Файл: Нематериальной мотивации.pdf

143
ИНСТРУМЕНТЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА
повышал производительность. Или другой пример из психологии: детей по- делили на несколько категорий, а затем одних только хвалили, других только ругали, третьих и ругали, и хвалили, а четвертых игнорировали, то есть вооб- ще не замечали. В итоге те, кого ругали или хвалили, развивались примерно одинаково, потому что получали обратную связь. А самыми отсталыми были те, кто не получал никакой обратной связи.
Иногда в подобном вакууме существуют и продавцы. Так что, когда мы при- ходим с аудитом системы продаж и начинаем с ними разговаривать — и с но- вичками, которые только что прошли адаптацию, и со «старичками», с которы- ми давно никто не разговаривал, — это воодушевляет продавцов!
ПОЗДРАВЛЕНИЕ
С ДНЕМ РОЖДЕНИЯ
И ГОДОВЩИНОЙ РАБОТЫ
Самый надежный способ запомнить день рождения жены — забыть
его хотя бы однажды.
Народная мудрость
Нет никакого смысла объяснять очевидное — всем и так понятно, что руково- дителю не стоит забывать поздравлять сотрудников с днем рождения и го- довщиной работы. Иначе он попадет в крайне неловкую ситуацию. Ведь кол- леги непременно будут поздравлять сотрудника! И мы делаем всё для того, чтобы как можно больше людей об этом узнали и поздравили, чтобы он услышал много теплых пожеланий и добрых слов от коллег.
y На главной странице корпоративного портала специально высвечива- ется список людей, у которых день рождения сегодня и завтра, а также годовщина работы в компании.
y В холле первого этажа напротив гардероба висит экран, на котором крутится не только реклама для клиентов, но и фотографии именин- ников с поздравлениями.

144 11. ВНИМАНИЕ ПЕРВЫХ ЛИЦ
Невнимание руководителя к значимой для человека дате может сильно его обидеть, и такие случаи были, поэтому приходилось на собраниях для ру- ководящего состава отдельно поднимать этот вопрос, проводить разбор поле- тов и объяснять, почему важно поздравлять своих людей.
Что касается первых лиц компании, то их влияние на рядовых сотрудни- ков порой сильно ими недооценивается.
НИКОЛАЙ ЛАЗАРЕВ
В своей повседневной жизни рядовые сотрудники нечасто видели нашего соб- ственника «вживую» — в основном наблюдали его на страницах рекламных материалов, в видеороликах либо публикациях деловых журналов, которые мы использовали в качестве инструментов продаж.
Когда я устроился на работу в далеком 2004 году — тоже видел его редко.
Но при этом каждая встреча почему-то врезалась мне в память. Даже по прошествии многих лет я могу воспроизвести их в голове настолько четко, будто они случились вчера.
Я помню, что самый первый короткий диалог произошел зимой на Масленицу, когда он вдруг подошел ко мне и порекомендовал надеть шапку, а потом минут пять рассказывал, почему это важно для здоровья и функционирования мозга. Но самым ярким и совершенно потрясшим меня эпизодом был момент, когда он позвонил по телефону и поздравил с днем рождения! САМ, ЛИЧНО!!! Мне! Обычному рядовому сотруднику!
Несмотря на то что нас разделяло несколько уровней управленческой ие- рархии. Позвонил, поздравил, озвучил добрые пожелания, сказал, что мой труд важен для компании! На меня это произвело неизгладимое впечат- ление!
МАКСИМ БАТЫРЕВ
Собственники и топ-менеджеры часто не догадываются, какое большое влияние они имеют на сотрудников компании. Есть целый ряд успешных примеров того, как первые лица начинали поздравлять сотрудников с днем рождения (а не только свое ближайшее окружение), и у тех чуть ли не кры- лья вырастали! Когда-то я тоже озаботился этим вопросом и дал задание помощнику ежедневно предоставлять список тех, кого нужно поздравить.

11. ВНИМАНИЕ ПЕРВЫХ ЛИЦ
ОБЕД С ДИРЕКТОРОМ
Внимание в наши дни — дефицитный ресурс, за который мы все боремся.
Кейт Феррацци, «Никогда не ешьте в одиночку…»
МАКСИМ БАТЫРЕВ
Будучи уже директором департамента продаж и членом совета директоров компании, я раз в месяц непременно ходил на обед с лучшим продавцом.
Для сотрудника лестно, когда большой босс идет с ним пообедать и погово- рить на те или иные темы. Для меня это полезно — посмотреть на текущую ситуацию глазами продавца, узнать его мнение по тем или иным вопросам, послушать, что на рынке происходит, как клиенты себя ведут и т. д.
Остальные, конечно же, завидуют, однако при этом прекрасно понимают, что им нужно сделать для того, чтобы пойти на обед с директором. Все честно и прозрачно.
ПУБЛИКАЦИЯ В СОЦСЕТЯХ
Пожалуй, это один из самых простых в реализации способов нематериаль- ного поощрения, который неизменно дает ощутимый эффект!
Речь идет о публикации в личной социальной сети руководителя (разме- щении «поста») текста с признанием заслуг лучших сотрудников. Требует денег? Нет! Привязано к результату? Да!
Причем этот инструмент касается не только первых лиц, но и линейных руководителей по отношению к их сотрудникам. Ведь каждому будет прият- но, если его руководитель публично напишет о нем несколько добрых слов, подчеркнет заслуги и даст понять, что гордится им! Если же публикацию сде- лает первое лицо компании, то по понятным причинам эффект будет еще сильнее. Но это нужно заслужить соответствующими результатами!
Задайте себе вопрос: как давно вы публиковали пост о достижениях своих сотрудников?
146

ИНСТРУМЕНТЫ ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
147
СОВМЕСТНОЕ ОБУЧЕНИЕ
Отличной формой поощрения отличившегося сотрудника, которая позволя- ет убить двух зайцев разом, может стать совместное обучение. Это когда соб- ственник или топ-менеджер не просто покупает билет, чтобы отправить че- ловека на обучение, а сам идет вместе с ним. Варианты могут быть разные: совместный поход на тренинг или мастер-класс, посещение выставки, фору- ма или отраслевой конференции.
С одной стороны, это полезно, поскольку позволяет узнать что-то новое, по- лучить свежие идеи для бизнеса, с другой — образует колоссальную добавлен- ную стоимость, в разы увеличивая ценность поощрения в глазах сотрудника!
«КРАСНАЯ КНОПКА»
Вспомните себя в те моменты, когда вас изнутри гложет какой-то важный для вас вопрос или проблема. Вы постоянно отвлекаетесь и думаете об этом, пытаетесь сосредоточиться на работе, но мысли сами собой возвращаются в тревожное русло. Какова ваша продуктивность в такие моменты? Наверня- ка намного ниже, чем обычно, когда вы в нормальном ресурсном состоянии.
Время от времени у каждого сотрудника возникает вопрос, который он не сможет или не захочет задать непосредственному руководителю, но который будет его изводить. Возможно, опасается поднимать эту тему. Либо считает нецелесообразным. Либо понимает: его руководитель объективно не имеет возможности с такими вопросами справиться в силу своих полномочий.
Или тема слишком деликатная, или что-то еще.
По этой причине мы предусмотрели возможность записаться на при- ем к директору по продажам через специальную форму на корпоратив- ном портале. Она получила неофициальное имя «красная кнопка», а на самом деле называлась «Записаться на прием». Каждый сотрудник депар- тамента продаж знал, что у него есть возможность в любой момент досту- чаться до самого верха.

11. ВНИМАНИЕ ПЕРВЫХ ЛИЦ
Тем, кто записывался на прием, с самого начала сообщалось о том, что со- держание предстоящего разговора будет передано его непосредственному руководителю — то есть у директора по продажам не будет никаких секретов от своей управленческой команды. Так мы с самого начала пресекали любую возможность прыгать через голову, чтобы жаловаться или «стучать». Однако на практике не было такого, чтобы сотрудник после озвученного предупреж- дения вдруг пошел на попятную и отменил разговор.
Шквала обращений тоже не было — обычно всего несколько в месяц. Веро- ятно, люди понимали, что по пустякам пользоваться такой возможностью не стоит.
Вопросы были разными. Они могли касаться перспектив карьерного роста, текущего финансового положения сотрудника, каких-то непростых жизненных обстоятельств, взаимоотношений внутри коллектива, у чело- века могли быть какие-то страхи или сомнения, связанные с работой, либо возникали нестандартные ситуации, из которых сложно было най- ти правильный выход, и т. д., и т. п.
Некоторые вопросы удавалось «разрулить» сразу же. Какие-то не получа- лось решить вообще, потому что они выходили за допустимые рамки уча- стия компании в жизни сотрудников. Но даже в этом случае человек получал слова поддержки и понимал, что он ценен для компании.

Единственная известная мне скала, которая
остается устойчивой, единственная известная
мне организация, которая работает, — это семья.
Ли Якокка, один из самых знаменитых топ-менеджеров
в истории мирового автопрома
12
звестная мне скала, которая
чивой, единственная известная
, которая работает, — это семья.
амых знаменитых топ-менеджеров
автопрома
СОЮЗНИКИ
В СЕМЬЯХ
ИНСТРУМЕНТЫ
ОБЪЕДИНЯЮЩЕГО ХАРАКТЕРА
День открытых дверей
ИНСТРУМЕНТЫ
ПЕРСОНАЛЬНОГО ХАРАКТЕРА
Встреча с родственниками
Благодарственные письма родителям

150
ДЕНЬ ОТКРЫТЫХ ДВЕРЕЙ
Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.
Поговорка
Кто влияет на наших сотрудников сильнее всего за пределами рабочего про- странства? Ответ очевиден: самые близкие люди. В первую очередь их му- жья, жены, родители. От того, как они относятся к нашей компании, зависит, как долго сотрудник у нас проработает. Варианта может быть три.
1.
Близкие сотрудника хорошо относятся к его работе в нашей компа-
нии. Это лучший вариант. Он означает, что близкие — наши союзники, они будут поощрять человека держаться за работу и не дадут принять необдуманное импульсивное решение уволиться, когда «всё достало»
(а стрессовые ситуации время от времени случаются с каждым).
2.
Близкие относятся нейтрально. Они не сформировали однозначного отношения к нашей компании, а значит, маятник в любой момент мо- жет качнуться как в позитивную сторону, так и в негативную.
3.
Близкие негативно относятся к нашей компании. Это плохо. Из са- мых добрых побуждений они будут настраивать сотрудника на смену ра- боты, постоянно «жужжать» над ухом, при каждом удобном случае пенять на компанию, замечать ее несовершенства, а каждую неприятность разду- вать до масштабов катастрофы и использовать как аргумент «против».
Наша задача — укреплять веру «союзников», перетягивать на свою сторо- ну «нейтральных» и развеивать страхи и опасения наших «противников», меняя их отношение в лучшую сторону.
Поставьте себя на место человека, который никогда не был в нашей компа- нии и не видел, как у нас все устроено и какие люди работают. На чем будет строиться его представление? Ответ: на обрывочных сведениях, мнениях ка- ких-то знакомых, отзывах в интернете, рассказах, вырванных из контекста, а также его собственных стереотипах. А стереотипы о продавцах оставляют желать лучшего: «барыги», «впаривальщики», негодяи с долларами в глазах и т. д., и т. п. (причины мы уже разбирали, обсуждая идеологию профессии).
Иными словами, в ситуации, когда человек о нас толком ничего не знает, в его голове образуется вакуум. А вакуум всегда заполняется не тем, чем нужно.