Файл: Иствуду Атватеру душевно щедрому человеку, гуманисту и мудрецу.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 623
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
171
длине линии А, Помощники экспериментатора часто давали неверные ответы. Результаты эксперимента показали, что испытуемые просто следовали мнению подставных лиц.
Сначала помощники экспериментатора давали правильные ответы, а потом переходили на ошибочные. По мнению Эша, испытуемый (или испытуемая) должен был полагаться на себя и не идти на поводу. К своему удивлению, Эш обнаружил, что многие испытуемые отвечали «конформно», т.е. признавали правильными заведомо неверные суждения. Эш обнаружил, что из 123 испытуемых 94 человека, или 76% дали ошибочные ответы хотя бы один раз. В среднем испытуемые давали ошибочный ответ «заодно» с помощниками экспериментатора в четырех пробах из 12. Эш заключил, что в американском обществе конформистская тенденция сильно выражена, даже если задача проста и ничто не принуждает к конформности.
Исследование показало, что американцы часто действуют как конформисты
После первой работы Эша исследователи выявили обстоятельства, содействующие и препятствующие развитию конформности. Оказывается, мы наиболее склонны к конформному поведению, когда объем группы составляет около четырех человек (Tanford & Penrod, 1984) и в ней отсутствуют другие нонконформисты (Asch, 1956). Данная закономерность справедлива не для всех групп. Интересно, что группа Акари была большой по величине, но сохраняла значительное влияние на своих членов.
Важно также помнить о различиях в степени конформности, обусловленных принадлежностью людей к той или иной культуре. Несмотря на данные Эша, большинство американцев проявляют независимость и автономность (обособленность), позволяющие избегать конформности. Однако существуют культуры, в которых взаимозависимость (interdependence) ценится; в этих культурах конформность является неотъемлемой частью общественного устройства. Это культуры Японии,
Зимбабве и Ливана (Р.В. Smith & Bond, 1993).
Уступчивость (compliance) – другой пример социального влияния. Уступчивость можно определить, как изменение в поведении в ответ на прямое требование другого лица сделать это.
Уступчивость, как и конформность, – это повседневное явление. Когда преподаватель просит вас сесть по местам, чтобы можно было начать лекцию, вы с готовностью выполняете его просьбу. Когда мать зовет обедать, вы обычно приходите к столу. Когда вы просите соседку по общежитию одолжить зонтик, она, как правило, соглашается, демонстрируя свою уступчивость. Отметим, что мы можем казаться уступчивыми на людях, но не соглашаться с тем же требованием в частной обстановке, как это имеет место и в случае конформности.
Существуют условия, при которых мы особенно готовы к уступкам. В целом, американскому обществу свойственна норма взаимности (norm of reciprocity). Это неписаное правило предполагает ответное поведение в отношении лица, оказавшего вам услугу. Одолжив у соседки по комнате зонтик, вы как бы обещаете одолжить что-то ей в случае необходимости. Если компания по изготовлению
172
продуктов устраивает презентацию с бесплатной раздачей, вы чувствуете себя обязанными купить продегустированный продукт за деньги.
Другой способ выявления уступчивости – это провокация (ingratiation), или создание впечатления в своей полной зависимости от других, требование особой любви и уступок в отношении своих просьб.
Лесть (flattery) также является формой провокации, используя которую льстец рассчитывает впоследствии получить какую-то выгоду для себя. Еще одна разновидность провокации – выступление в защиту оратора. Если кто-то публично его поддерживает, этот человек, тем самым приобретает симпатию оратора. Согласие с мнением (opinion conformity) также имеет место, когда кто-либо неоднократно соглашается с высказанной точкой зрения. Впоследствии такой человек может попросить об услуге, рассчитывая на хорошее мнение о себе, сформированное поддакиванием.
Иногда уступки можно добиться, используя метод «двух шагов». Существуют его различные варианты; один из них, называемый решительный отказ (door-in-the face effect), мы сейчас рассмотрим. Сначала вы просите о чем-то непомерном (Cialdini, 1988). Когда вам отвечают отказом, вы высказываете свое истинное желание – не такое трудноосуществимое и более разумное. Не желая показаться твердолобым и упрямым, «благодетель» может согласиться на второе, меньшее требование.
Представьте себе, что ваш приятель просит одолжить ему новую дорогую машину, чтобы произвести впечатление на свою очередную знакомую. Еще не накатавшись на своей новой машине, вы, скорее всего, откажете ему. После этого приятель для тех же целей попросит у вас 20 долларов, и эту просьбу вы, возможно, выполните.
Существует еще и другой способ провоцирования уступчивости – выражение недовольства.
Исследования показывают, что выражение недовольства является умеренно успешным методом получения уступок. Aliske и др. (1992) просили студентов в специальном дневнике отмечать все свои жалобы. Зафиксированные жалобы были распределены по трем категориям. Желание «выплеснуть раздражение» было наиболее типичным; второе место заняли жалобы, имевшие целью получение услуги, сочувствия или информации; третья категория включала жалобы-желания по поводу изменения чужих установок или поведения. В целом жалобы приводили к получению уступок со стороны слушателей, к которым они были адресованы, примерно в 25% случаев. Наиболее эффективными были непрямые жалобы.
Как можно видеть, провокация и метод двух шагов («решительный отказ») являются, скорее, манипулятивными техниками достижения уступок (манипуляция здесь: намеренное влияние человека на других в целях достижения его целей). Также можно убедиться, что уступчивость проявляется не всегда. Авторы учебника вовсе не предлагают использовать манипулирование и жалобы для выполнения ваших желаний. Мы, скорее, надеемся, что вы сможете распознавать эти техники, когда они будут применяться в отношении вас. Тем самым, вы сможете принять верное решение, и осознанно пойти на уступки.
Послушание (obedience) предполагает выполнение прямого распоряжения или команды. Команды обычно исходят от лиц, обладающих правом настаивать на их выполнении в случае возможного отказа.
Может быть, вы подумали об армейских офицерах, чьим приказам подчиняются солдаты.
Последователи Оту полностью подчинялись ему; однако все ли люди так раболепны? Интересно, что многие американцы подчиняются различным авторитетам. Склонность к подчинению демонстрируют классические исследования покорности.
В 1974 г. Стенли Милгрэм (Milgram) опубликовал свою драматическую работу «Подчинение авторитету» (Obedience to Authority). В этой книге он подробно описал серии исследований подчинения авторитетам, потрясшие психологический мир. Представьте, что вы участвуете в эксперименте
Милгрэма. Вас вводят в комнату и представляют мистеру Уэлласу, приятному пожилому человеку, который должен в эксперименте быть «учеником». Вы же должны быть «учителем». Мистер Уэллас должен заучить ряд слов. Каждый раз, когда он ошибается, вы должны ударить его электрическим током. Вам обоим говорят, что это болезненно, но безвредно. После каждой ошибки вы должны увеличивать силу удара на одну позицию. Первая позиция соответствует силе удара в 15 вольт и называется «слабый удар»; последняя – 450 вольтам и обозначается как «крайняя степень», или «XXX»,
При этом вы не знаете, что в действительности вы не наносите никаких ударов, а мистер Уэллас – это
помощник экспериментатора, получивший инструкции относительно своего поведения.
Когда вы включаете генератор, вы слышите стоны мистера Уэлласа. Иногда он отказывается продолжать работать, ссылаясь на боли в сердце. Наконец, мистер Уэллас замолкает. Каждый раз, когда
173
вы осведомляетесь у экспериментатора (авторитета) о состоянии мистера Уэлласа, экспериментатор заставляет вас продолжать. Экспериментатор напоминает вам, что несмотря на свою болезненность, удары тока безвредны. Экспериментатор требует, чтобы вы продолжали.
Наиболее драматичным и обескураживающим в этом исследовании было то, что под нажимом экспериментатора 65% американских испытуемых прошли все уровни наказания вплоть до 450 вольт.
Конечно, можно было истолковать эти результаты таким образом, что испытуемые были психически ненормальными или агрессивными людьми. Милгрэм обнаружил, что все испытуемые были здоровы и что даже женщины били током «ученика» почти наравне с мужчинами.
Что приводит к такому пугающему и слепому послушанию? Что может его уменьшить? Милгрэм и другие (например, Stone, Ledere, & Christie, 1993) предположили, что существует такой личностный фактор, как преклонение перед авторитетом (authoritarianism). «Авторитарные личности»
(autoritarians) подчиняются авторитетам, но проявляют агрессию в отношении подчиненных. Они косны, догматичны, консервативны, склонны к карательным мерам и разделяют расовые и националистические предрассудки. Однако существуют обстоятельства, уменьшающие степень подчинения авторитетам. Когда экспериментатор (авторитетное лицо) выглядит менее официально
(например, снимает лабораторный халат) и располагается вдалеке от испытуемого, и, если «ученик» находится рядом или касается «учителя», тот наказывает «ученика» менее сильно.
Еще один процесс, происходящий в группе – это уклонение (social loafing). Известно, что при совместной деятельности каждый из членов группы развивает меньшее усилие по сравнению с работой в одиночку (Weldon & Gargano, 1988). Если, например, попросить человека украсить холл в студенческом общежитии или поаплодировать спортсмену, он сделает это с большей энергией, чем если бы он работал в группе. Фактически чем больше группа, тем меньше степень участия каждого из ее членов в общем деле.
Степень выраженности данной тенденции уменьшают определенные факторы (Karau & Williams,
1993). Когда люди знают, что их деятельность будет оцениваться, когда задача важна или значима, когда достаточно вероятен неуспех или когда работа каждого члена группы будет рассматриваться в отдельности, уклонение будет минимальным. Также существуют культурные различия в степени выраженности данного явления. По общему мнению, американское общество – это общество
индивидуалистов. Предполагается, что люди в нем независимы и автономны, поэтому они менее склонны к групповым усилиям. В более коллективистских обществах (collective societies), в которых групповое усилие ценится, эффект уклонения возникает с меньшей долей вероятности.
Коллективистские общества более типичны для восточных культур, например, китайской, японской или тайваньской.
Полярность групповых решений
Люди часто работают в группах, принимающих решения, основанные на согласовании мнений. В
1964 г. Kogan и Wallach сравнивали процесс принятия решения индивидом и группой. В их исследовании испытуемым давались серии социальных дилемм (ситуаций необходимости выбора из двух более или менее нежелательных возможностей); при этом требовалось найти способ разрешения противоречий. Варианты решений различались по степени риска. Например, участники должны были решить, можно ли проверять новые медицинские препараты на умирающих пациентах. Авторы обнаружили, что группы принимают более рискованные решения, чем отдельные люди. Они назвали это явление
1 ... 21 22 23 24 25 26 27 28 ... 54
сменой уровня риска (risky shift). По мнению исследователей, в группе люди чувствуют меньшую ответственность в отношении риска принимаемого решения. Чувство меньшей ответственности, переживаемое в группе, известно как диффузия ответственности (responsibility
diffusion).
Последующее исследование (Myerse & Arenson, 1972) показало, что некоторые группы принимают более консервативные решения, чем отдельные люди. Другими словами, группы с большей вероятностью меняют уровень риска решения (в ту или иную сторону). Данный эффект полярности
групповых решений (group polarization effect) графически представлен в илл. 8.4.
174
Илл. 8.4. Явление полярности групповых решений.
Часто группы принимают более экстремальные (необычные, крайние) решения
(консервативные или рискованные), чем отдельные индивиды.
Одной из причин, определяющих осторожность или рискованность решений группы, являются культурные различия. Так, в африканских культурах осторожность предпочитается риску. В американской культуре риск и бравада ценятся выше осторожности (Cologor, 1977). Вы также очень много времени проводите в различных группах. Знание подобных явлений, возможно, поможет вам обнаружить их в действительности, а также принять наиболее правильное из возможных решений.
Лидеры и ведомые
Почти в каждой группе кто-то становится лидером (главой, заправилой). Комитеты выбирают своих руководителей; корпорации утверждают президентов, кандидатуры которых выдвигаются советом директоров; в некоторых странах правят диктаторы, захватившие единоличную власть. Исследование показало, что группы, имеющие лидера, работают эффективнее групп без лидера (De-Souza & Klein,
1995). Как выдвигаются лидеры и какие качества обеспечивают успешное лидерство? Ответить на эти вопросы непросто, поскольку каждая ситуация отлична от предыдущей. Ниже мы просто познакомимся с данными, существующими в литературе. Сначала рассмотрим, откуда лидеры появляются.
Исследователи не имеют определенного мнения по вопросу о том, почему одни люди становятся лидерами, а
другие – нет. Не все лидеры обладают одними и теми же качествами
Теория великого человека
Обладал ли Оту определенными чертами, которые помогли ему стать лидером? Самой ранней теорией лидерства была теория великого человека (great man theory). Согласно этой теории, великий лидер рождается с определенным набором черт. Если они у него или у нее есть, этот человек может стать лидером. Если их нет, значит, человеку не повезло. Исследователи предположили, что можно было бы выявить общие черты известных политических лидеров. Именно это выявил Simonton (1987).
Из различных источников он получил информацию о президентах США, начиная от личностных черт и кончая демографическими и образовательными признаками. Из 100 характеристик только три были связаны с успешностью работы этих людей в качестве президентов. Одним из признаков был размер семьи, другим – рост и третьим – количество опубликованных книг. Президенты, как правило, рождались в небольших семьях и были высокого роста. Не было обнаружено личностных свойств, значимо коррелировавших (статистически связанных) с качеством работы президентов. От теории
175
великого человека отказались в пользу других представлений о лидерстве.
Фактор случайности
Согласно другой теории, лидерами людей делает ситуация, в которой они оказываются. Иначе говоря, если вы в нужное время окажетесь в нужном месте, вы, возможно, станете лидером. Если вы сидите во главе стола, а остальные – по его краям, возможно вас признают лидером группы. Это действительно может произойти, однако будет зависеть и от самого человека; к тому же председательствующий за столом становится лидером не всегда. Любопытно, что женщины, сидящие во главе стола в смешанных группах, не становятся их лидерами (Porter, Geis, Cooper, & Newman, 1985).
Только в чисто женских группах женщина, занимающая указанную позицию, становится лидером.
Теория взаимодополняющего лидерства
В настоящее время наиболее популярна теория лидерства, рассматривающая личностные и ситуативные факторы одновременно. Другими словами, теория предполагает, что лидером может стать особый человек, оказавшийся в особом положении. Это теория взаимодополняющего лидерства
(contingency theory of leadership) Филлера (Fiedler, 1978). Фидлер выделяет две стороны, или два стиля лидерства, известные как «ориентация на людей» и «ориентация на задачу». Способ их оценки представлен в илл. 8.5. Лидеры, ориентированные на людей (отношения) (people- or relationship-
oriented leaders), сосредоточивают внимание на чувствах членов группы и их взаимоотношениях.
Лидеры, ориентированные на задачу (task-oriented leaders), прежде всего, озабочены качеством и сроками выполнения работы. Фидлер «измерил» оба эти стиля руководства, попросив лидеров описать наименее ценимого ими сотрудника. Интересно, хотя и не неожиданно, что лидер, ориентированный на людей, видел в коллегах хорошее вне зависимости от их трудовых достижений. Деловой лидер, больше заинтересованный в деятельности, чем в людях, проявил сильные отрицательные чувства в отношении сотрудников, плохо выполнявших свою работу. Илл. 8.5 представляет шкалу типов лидерства Филлера.
Ситуации, в которых каждый из лидеров наиболее успешен, различны. Конечно, задача может быть очевидна, а отношения между членами группы – благоприятны. Такие ситуации Фидлер назвал хорошо контролируемыми (в отличие от ситуаций с низкой или средней степенью контроля). Лидеры, ориентированные на людей, наиболее эффективны в ситуациях со средней степенью контроля. Фидлер настаивает, что стиль лидерства должен соответствовать ситуации (см. илл. 8.6).
Илл. 8.5. Определение стиля лидерства по Шкале Фидлера
Инструкция: Оцените вашего худшего сотрудника по степени выраженности следующих свойств, отмечая крестиком одну из позиций шкалы. Предпочтительнее первые впечатления.
Оцените вашего лучшего сотрудника по той же шкале. Предпочтительны первые впечатления. Постарайтесь, что бы ваши прежние оценки не повлияли на нынешние решения (не прибегайте к сравнению до построения оценок).