Файл: Иствуду Атватеру душевно щедрому человеку, гуманисту и мудрецу.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 03.12.2023
Просмотров: 640
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
176
И с т о ч н и к : Fiedler, F. (1967) A theory of leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill.
Илл. 8.6. Зависимость успешности групповой деятельности от ориентации лидеров на людей
или на задачу
И с т о ч н и к : Адаптировано по Fiedler. F. (1967). A theory of leadership effectiveness. New
York: McGraw-Hill.
Существуют ли доводы в пользу ситуативной теории? Были обследованы администраторы колледжа с целью определить стиль их лидерства и уровень контроля над ситуацией (Chemers, Hays, Rhoderwalt и
Wysocki, 1985). Стилями, конечно, были «ориентация на людей» и «ориентация на задачу». Уровень контроля мог быть «низким», «промежуточным» и «высоким». Как и предполагалось, администраторы, стиль лидерства которых не соответствовал ситуации, сообщали о наивысшем уровне профессионального стресса, пропускали больше рабочих дней и имели проблемы со здоровьем.
Гендерные роли и лидерство
Существуют, по крайней мере, два всесторонне изученных фактора, имеющих отношение к лидерству, – это пол и культура. Сначала рассмотрим тендерные исследования (посвященные признакам половых различий). Ведущие специалисты в этой области Элис Игли (Eagly) и ее коллеги провели мета-анализ (см. ниже) исследований в данной области и обнаружили различия как в манере поведения женщин- и мужчин-лидеров, так и в способе реагирования на их стилевые особенности со стороны подчиненных. Мета-анализ (meta-analysis) – это статистическая процедура, позволяющая оценить одну и ту же переменную, или фактор, по многим исследованиям. В исследовании Игли такой переменной был фактор пола.
В одной из работ Игли и Джонсон (1990) обнаружили, что мужчины и женщины склонны руководить по-разному, а именно – женщины демократичнее мужчин. Женщины также в большей степени склонны советоваться с подчиненными, использовать более обширные системы связей и делиться информацией
177
и полномочиями с коллегами (Helgeson, 1990). Исследователи настаивают, что женщины как деловые лидеры во всех отношениях не уступают мужчинам, поскольку именно по этому критерию организации отбирают и обучают руководителей.
Если женщины успешны не менее мужчин, почему так мало женщин – лидеров? Это общественное явление помогают объяснить, по крайней мере, два обстоятельства. Игли и Клонский (1992) в другом обзоре литературы отметили, что женщин-лидеров оценивают несколько менее позитивно, чем мужчин.
По мнению Батлер и Гейса (1990), это особенно справедливо для тех случаев, когда оценка осуществляется мужчинами. По-видимому, то же самое происходит, когда женщина-лидер оценивается в маскулинной манере, например, с точки зрения ориентации на задачу и авторитарности (Eagly et al.,
1992). Другая причина, по которой немногие женщины достигают лидерских позиций, – это, возможно, конфликт профессиональных и семейных ценностей, переживаемый ими в силу давления со стороны общества (Crosby, 1991). Хотя большинство женщин работают, привычнее видеть их по телевизору в роли домохозяек (Levell,1993). К тому же женские журналы чаще публикуют статьи по кулинарии и товарам для дома, чем по карьере (French, 1992).
Культура и лидерство
Объем публикаций по проблеме культуры и лидерства постоянно растет, во-первых, в силу большого разнообразия рынка рабочей силы в США, а, во-вторых, потому что в различных культурах отмечены различные стили лидерства и ожидания в отношении лидеров (Moorhead & Griffin, 1995). Одной из важнейших сторон лидерского, или управленческого, стиля является степень удаленности от власти
(power distance). Предполагается, что право членов группы на власть и авторитет определяется их позицией внутри группы. В культурах с высокой степенью удаленности от власти лидер принимает решения, поскольку он (она) имеет право это делать. Подчиненные принимают свою удаленность от власти и ждут от лидеров авторитарного, в чем-то опекающего, поведения. Подчиненными также признается право лидеров жить по особым законам и наслаждаться благами, недоступными всем прочим. Примерами культур с большой удаленностью от власти являются Мексика и Индия. В культурах со средней удаленностью, например, в США и Италии, подчиненные допускают, что к ним могут обратиться за советом, однако, иногда допускают и авторитарное поведение. Они также предполагают единство закона для всех, хотя и не отрицают некоторых различий между «высшими» и
«низшими», т.е. различий статусных. В культурах с малой удаленностью от власти подчиненные ожидают, что их мнение будет учитываться при решении большинства вопросов; предпочитают демократический стиль лидерства, основанный на сотрудничестве, и часто протестуют, если высокопоставленные лица превышают свои полномочия или злоупотребляют статусными привилегиями. Нормы считаются едиными для всех. Примерами подобных культур являются Дания и
Израиль (Adler, Dokter, & Redding, 1986).
Когда группы сбиваются с пути
24 мая 1995 г. Сара и Генри получили печальное известие, что их сын Рой умер. Акари осуществили массовое самоубийство на второй день после не наступившего, согласно их ожиданиям, конца света.
Акари действовали в причудливой и непродуктивной манере. К сожалению, история знает многие примеры неудачной работы групп. Это, например, трагедия вторжения на Кубу при Джоне Кеннеди, случаи крайней жестокости во Вьетнаме, взрыв космического корабля «Шаттл» (Moorhead, Ference, &
Neck, 1991). Можно привести и другие примеры печальных групповых процессов. К счастью, многие группы работают успешно. Надо отдать должное большинству президентов США и членам их кабинетов за достигнутые ими успехи. Комитеты в студенческих городках также могут быть очень полезными. Благотворительные общества на своих мероприятиях часто собирают огромные средства.
Рассмотрим некоторые процессы, ухудшающие принятие решений и деятельность социальных объединений.
Групповое мышление и сектантство
Администрацию Джона Кеннеди многие американцы сравнивали с Круглым столом короля Артура; однако, в первые годы положение Кеннеди было достаточно шатким. Одной из вопиющих ошибок было
178
вторжение на Кубу. Молодой Кеннеди хорошо осознавал связь Фиделя Кастро с коммунистами
Советского Союза. Президент и его советники рассматривали Кастро и Кубу как источник возможной угрозы Америке. Эта сплоченная команда самостоятельно приняла решение провести операцию на
Кубе. Служба ЦРУ подготовила небольшую группу кубинских эмигрантов и высадила их на кубинском побережье, чтобы те организовали массовое выступление против Кастро. Силы Кастро быстро справились с десантом, заставив повстанцев отступить или уничтожив их физически.
Латиноамериканские соседи выразили возмущение и тревогу по поводу того, что себе позволили
Соединенные Штаты в отношении Кубы. К сожалению, эта трагедия еще больше сблизила Кубу с
Советским Союзом.
«В чем Кеннеди и его советники поступили неправильно?», – вопрошают историки. Психолог Ирвин
Дженис (Irving Janis, 1982) дает ответ на этот вопрос исходя из концепции группового мышления
(groupthink). Признаки группового мышления появляются, когда группу в первую очередь начинают волновать сохранение согласия и поддержание сплоченности, а не выдвижение новых идей. Концепция группового мышления была видоизменена (Neck Moorhead, 1995). Согласно их точке зрения, в одной и той же группе признаки группового мышления могут обнаруживаться при принятии одних решений и отсутствовать при принятии других.
Предпосылки группового мышления. Процесс превращения группы в секту начинается, когда она очень сплочена и представляет ценность для своих членов. Другими словами, люди стремятся быть членами группы. Разумеется, кабинет молодого популярного президента Кеннеди был престижным.
Группа начала изолироваться; это также справедливо в отношении кабинета Кеннеди, члены которого из соображений безопасности хранили свою тайну как можно дольше. Лидер такой группы авторитарен, что обеспечивает контроль за принятием решений. Для советников не было тайной, что Кеннеди нравится идея вторжения. Кроме того, кабинет был создан недавно, и еще не были выработаны стандартные процедуры обсуждения столь важных вопросов. Акари тоже стремились полностью избегать внешнего влияния. Сам Оту признавал только свое собственное мнение, особенно в планировании массового самоубийства на следующий день после ожидаемого конца света.
Признаки группового мышления. Дженис описал для нас признаки группового мышления. Узнав о них, вы сможете обнаружить появление этой тенденции и не допустите опасных решений. К несчастью,
Кеннеди и его советники не осознавали происходящего и не понимали, что действовали, как сектанты.
Одним из признаков группового мышления является кажущаяся неуязвимость группы. Группа сплочена, и ее члены верят в свою непобедимость; они просто «не могут ошибаться». Никто не хочет выступать против группы и разрушать ее сплоченность. На практике несогласные быстро изгоняются или их вынуждают подчиниться групповым чувствам. В Акари члены группы подвергались физическому наказанию: ударам или погружению в яму с нечистотами. Лиц, взявших на себя роль борцов с отступниками, Дженис назвал хранителями идей (mindguards) Когда Сара и Генри познакомились со странным культом, который исповедовал их сын, начальство сообщило им, что Акари имели специальных членов, следивших за осуществлением наказания в отношении провинившихся членов группы В любой группе сектантского толка члены следят за своим поведением самостоятельно; это свидетельствует о практически полном отсутствии разногласий Поскольку ересь постепенно исчезает, группа убеждается в своей моральной правоте. Группа также убеждена в своем полном единодушии. Единомыслие и вера в собственную праведность укрепляются с помощью стереотипов, вырабатываемых в отношении аут-групп (оппозиции). Члены группы могут считать оппозиционеров ленивыми, тупыми или неспособными. В случае высадки на Кубу стереотипы были выработаны в отношении кубинцев. Для Акари оппозицией были жители внешнего мира.
Последствия группового мышления. Итак, вы поняли, что группа превращается в секту из-за неправильности процесса принятия решений. Ошибочность хода принятия решения может зависеть от различных причин. Обычно группа обсуждает одну или две идеи, поскольку ее члены оказываются не в состоянии рассмотреть все возможные решения. В отношении избранного решения группа не рассматривает все предполагаемые риски; это также грубая ошибка. Тем самым группа избегает обсуждения избранной линии поведения. Она также не разрабатывает резервных планов на случай нежелательного развития событий Для Кеннеди и его советников это означало отсутствие плана спасения повстанцев в случае неуспеха операции. Таким образом, групповое мышление – это коварный
179
и опасный процесс, которого следует избегать.
Предотвращение тенденций группового мышления. К счастью, развитие группового мышления можно предотвратить. Для этого необходимы открытые обсуждения и критика. Возможно, группа найдет себе официального «адвоката дьявола»* или лидер группы станет приветствовать противоположные мнения и открытые прения по каждой альтернативе. Для увеличения числа вариантов можно создать подгруппы, разрабатывающие свои независимые планы решения проблемы После выработки альтернатив можно повторно вернуться к обсуждению. Работая таким образом, группа имеет возможность пересматривать свою позицию и высказывать сохраняющиеся сомнения. При этом лидер также должен (или должна) воздерживаться от высказывания своего мнения, чтобы не помешать возникновению новых идей. Последняя рекомендация – это приглашение сторонних экспертов.
Присутствие третьей стороны предотвратит изоляцию группы, и ее члены смогут принимать решения, основываясь на более полной информации. Итоги обсуждения проблемы сектантства подведены в табл.
8.1.
* «Адвокат дьявола» (лат. advocatus diaboli) – в Средние века – духовное лицо, которому поручалось выступать с возражениями во время церемонии канонизации святого в Ватикане (ирим. перев.).
Таблица 8.1
Групповое мышление: его признаки и способы преодоления
Признаки
Последствия
Способы преодоления
Кажущаяся неуязвимость
Принятие ошибочных решений
Приглашение «адвоката дьявола»
Группа «не может ошибаться»
Обсуждение только одной или двух идей
Создание подгрупп
Появляются «хранители идеи»
Не обсуждаются риски, связанные с принятием решения
Полное обсуждение каждой альтернативы
Ложное чувство единодушия
Нет запасных планов на случай непредвиденных обстоятельств
Лидер должен (а) воздерживаться от высказывания своего мнения
Стереотипизация отрицательных мнений в отношении аут-групп
Слабая связь со средой
Приглашение внешних экспертов.
Организация повторной встречи
И с т о ч н и к : Адаптировано по Janis, Irving. Victims of Groupthink. © 1972 by Houghton Mufflin Company.
Конфликт
Мы верим в способность групп справляться с конфликтами. Тем не менее каждый из нас, вероятно, может привести примеры внутри- или межгруппового конфликта. Когда Рой позвонил своим родителям и сказал, что присоединился к Акари, его родители были потрясены. Они грозили прекратить поддерживать его материально и лишить права наследования фермы. Открытые разногласия между
Роем и его родителями – это пример внутригруппового конфликта. Проявлением межгруппового конфликта можно назвать насмешки некоторых студентов университета над Акари.
Положительная сторона конфликта. Конфликт не обязательно приносит только вред (Worchel &
Lundgren, 1991). Он позволяет нам проверить и оценить себя, других людей и проблемы, с которыми мы столкнулись. Конфликт требует от нас творческих ответов и решений. Конфликт может также привести к положительным общественным изменениям. Вспомним, например, беспорядки в США в 50-х годах в защиту афроамериканцев и других расовых меньшинств. Конфликт может также повысить сплоченность группы. Таким образом, конфликт – это не всегда плохо.
Следствия конфликта. Многие из нас не одобряют конфликты. Одна из причин антипатии – это
«ничья», нулевой результат (non-zero sum). Иначе говоря, для индивида или группы победа в конфликте – это одновременно и выигрыш и утрата. То же самое справедливо и для противоположной стороны. Обычно в войне одно государство объявляется победителем, а другое – побежденным. Однако они оба понесли экономические потери и человеческие жертвы.
Обычно конфликты возникают из сложного клубка мотивов (mixed motives). Иначе говоря,
«запускают» конфликт несколько несовпадающих мотивов. Индивиды и группы обычно не просто
180
хотят победить в конфликте. Иногда они надеются причинить боль, унизить или наказать другую сторону или заставить ее нести большие потери по сравнению со своими собственными. Конфликты не только неприятны, они сложны и часто затруднительны. Еще одна важная проблема, связанная с конфликтом, – его склонность к разрастанию и выходу их из-под контроля. Другими словами, стоит только начать (Worchel & Lundgren, 1991).
В разрастание конфликта вносят вклад многие обстоятельства (Rubin, Pruitt & Kim, 1994). Одно из них – это угроза. Когда одна группа или партия угрожает другой, противоположная сторона переходит к тому же. Так, в случае международного конфликта, если одна страна угрожает вторжением, противник реагирует контратакой или обещает отомстить. Классическое исследование Мортона Дейча и Роберта
Краусса (Deutsch & Krauss, 1960) показало, что люди часто используют провоцирующие слова и угрозы, несмотря на то, что это может повредить им самим. Возможно, угрозы применяются в надежде быстро разрешить конфликт; к тому же они просты в употреблении. Для исследования явлений конфликта Дейч и Краусс использовали игру «Грузовики Акме» (илл. 8.7). В игре, как и в реальной жизни, участники располагали «преградами» (что применительно к конфликту соответствует угрозе), которые можно было использовать по своему усмотрению. Если дорога с односторонним движением оказывалась перекрытой (угроза), партнер (или партнерша) игрока не могли перемещать по ней (кратчайший путь) свой грузовик. В ходе игры нужно было как можно скорее провести грузовик от старта до финиша.
Дейч и Краусс обнаружили, что с введением «преград» (угроз) характер игры резко менялся, и сотрудничество в ней заметно сокращалось.
Вспомним, что, когда Рой рассказал родителям о вступлении в Акари, Сара и Генри стали ему угрожать. В ответ он также стал грозить прервать с родителями все отношения. С ростом обоюдных угроз и нарушением обещаний снижается доверие. Не удивительно, что, разрастаясь по спирали, конфликт выходит из-под контроля. Так, Сара и Генри больше ничего не слышали о сыне, пока не пришло известие о его самоубийстве.
Разрастанию конфликта также содействуют стереотипы (привычные системы представлений) и предубеждения в отношении противоположной стороны. Такое специфическое восприятие очень легко делит участников конфликтующих групп на «нас» и «их», или ин-группы и аут-группы. В основе противопоставления, в частности, лежит базовая ошибка атрибуции (fundamental attribution error).
Когда вы становитесь жертвой базовой ошибки атрибуции, вы сосредотачиваетесь не на особенностях ситуации, а на личностных чертах противника. Если во время развода один из супругов угрожает другому прекращением заботы о ребенке, тот, скорее, плохо оценивает обидчика, чем задумывается над ситуацией в целом, вызвавшей подобную угрозу (например, неудачный день на работе или усталость).
Если отрицательный образ сформировался, его будет поддерживать механизм самореализующегося
пророчества (self-fulfilling prophecy). Самореализующееся пророчество – это превращение ожиданий в реальность благодаря собственным действиям человека. Если один из супругов угрожает перестать выплачивать деньги, другой может разозлиться и тоже станет угрожать. Ответные угрозы приведут к новым угрозам и нежелательному поведению со стороны первого супруга. Разрастание конфликта часто выводит его из-под контроля.
181
Илл. 8.7. Игра «Грузовики Акме», использовавшаяся в исследовании влияния угроз на
развитие сотрудничества
И с т о ч н и к : Deutsch, М. & Krauss, R. М. (1960). The effect of threat upon interpersonal bargaining. Journal of Abnormal and Social Psychology, 61, 181 – 189.
Вот еще одна причина конфликта: если мы заняли определенную позицию, для ее сохранения мы продолжаем тратить время и энергию. Интересно, что когда процесс утрат начат, люди не склонны его останавливать. Растрачивание в тяжелой ситуации массы времени, энергии и денег называется
эффектом «попадания в ловушку» (entrapment) (Brockner & Rubin, 1985). Он проявляется, когда ошибочный курс поддерживается только для того, чтобы оправдать первоначальные затраты. Прибегая к эскалации конфликта, проигрывающая сторона пытается победить.
Культура и конфликт. Мы уже упоминали о международном конфликте. Однако много конфликтов может возникнуть и внутри одной культуры. Психологи, социологи и антропологи отмечают, что в разных культурах конфликтуют по-разному. Особенно важно различие между коллективистскими и индивидуалистскими культурами. Напомним, что коллективистские культуры ставят групповые усилия выше индивидуальных; для индивидуалистских культур справедливо обратное. Многие азиатские культуры в большей степени коллективистичны, чем американская или европейские. Было показано, что для коллективистских культур важнее помочь «сохранить лицо» другим, поэтому партнерам по дискуссии оказывается содействие в поддержании самоуважения и образа себя (Ting-Toomey, 1988). В индивидуалистских обществах людей в большей степени заботит сохранение своих представлений о себе, поэтому допустимы унижение противника и поливание его грязью.
Были исследованы также другие стороны конфликта в культурах обоих типов (Ting-Toomey et al.,
1991). Исследователи считают, что индивидуальные стратегии поведения в конфликте у представителей восточной и западной культур также должны различаться. В исследовании тысячи представителей различных культур отвечали на вопросы относительно предпочитаемых методов разрешения конфликта. Респонденты (опрашиваемые) из США предпочитали подавлять партнеров; представители азиатских стран оказались сторонниками уступок или избегания конфликта. Познакомившись с этими данными, вы не будете считать, что методы и цели вашего партнера по конфликту полностью соответствуют вашим.
Разрешение конфликта. К счастью, специалисты в области конфликтологии разработали некоторые средства для работы с конфликтом. Когда договоренность достигнута, говорят о разрешении конфликта. Во всех других случаях конфликтом, как минимум, следует управлять. Это еще не означает достижения договоренности; однако развитие конфликта сдерживается, и он оказывается приостановленным. Приостановка конфликта особенно важна для конкурирующих групп. В конфликте они с большей вероятностью соревнуются друг с другом, чем отдельные люди (Insko, Schopler, Hoyle,
Dardis & Graetz, 1990).
Поскольку большинству конфликтов свойственно переплетение мотивов, совсем не обязательно, что выигрыш одной стороны – это проигрыш другой. В конфликте группы и индивиды ищут комплексных решений. В комплексных решениях (integrative solutions) учитываются потребности обеих сторон, так что в выигрыше могут оказаться все. На первый взгляд может показаться, что комплексное решение предполагает компромисс. При компромиссе каждая сторона в чем-то немного теряет и в чем-то немного выигрывает. Комплексные решения – это шаг вперед по сравнению с компромиссом. Томпсон
(Thompson, 1991) экспериментально сравнивала компромиссы и комплексные решения. Студентов- испытуемых просили поиграть в покупателя и продавца автомобиля. Как вы догадываетесь, покупка или продажа машины предполагает финансовые соглашения, обеспечение гарантий, согласование времени доставки и т.д. В эксперименте стороны («покупатель» и «продавец») не смогли договориться почти ни о чем. Очевидно, что для покупателя наиболее важны гарантии, а для продавца – важнее цена.
Томпсон обнаружила, что студенты очень прямолинейно стремились к компромиссу или сведению всех параметров к средним значениям (между заданными верхним и нижним уровнями). Ни одна из сторон так и не предложила партнеру комплексного решения, состоявшего в уступках в отношении основной потребности партнера. Так, покупатель мог поступиться гарантийными сроками, если бы продавец пошел ему навстречу в вопросе о цене. Из этого исследования следует вывод: в конфликте необходимо