Файл: Мотивация муниципальных служащих как условие повышения эффективного муниципального управления.pdf
Добавлен: 04.12.2023
Просмотров: 329
Скачиваний: 5
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
40 профессиональной деятельности. Одновременно в процессе аттестации выявляются сотрудники, способные войти в состав членов Службы высших руководителей. По результатам аттестации делается одно из следующих заключений: аттестован, условно аттестован, не аттестован. При получении по результатам аттестации заключения «условно аттестован» государственный служащий остается на своем месте, однако, его заработная плата может быть снижена. Кроме того, он обязан разработать и предоставить план по устранению выявленных недостатков, реализовывая его мероприятия, а по истечении 12 месяцев – снова пройти аттестацию. При отсутствии положительного результата сотрудник увольняется со службы [43, c. 121].
Одним из направлений мотивации сотрудников государственного аппарата на протяжении последнего времени становится повышение престижа государственной службы, ее социального имиджа статуса у населения и самих государственных служащих. Данное направление выступает одним из параметров внутренней мотивации служащих - работы в престижном ведомстве.
Одним из ведущих факторов мотивации государственных и муниципальных служащих в Германии также выступает профессиональное развитие и обучение. Для подготовки и повышения квалификации чиновников высшего ранга сформирована сеть так называемых высших профессиональных школ государственного управления. На государственном уровне работает высшая школа Федерации. Аналогичные учреждения образованы в федеральных землях. Для обучения государственных и муниципальных служащих при некоторых ведомствах открыты центры по повышению квалификации чиновников [49, c. 197].
Одной из наиболее эффективных и продуманных систем профессионального развития и обучения государственных служащих является система, разработанная во Франции. Для повышения квалификации и обучения служащих сформирована сеть специальных учебных заведений. Важнейшим из них является Национальная школа администрации (ЭНА), готовящая
41 государственных служащих высших категорий. Окончание данного учебного заведения является залогом построения карьеры в самых высших эшелонах власти. ЭНА возглавляется административным советом, председателем которого выступает вице-президент Государственного совета. Он сформирован из числа представителей министерств, государственных служащих высшей квалификации, представителей учащихся, персонала и профсоюзов [49, c. 198].
В пяти французских городах (Лилль, Бастиа, Лион, Нант, Мец) функционируют региональные институты администрации (РИА), главной задачей которых является подготовка кадров для ведомств и учреждений центральной государственной службы. Каждый из этих институтов ежегодно по конкурсу набирает 100-120 человек. Конкурсы проходят отдельно для лиц, получивших университетское образование по данному профилю, имеющих опыт работы, являющихся государственными служащими с определенным стажем. Все успешно сдавшие сначала вступительные экзамены, а затем и итоговые по результатам прослушанных программ получают должности в административных органах. В случае, если по результатам программы экзамены не сданы, необходимо либо сначала пройти обучение, либо вернуться на старое место работы (при его наличии) без повышения. РИА готовят профессиональных служащих для всех министерств, но некоторые из них обладают собственными специализированными школами для подготовки, переподготовки и повышения квалификации своих сотрудников [49, c. 199].
Система набора служащих в Великобритании предполагает строгий поэтапный отбор на основе собеседований, проведения письменных экзаменов на основе программ, разработанных ведущими британскими университетами. В стране сформирован довольно высокий авторитет и репутация государственной службы. В этой связи уже попасть на соответствующие должности довольно непросто. Назначения высших должностных лиц проводит министр гражданской службы, т.е. премьер-министр. Назначения на другие должности осуществляют руководители соответствующих министерств, осуществляющие набор самостоятельно, но при надлежащем контроле комиссии,
42 сформированной при гражданской службе. Для формирования состава служащих местных советов используются представители различных профессий, набираемые на контрактной основе и в большинстве случаев работают на протяжение всей трудовой жизни. Более ответственные должности занимают исключительно профессионалы. Для оценки качества работы служащих ежегодно проводится обязательная оценка эффективности их труда со стороны руководства. По ее результатам делается вывод о необходимости обучения и повышения квалификации в соответствии с теми требованиями, которые предъявляются на основании профессиональных полномочий и служебного положения [49, c. 199].
Рассматривая систему профессионального развития гражданских служащих, важно отметить, что в Великобритании в этом случае желается упор на повышение квалификации по месту службы. Фактически при каждом министерстве имеется специально организованная служба, отдел, сотрудники которого имеют навыки проведения оценки и обучения служащих, разрабатывают специальные обучающие программы, разработанные специально для каждого ведомства. Для того, чтобы облегчить прохождение обучающих программ, некоторые сотрудники (например, вновь принятые на службу, молодые служащие) получают определенные льготы в форме свободных рабочих дней или части рабочего дня.
Необходимость обучения сотрудников местных советов определяется посредством центральных учебных консультативных групп, состоящих из представителей всех уровней и сфер власти. В случае признания обучения необходимым, местные органы полностью финансируют соответствующие виды расходов [43, c. 122].
Таким образом, система аттестации, профессионального развития и обучения государственных и муниципальных служащих выступает в качестве важнейших стимулов роста и совершенствования уровня знаний, умений и навыков, востребованных в соответствии со служебным положением и профессиональными обязанностями. Зарубежный опыт государственного и
43 муниципального управления свидетельствует о том, что в данной сфере применяются различные методы мотивации, эффективность которых определяется историческими условиями развития системы, ее современным состоянием, национальными особенностями. Так или иначе, изучение и обобщение зарубежного опыта позволит составить представление о тех методах мотивации государственных и муниципальных служащих, которые наиболее часто и эффективно используются.
44
1 2 3 4 5 6 7 8
2 Содержание и методы мотивации муниципальных служащих как
фактора повышения эффективности муниципального управления
2.1 Основные методы и приемы мотивации муниципальных
служащих
Для рационального определения методов мотивации, эффективных с точки зрения специфики муниципальной службы, необходимо, прежде всего, выявление мотивов, приведших людей в органы местного самоуправления.
Согласно результатам экспертных исследований и социологических опросов, основное количество государственных и муниципальных служащих связывают сделанный ими профессиональный выбор со стремлением реализовать себя в управленческой сфере (37%) и занять достойное место в обществе (24%). По результатам исследований, проведенных К.О.
Магомедовым, в государственных и муниципальных органах власти для многих служащих приоритетное значение имеют такие ценности, как уважение людей
(92,4%), творческий характер труда и самореализация способностей (87,3%), репутация (64,4%). Однако, строить современную систему мотивации муниципальных служащих исключительно на этих факторах было бы неправильно, так как и общество, и сам человек подвержены влиянию изменений и смене ориентиров [36, c. 57].
Формируя эффективный механизм мотивации в муниципальной службе, также стоит учитывать и особенности характера труда: если занятый в гражданских структурах человек работает на себя, то государственный или муниципальный служащий выполняет определенные функции, «отчуждает» себя в профессии, реализуя волю государства, а не свою собственную. При этом важно помнить и то, что в процессе профессиональной деятельности, в отличие от занятости рядовых граждан, определенным образом ограничиваются также
45 личные права и свободы. Ярким примером этого выступает запрет на занятия предпринимательской деятельностью, общепринятый на уровне муниципальной службы. Другим социально значимым ограничением является абсолютный запрет муниципальному служащему на использование преимуществ должностного положения для предвыборной агитации, а также для агитации по вопросам референдума. Кроме того, запрещается муниципальному служащему использовать свое должностное положение в интересах политических партий, религиозных и других общественных объединений, а также публично выражать отношение к указанным объединениям в качестве муниципального служащего [21, c. 144].
Сложность и непредсказуемость современной ситуации в российской экономике является главной причиной того, что материальное вознаграждение остается предопределяющим мотивом поведения муниципального служащего.
Поэтому материальные стимуляторы должны играть решающую роль в мотивации труда муниципальных служащих. Согласно результатам многочисленных исследований мотивации муниципальных служащих, проведенных Ю.Ю. Антроповой, Н.В. Власовым, О.Н. Парфеновой и других, наиболее эффективными в этой связи являются следующие способы мотивации:
1. Материальные:
– повышение оклада за увеличение сложности и объема работ, повышение квалификации, совмещение должностей;
– премирование по результатам работы за качество принимаемых решений, снижение трудоемкости работы, повышение эффективности и производительности труда;
– выделение служебных квартир, компенсация определенных групп расходов [19; 26; 37; 40; 43]
2. Нематериальные:
– реализация стремления быть признанным в коллективе, регионе, обществе;
46
– повышение самооценки в результате достижения определенных успехов, увеличения интеллектуального и творческого потенциала, собственных знаний, умений и навыков [40, с. 167].
Кроме четкого выделения материальных и нематериальных мотивов существует трактовка методов мотивации на материальные прямые, косвенные и нематериальные.
Косвенная материальная мотивация в этом случае понимается как совокупность мер, которые не имеют непосредственного материального выражения для сотрудника, однако, в целом имеют финансовый характер. Это, прежде всего, элементы социального пакета, который предоставляется персоналу конкретного предприятия – рисунок 3.
Рисунок 3 – Элементы косвенной материальной мотивации
Совокупность элементов, формирующих мотивационный механизм должна зависеть от условий и факторов, оказывающих влияние на деятельность муниципального служащего, находиться в тесной связи с его индивидуальными
Косвенная материальная мотивация
Обязательные элементы
Добровольные элементы
Оплата отпусков
Оплата больничных
Обязательное мед.страхование
Отчисления на обязательное пенсионное страхование
Полисы ДМС
Медобслуживание работников, которые вышли на пенсию
Пенсионные накопительные программы
Страхование жизни
Оплата обучения
Оплата обедов
Оплата сотовой связи
Оплата д/с для детей муниципальных служащих
Помощь в приобретении жилья и пр.
47 особенностями и стремлениями, зависеть с параметрами эффективности деятельности [40, c. 168].
Вне зависимости от места работы и занимаемой должности одним из параметров, позволяющих сотруднику любого предприятия, организации и учреждения, качественно выполнять свои обязанности, является сформированная мотивация трудовой деятельности.
Отличительной положительной чертой мотивации в этой связи выступает тот факт, что она не является раз и навсегда сформированным понятием, выступая категорией, имеющей потенциал изменения и совершенствования под воздействием внутренних и внешних факторов.
Современные исследования по менеджменту, управлению персоналом, социологии и экономике труда часто затрагивают вопросы мотивации труда.
Однако особенностям мотивации трудовой деятельности и профессионального развития муниципальных служащих являются при этом областью, исследованной недостаточно. Если сотрудники коммерческих предприятий могут быть мотивированы дополнительным заработком в результате повышения производительности труда, которая измеряется в определенных показателях в зависимости от выполняемой работы, то результаты труда муниципальных служащих оценить сложнее: целевые показатели их работы не измеряются конкретными цифрами, заработанная плата фиксирована, будучи установленной на уровне нормативно-правовых актов, она не поддается регулированию в соответствии с желанием сотрудников муниципальных учреждений.
Одним из методов мотивации муниципальных служащих является сохранение стабильности и гарантированность занятости в будущем. В результате для муниципальных учреждений характерно отсутствие текучести кадров. С одной стороны данный фактор выступает определенным средством стабилизации профессиональной деятельности. С другой стороны, его действие не способствует развитию и продвижению молодых специалистов – средний возраст сотрудников муниципальной службы, как правило, 40–45 лет [30, c.