ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 04.12.2023
Просмотров: 201
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
462
«Молодой учёный» . № 4 (108) . Февраль, 2016 г.
Экономика и управление
Рис.
1.
Этапы управления рисками системного взаимодействия участников КГН
463
“Young Scientist” . #4 (108) . February 2016
Economics and Management
риев, а также факторов целесообразности консолидации налоговых обязательств ил вступления каждой из органи- заций в консолидированную группу; разработку направ- лений снижения рисков.
В соответствии с поставленной целью к задачам мето- дики можно отнести:
1) выявление рисков на каждом этапе создания кон- солидированной группы налогоплательщиков и ее функ- ционирования;
2) прогнозирование временного периода, в рамках которого организации-участники КГН могут утратить со- ответствие ограничениям и требованиям вхождения в группу;
3) расчет вероятности выхода организации из состава группы при заданном временном периоде;
4) снижение рисков, возникающих на каждом этапе создания и фунционирования консолидированной группы налогоплательщиков.
Информационной базой для управления рисками могут являться различные справки участников КГН, выписки из ЕГРЮЛ, копии платежных поручений на уплату налога на добавленную стоимость, акцизов, налога на прибыль организаций и налога на добычу полезных ископаемых, бухгалтерская отчетность за предшествующие периоды для каждого из участников группы и др.
Алгоритм управления рисками системного взаимодей- ствия участников КГН, разработанный авторами, в на- глядном виде представлен на рисунке 1.
Предложенная методика управления рисками позволит организациям-потенциальным участникам консолидиро- ванной группы налогоплательщиков формировать устой- чивый состав группы КГН; сформировать в рамках группы компаний перечень отслеживаемых показателей для эф- фективного прогнозирования. Использование методики позволяет снизить риски при создании КГН и формирует стабильный и отлаженный механизм управления соответ- ствующими рисками.
Дополнительные финансовые ресурсы консолиди- рованного бюджета Российской Федерации позволят сформировать целевой фонд поддержки актуальных на- правлений инвестирования организаций, как связанных с развитием технологий, так и вовлекающих в хозяй- ственную деятельность новые территории.
Литература:
1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) [Электронный ресурс]: федер. закон от 31 июля
1998 г. № 146-ФЗ: (с изм. и доп., вступающими в силу с 1 янв. 2015 г.) // КонсультантПлюс: справ. правовая система. — Версия Проф, сетевая. — Электрон. дан. — М., 2015. — Доступ из локальной сети Науч. б-ки Том. гос. ун-та.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) [Электронный ресурс]: федер. закон от 5 авг. 2000 г.
№ 117-ФЗ: (с изм. и доп., вступающими в силу с 1 янв. 2015 г.) // КонсультантПлюс: справ. правовая си- стема. — Версия Проф, сетевая. — Электрон. дан. — М., 2015. — Доступ из локальной сети Науч. б-ки Том. гос. ун-та.
3. Баннова, К. А. Особенности налогообложения консолидированных налогоплательщиков в развитых зару- бежных странах / К. А. Баннова // Вестник Томского государственного университета. Экономика. — 2012. —
№ 2. — с. 77–80.
4. Покровская, Н. В. Конфликт интересов государства и бизнеса при создании консолидированных групп налого- плательщиков / Н. В. Покровская, К. А. Баннова// Материалы VIII Международной научно-практической кон- ференции «Государство и бизнес. Современные проблемы экономики». 22–24 апреля 2015 г. Том 3. Часть. 1.
СПб, 2015. с. 74–78 5. Покровская, Н. В. Налогообложение прибыли в налоговых системах развитых стран / Н. В. Покровская,
М. Е. Романова // Финансовый мир. Вып. 5. / Под ред. В. В. Иванова и Е. А. Почиковской — М., 2014. — с. 8–23.
464
«Молодой учёный» . № 4 (108) . Февраль, 2016 г.
Экономика и управление
Сущность организационной структуры управления предприятием
Габисов Ацамаз Касполатович, магистрант;
Дзуцева Галина Николаевна, кандидат экономических наук, доцент
Северо-Кавказский горно-металлургический институт (государственный технологический университет)
В статье были рассмотрены организация и структура предприятия, управление предприятием, основные
правила создания организационной структуры, факторы влияющие на структуру управления.
Ключевые слова: структура, организация, управление, горизонтальные связи, экономические факторы,
производственная структура.
Э
ффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям.
Организационная структура управления предпри- ятия — это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого [1].
Она формируется из двух взаимосвязанных составных ча- стей:
6) структуры управления;
7) производственной структуры предприятия.
Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.
Производственная структура предприятия определя- ется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.
Структура управления определяется как форма рас- пределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними [2].
Кабушкин Н. И. дает определение структуры управ- ления как «упорядоченной совокупности взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отно- шениях, обеспечивающих их функционирование как еди- ного целого» [3].
Управлять структурой — значит оптимально распреде- лить цели и задачи между работниками организации. Со- ставляющими организационной структуры управления являются состав, соотношение, расположение и взаимос- вязь отдельных подсистем организации.
В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи [4].
К звеньям управления относятся отдельные работ- ники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т. е. звено управ- ления — самостоятельное структурное подразделение
(отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность не- скольких функций, а отношения между ними поддержи- ваются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при на- личии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функци- ональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так назы- ваемыми линейными руководителями, т. е. лицами, пол- ностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управлен- ческих решений по тем или иным функциям управления.
Ступень управления — это единство звеньев опре- деленного уровня, в иерархии управления (управление предприятием, цехом, участком и т. д.).
В теории и практике управления важное место имеет так называемый диапазон контроля, т. е. предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять [5] или, как его еще называют, норма управляемости — число работников, подчиненных одному линейному руко- водителю, при котором суммарная трудоемкость выполня- емых им функций приближается к нормативу (8 час в день,
40 час в неделю и т. д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации [6].
Средняя величина диапазона контроля составляет
7–10. На высших этажах управления он равен 4–5, а на низших, при выполнении простых работ, может до- стигать 20–30 и даже значительно больше.
Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководи- тель имеет возможность поддерживать постоянные кон- такты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения.
При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.
На конкретную структуру управления влияют не- сколько групп факторов:
— масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой» или «плоской», а вторая задает ее тип — функциональная, дивизиональная и т. п.;
1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 22
465
“Young Scientist” . #4 (108) . February 2016
Economics and Management
— технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации, при которой не нужно постоянное при- сутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой;
— экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руко- водимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты;
— человеческий фактор связан с социальной струк- турой персонала и взаимоотношениями между людьми.
Так, если в организации не достает лиц с соответству- ющим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несо- мненна;
— естественные факторы — географические или при- родно-клима-тические. Например, территориальная раз- бросанность подразделений, их оторванность от цен- трального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.;
— структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть за- нимает и характером деятельности. Структура управ- ления производственными подразделениями будет со- всем не такой, как научными, а находящимися на верхних
«этажах» иной, чем на нижних.
На способность предприятия адаптироваться к изме- нениям внешней среды влияет то, как организовано пред- приятие, как построена структура управления. Органи- зационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Структуры управления подразделяются на две большие группы — механистические и органические. Механисти- ческие (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это цен- трализованные структуры. Децентрализованные струк- туры более гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.
Основными правилами создания организационной структуры управления являются: организационная струк- тура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу её понять; схема организационной структуры должна быть обозрима; каждый работник должен иметь должностную инструкцию
; информаци- онные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих ре- шений), так и в обратном (контроль исполнения); линии подчиненности и ответственности должны быть чет- кими, необходимо избегать двойного подчинения; коорди- нацию всей деятельности осуществляет высшее руковод- ство на уровне заместителей руководителей организации; окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития; функции линейного руковод- ства и функциональных подразделений должны быть раз- граничены.
Литература:
1. Волков, О. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 280 с.
2. Десслер, Г. Управление персоналом. — М.: БИНОМ, 2010. — 342 с.
3. Дятлов, В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом. — М.: «Издательство ПРИОР», 2011. —
512 с.
4. Егоршин, А. П. Управление персоналом. — Н. Новгород: НИМБ, 2014. — 720 с.
5. Зайцев, Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами в организации: персональный менеджмент. — СПб.: Из- дательство Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2010. — 326 с.
6. Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента. — М.: Новое знание, 2012. — 336 с.
466
«Молодой учёный» . № 4 (108) . Февраль, 2016 г.
Экономика и управление
Тенденции развития туристских центров на примере Санкт-Петербурга
Никитина Дарина Юрьевна, магистрант
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
В статье представлены основные тенденции развития туристского центра на примере Санкт-Петер-
бурга. Предоставлена информация о комплексе мер, проводимых городом в рамках мероприятий по повы-
шению конкурентоспособности города. Приведена статистика въезда туристских потоков в Санкт-Пе-
тербург с 2010 по 2014 гг.
Ключевые слова: туризма, тенденции развития, туристский центр, рекреация.
This article presents the main trends in the development of a tourism Center in St. Petersburg. Provides information
about a package of the cities measures as part of the activities to improve the competitiveness of the city. Shows the sta-
tistics of entry tourism flows in St. Petersburg from 2010 to 2014 years.
Key words: tourism, trends in development, tourist centers, recreation.
П
роблема эффективного развития территории как ту- ристского центра стоит пред многими городами на сегодняшний день. Россия обладает огромными при- родно-рекреационными ресурсами, но степень их рек- реационной освоенности существенно уступает по срав- нению с зарубежными странами. Смысл рекреационного освоения заключается в социокультурном преобразовании территории, на основе которого складывается территори- альная рекреационная система, которая по своей сути яв- ляется туристским центром.
Основными центрами туризма являются крупные го- рода, имеющие большой культурно-исторический и иной потенциал. Однако на сегодняшний момент туристские центры сталкиваются с серьезными проблемами развития, обусловленными как внутренними, так и внешними фак- торами.
Наиболее эффективно туризм развивается в таких городах России как: Санкт-Петербург, Москва, Ка- зань, Калининград, Екатеринбург, Краснодар, Ярос- лавль, Новосибирск, Иркутск, Суздаль. Эти города яв- ляются комфортными для отдыха туристов, по версии крупнейшего в мире сайта для путешественников «Trip
Advisor» [3].
Петербург является вторым по величине, а также самым посещаемым городом России, обладает природ- ными и культурно-историческими ресурсами, достаточно развитой туристской инфраструктурой, поэтому на его примере можно рассмотреть некоторые из факторов, вли- яющих на развитие туристского центра.
Основным внешним фактором, негативно влияющим на развитие туризма, является обострение политических отношений с Америкой и Европейскими государствами, особенно это касается снижения туристского потока ино- странных граждан в Санкт-Петербург.
Проанализировав статистические данные въезд- ного туристского потока, можно говорить о том, что ко- личество иностранных туристов, посетивших Петербург в первой половине 2014 года, снизилось на 100 тыс. че- ловек по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. В целом поток гостей из-за рубежа сократился на 7 %. По итогам года эта цифра достигла 18 % (см. рис.
1). По оценке ведомства, в первой половине 2014 года
Санкт-Петербург посетили 1,35 млн. иностранных тури- стов. Между тем в 2013 году этот показатель составил
1,45 млн. человек [4]. Однако при этом количество рос- сийских туристов увеличилось на 5 %.
Лидеры отказов от посещения Северной столицы —
США, Канада и некоторые страны Западной Европы [2].
Эти данные подтверждают, что обостренная политическая ситуация в действительности является негативным фак- тором внешнего воздействия.
Для того чтобы нивелировать для туризма последствия политических разногласий государств, по словам предсе- дателя комитета по развитию туризма Инны Шалыто, ве- домство продолжит представлять Петербург в этих странах, но акцент деятельности смещается на страны Азии, Ла- тинской Америки и Тихоокеанского региона. Там появится реклама о туристической привлекательности Петербурга в бортовых журналах и аэропортах.
В рамках действий по увеличению туристского по- тока в город, в 2013 году были реализованы мероприятия по развитию морского сообщения. Поток туристов, при- бывающих в город морским путем, значительно вырос.
Круизный туризм дал городу звание лучшего круизного назначения и более 11 % прироста посещений. Но потен- циал этого сегмента гораздо выше, чем 573 тыс. визитов за прошлый год (см. рис. 2). Данные за 2014 год, еще раз подчеркивают снижение спроса на туристские услуги в связи с влиянием внешних факторов [5].
Не стоит забывать и о внутренних факторах, сдержи- вающих развитие туризма в городе, в частности: необхо- димость улучшения инфраструктуры города, повышение качества сервиса в гостиницах и прочих местах разме- щения, увеличение комфортного туристского простран- ства для иностранных туристов.
В настоящий момент не существует универсального
«рецепта» для повышения конкурентоспособности ту- ристского центра, так как меры по повышению эффек-