ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 386
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
ствования организации. Данные положения существуют на большинстве иностранных и отечественных компаний. Закрепляя в документах миссию компании, философию ведения бизнеса, компания повышает информационный уровень сотрудников и партнеров компании относительно собственного поведения и ожидаемого поведения других субъектов. Например, миссия UC
RUSAL звучит следующим образом: «Наша миссия заключается в том, чтобы стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире, которой сможем гордиться мы и наши дети. Через успех
UC RUSAL – к процветанию каждого из нас и общества».
10 Методы поддержания организационной куль-
туры
10.1 Цели, решаемые в процессе поддержания организа-
ционной культуры
В любой компании необходимость поддержания организа- ционной культуры как средства управления связана со следую- щими процессами.
1. Включения новых сотрудников в организацию. Особенно это становится актуальным при расширении штата компании.
2. Поддержание лояльности постоянных сотрудников:
При существовании различных подразделений велика ве- роятность появления субкультур, которые возникают вследствие
технологических особенностей, порой приводящих к конфликтам
(можно утверждать, что изначально сотрудники бухгалтерии и отдела продаж будут обладать разными психологическими осо- бенностями, затрудняющими взаимопонимание);
При наличии удаленных географически офисов (филиалов, отделений и пр.) возникает необходимость одинакового понима- ния процессов управления и выполнения задач. Поэтому единая организационная культура может выполнять роль единого языка, упрощающего понимание общей ситуации и задач, гарантирую- щего точность общих идей.
3. Единение сотрудников всей компании при воздействии на компанию неблагоприятных факторов или необходимости введе- ния организационных изменений.
Рассмотрим данные процессы более подробно.
Как бы эффективно ни работала служба по персоналу, до- вольно трудно определить стопроцентную совместимость со- трудника с принятой организационной культурой. Новые сотруд- ники, включаясь в новую систему, привносят с собой багаж в разной степени совместимых с организационной культурой цен- ностей. С одной стороны, отличные ценности выступают провер- кой на прочность существующей организационной культуры и Б.
Гейтс даже ввел метод «диких уток» против «застаивания старой крови». Т.е. специально принимались на работу в сплоченный отдел профессионалы, изначально ориентированные на иные ценности, чем в «Майкрософт». В результате, по мысли руково-
(можно утверждать, что изначально сотрудники бухгалтерии и отдела продаж будут обладать разными психологическими осо- бенностями, затрудняющими взаимопонимание);
При наличии удаленных географически офисов (филиалов, отделений и пр.) возникает необходимость одинакового понима- ния процессов управления и выполнения задач. Поэтому единая организационная культура может выполнять роль единого языка, упрощающего понимание общей ситуации и задач, гарантирую- щего точность общих идей.
3. Единение сотрудников всей компании при воздействии на компанию неблагоприятных факторов или необходимости введе- ния организационных изменений.
Рассмотрим данные процессы более подробно.
Как бы эффективно ни работала служба по персоналу, до- вольно трудно определить стопроцентную совместимость со- трудника с принятой организационной культурой. Новые сотруд- ники, включаясь в новую систему, привносят с собой багаж в разной степени совместимых с организационной культурой цен- ностей. С одной стороны, отличные ценности выступают провер- кой на прочность существующей организационной культуры и Б.
Гейтс даже ввел метод «диких уток» против «застаивания старой крови». Т.е. специально принимались на работу в сплоченный отдел профессионалы, изначально ориентированные на иные ценности, чем в «Майкрософт». В результате, по мысли руково-
дителя, или отдел доказывал свою пригодность и «перекраивал» новичка под существующие правила, или сдавался и обновлял свои ценности на более жизнеспособные. С другой стороны, ес- ли компания не имеет такой ценностной устойчивости, как в при- веденном примере, или необходимо принять большое количество новичков, то необходимость поддержания существующей орга- низационной культуры является условием выживания организа- ции.
Процесс включения новых сотрудников в организационную культуру связан с двумя стадиями: адаптации и социализации.
Адаптация предполагает знакомство с существующими правила- ми, нормами, ценностями, тогда как социализация предполагает активное усвоение и участие по отношению к данным нормам и ценностям. Т.е. в процессе социализации сотрудник может гене- рировать новые смыслы, проверять существующие ценности и ставить под сомнение действующие правила и нормы. Данные процессы занимают некоторое время и актуализируются в ситуа- циях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмыслен- ных или неординарных, а также в искусственно созданных, в ко- торых используются знания о корпоративной культуре.
Знакомство с организационной культурой, с тем «что здесь принято» проходит в форме официального представления (чаще различные вводные тренинги и программы для новичков), кото- рое представляет декларируемую культуру, и неофициального постижения правил – в основном от наставников или в результате
Процесс включения новых сотрудников в организационную культуру связан с двумя стадиями: адаптации и социализации.
Адаптация предполагает знакомство с существующими правила- ми, нормами, ценностями, тогда как социализация предполагает активное усвоение и участие по отношению к данным нормам и ценностям. Т.е. в процессе социализации сотрудник может гене- рировать новые смыслы, проверять существующие ценности и ставить под сомнение действующие правила и нормы. Данные процессы занимают некоторое время и актуализируются в ситуа- циях, вызывающих удивление новичка — неясных, двусмыслен- ных или неординарных, а также в искусственно созданных, в ко- торых используются знания о корпоративной культуре.
Знакомство с организационной культурой, с тем «что здесь принято» проходит в форме официального представления (чаще различные вводные тренинги и программы для новичков), кото- рое представляет декларируемую культуру, и неофициального постижения правил – в основном от наставников или в результате
столкновения с реальным контекстом (например, интерпретиру- ются действия руководителей в значимых ситуациях). Успеш- ность вступления нового сотрудника в организацию определяет его дальнейшее пребывание: как усвоившего организационные ценности и нормы или вариативно усвоившего ценности или нормы. И уже в дальнейшем копания будет иметь дело с бунта-
рем (полностью отрицающим ценности и нормы), приспособлен-
цем (принимающим нормы, но не разделяющем ценности) или
новатором, который принимает ценности, но не согласен с дей- ствующими правилами, или высоко лояльным сотрудником, ос- воившего и согласного и с ценностями, и с нормами.
В основном новички, придя в компанию, пытаются опреде- лить существующие приоритеты по таким вопросам, как:
что считается хорошей работой;
насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
насколько распространены неформальные отношения сре- ди коллег;
принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) поч- тение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
как следует выглядеть и одеваться на работе;
что является нормой в отношении к работе, коллегам, ме- неджерам, клиентам;
насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.
рем (полностью отрицающим ценности и нормы), приспособлен-
цем (принимающим нормы, но не разделяющем ценности) или
новатором, который принимает ценности, но не согласен с дей- ствующими правилами, или высоко лояльным сотрудником, ос- воившего и согласного и с ценностями, и с нормами.
В основном новички, придя в компанию, пытаются опреде- лить существующие приоритеты по таким вопросам, как:
что считается хорошей работой;
насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
насколько распространены неформальные отношения сре- ди коллег;
принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) поч- тение и уважение к вышестоящим сотрудникам;
как следует выглядеть и одеваться на работе;
что является нормой в отношении к работе, коллегам, ме- неджерам, клиентам;
насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.
1 ... 10 11 12 13 14 15 16 17 18
10.2 Основные методы поддержания организационной
культуры
Поддержание организационной культуры с целью единения сотрудников всей компании наиболее актуально в периоды де- прессий (позволяет поддержать моральных дух работников), в периоды, предшествующие организационным изменениям (сни- жает сопротивление нововведениям, повышает эффективность их внедрения), а также в благоприятные для компании периоды, ко- гда у руководителей появляется головокружение от успехов, а у сотрудников снижается удовлетворенность от работы. На первый план в данном случае выходят действия руководителей и под- держка организационной культуры службы персонала.
Все методы поддержания организационной культуры мы разделим на две группы: методы, которые использует руководи- тель компании для поддержания культуры и методы, которые применяют менеджеры, занимающиеся вопросами организацион- ной культуры в компании.
Методы поддержания организационной культуры руко-
водителем компании
Система внимания к отдельным ситуациям и вопросам, на-
ходящимся на контроле руководителя. Сотрудники в процессе наблюдения за включением руководителя в решение вопросов создают для себя картину реальных приоритетов для компании.
Так, если руководитель «выходит на сцену» в экстренных случа-
ях, определяя мобильные бригады, участвуя в оценке ущерба и определяя виновных и дальнейшие действия по налаживанию си- туации, то складывается впечатление, что работать нужно только в экстренных случаях, или, по крайней мере, так, чтобы не стать виновником аварии. На долгосрочные действия и планомерную работу с постоянным контролем сотрудники в данной компании не будут ориентированы. Другой пример: работа подчиненным выполнена прекрасно, но руководитель не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд и может испытывать чувство неудовлетворенности. Если работа выполне- на недостаточно хорошо и руководитель не высказал недовольст- ва, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в ком- пании ценностью или нормой. Получается эффект размытых цен- ностей: как хочешь, так и работай. В подобной ситуации подчи- ненный будет исходить из собственных представлений о долж- ном: кто-то будет выполнять работу отлично, а кто-то решит, что и «так сгодится», не особо утруждаясь будет просиживать рабо- чее время. И только лишь в том случае, если начальник предоста- вил адекватную обратную связь на выполненную работу, работ- ник получает представление о том, что принято в данной компа- нии и считается нормой ее культуры.
Способы реагирования руководителем на происходящие ин-
циденты. Руководитель, оставивший сотрудника работать после ошибки, которая принесла ущерб компании, получает более
Способы реагирования руководителем на происходящие ин-
циденты. Руководитель, оставивший сотрудника работать после ошибки, которая принесла ущерб компании, получает более
опытного и преданного сотрудника, если сумеет при этом пока- зать ценность ошибки и ценность компании, позволяющей оши- баться, чтоб в дальнейшем приносить результат.
Способы обучения и консультирования с подчиненными,
принятые у руководителей являются лакмусовой бумажкой, ко- торая показывает вовлеченность руководителя в деятельность: формальный подход к делу или глубокую заинтересованность в конечном результате; степень заинтересованности в грамотном или только лояльном подчиненном, желание работать с профес- сионалами или боязнь «подсиживания»; готовность обсуждать варианты или предложение готовых решений.
Участие в церемониях как и любой из перечисленных мето- дов в первую очередь демонстрирует отношение руководителя, т.е. выступает паттерном организационной культуры, в котором проявляется самая ее суть. Если обратиться к историческим портретам, то одним из ярких примеров почитателей церемони- альной стороны можно назвать Л. И. Брежнева, первого секрета- ря ЦК КПСС.
Среди методов поддержания организационной культуры
службой персонала следует отметить следующие:
1. Принятые в компании документы,
2. Внешняя атрибутика,
3. Истории, легенды, ритуалы и символический менеджмент,
4. Кадровая политика организации.
Рассмотрим каждый их вышеперечисленных методов под-
Способы обучения и консультирования с подчиненными,
принятые у руководителей являются лакмусовой бумажкой, ко- торая показывает вовлеченность руководителя в деятельность: формальный подход к делу или глубокую заинтересованность в конечном результате; степень заинтересованности в грамотном или только лояльном подчиненном, желание работать с профес- сионалами или боязнь «подсиживания»; готовность обсуждать варианты или предложение готовых решений.
Участие в церемониях как и любой из перечисленных мето- дов в первую очередь демонстрирует отношение руководителя, т.е. выступает паттерном организационной культуры, в котором проявляется самая ее суть. Если обратиться к историческим портретам, то одним из ярких примеров почитателей церемони- альной стороны можно назвать Л. И. Брежнева, первого секрета- ря ЦК КПСС.
Среди методов поддержания организационной культуры
службой персонала следует отметить следующие:
1. Принятые в компании документы,
2. Внешняя атрибутика,
3. Истории, легенды, ритуалы и символический менеджмент,
4. Кадровая политика организации.
Рассмотрим каждый их вышеперечисленных методов под-
робнее.
1. Принятые в компании документы (миссия, цели, пра- вила и принципы организации), с помощью которых определяет- ся отношение организации к своим сотрудникам и обществу. Ча- ще всего существуют в компании в виде корпоративного кодекса.
2. Внешняя атрибутика, включающая статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в ор- ганизации может поддерживаться через систему наград и приви- легий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников при- оритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же на- правлении работает система статусных позиций в организации.
Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, ав- томобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
3. Истории, легенды, ритуалы и символический менедж-
мент, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, ле- жащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и
1. Принятые в компании документы (миссия, цели, пра- вила и принципы организации), с помощью которых определяет- ся отношение организации к своим сотрудникам и обществу. Ча- ще всего существуют в компании в виде корпоративного кодекса.
2. Внешняя атрибутика, включающая статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в ор- ганизации может поддерживаться через систему наград и приви- легий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников при- оритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же на- правлении работает система статусных позиций в организации.
Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, ав- томобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
3. Истории, легенды, ритуалы и символический менедж-
мент, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, ле- жащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и