ВУЗ: Днепропетровская государственная финансовая академия
Категория: Учебное пособие
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.02.2019
Просмотров: 13500
Скачиваний: 50
81
Продолж. табл. 2.3
1
2
Доступность лидера
Уход от давления своим авторитетом на чле-
нов группы и предоставление возможности от-
крыто высказывать свое мнение
Управление конфликтом
Выявление и признание существования раз-
личных мнений и точек зрения, их разрешение
Работа над раскрытием
чувств членов группы
Способность вызвать интерес у участников
группы к формированию видения, концентра-
ция внимания на роли членов группы в форми-
ровании будущего организации, поощрение
энтузиазма, страсти, приверженности, опти-
мизма, ощущения настоятельной необходимо-
сти в изменении будущего организации
Определение последую-
щих действий
Обсуждение действий (или шагов) по внедре-
нию видения после возвращения членов груп-
пы в собственные подразделения
Формирование видения
Формирование точки зрения, разделяемой все-
ми участниками, и понимание необходимости
совместного принятия решений, связанных с
обновлением видения
Руководство процессом
формирования видения
Наличие личного видения будущего у лидера.
Принятие решений руководством о регламенте
работы по формированию видения, о выделе-
нии ресурсов, об использовании своих прав в
продвижении видения, о способах борьбы с
сопротивлением переменам и др.
Барт Нанус предлагает описание процесса, включающего четыре ста-
дии: оценка имеющихся ресурсов, проверка реальности, определение кон-
текста видения и выбор видения (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Процесс разработки видения Барта Нануса
Стадия
процесса
Главные
проблемы
Вопросы, которые должны быть
поставлены
1
2
3
1. Какова миссия вашей компании или ее
цель в настоящее время?
2. Какие ценности предлагает ваша ком-
пания обществу?
Оценка
имеющихся
ресурсов
Каким бизне-
сом мы на са-
мом деле
должны зани-
маться?
3. Каков характер отрасли, в которой дей-
ствует компания, или институциональные
рамки этой деятельности?
82
Продолж. табл. 2.4
1
2
3
4. В чем заключается уникальность поло-
жения вашей компании в данной отрасли
или в институциональной структуре?
5. Что необходимо для успеха вашей ком-
пании?
1. Какие ценности и какая организацион-
ная культура регулируют поведение со-
трудников и принятие решений?
2. Какие сильные и слабые стороны ва-
шей компании проявляются в процессе ее
деятельности?
Как мы работа-
ем?
3. Какой стратегии придерживается ком-
пания в настоящее время и можно ли от-
стаивать эту стратегию?
1. Есть ли у компании четко сформулиро-
ванное видение? Если да, то каково оно?
2. Если компания продолжает двигаться
по наезженной колее, то в каком направ-
лении она пойдет через десять лет? На-
сколько правильным будет такое направ-
ление?
3. Знают ли руководители компании, куда
она идет, и согласны ли они с направле-
нием движения?
Проверка виде-
ния
4. Обеспечивают ли структуры, процессы,
персонал, системы стимулирования ра-
ботников и информационные системы
поддержку того направления, по которо-
му идет компания в настоящее время?
1. Кто входит в число самых важных
(ключевых)
заинтересованных
сторон
(как в самой компании, так и вне ее) и кто
из них является первым?
2. Каковы главные интересы и ожидания,
которые пять или шесть ключевых заин-
тересованных сторон связывают с буду-
щим вашей компании?
Проверка
реальности -
проведение
границ
видения
Кто входит в
число важных
заинтересован-
ных сторон и
каковы их по-
требности?
3. Какие угрозы или возможности исходят
от ключевых заинтересованных сторон?
83
Продолж. табл. 2.4
1
2
3
4. Представьте себя заинтересованным
лицом. Каких изменений в компании вы
бы лично очень хотели?
Каковы альтер-
нативные виде-
ния?
Какие из всех возможных направлений,
по которым может пойти ваша компания в
ближайшие 5-7 лет, обещают максималь-
ное улучшение ее позиций, а также дос-
тижение ею и ключевыми заинтересован-
ными сторонами наибольшего успеха?
1. Ориентировано ли видение на буду-
щее?
2. Принесет ли оно лучшее будущее ком-
пании?
3. Гармонирует ли оно с историей, куль-
турой и ценностями компании?
4. Предлагает ли оно стандарты совер-
шенства и отражает ли возвышенные
идеалы?
5. Делает ли оно цель и направление биз-
неса более ясным?
6. Пробуждает ли видение энтузиазм? Ук-
репляет ли лояльность сотрудников?
7. Отражает ли оно уникальность вашей
компании и присущие ей возможности?
Что эти возможности означают?
Выбор ви-
дения: чет-
кая форму-
лировка и
оформление
нового ви-
дения
Какие возмож-
ные видения
лучше всего
отвечают кри-
терию хороше-
го видения?
(На с.121-126
своей книги
«Visionary
Leadership and
Leaders» Нанус
предлагает ме-
тод оценки аль-
тернатив по оч-
кам и путем
взвешивания
альтернатив)
8. Обладает ли ваше видение честолюби-
ем и амбициозностью?
Джеймс Коллинз и Джерри Поррас предлагают подход пяти «поче-
му», который включает:
1. Формулирование описательного утверждения: «Мы производим Х
продуктов» или «Мы оказываем Х услуг».
2. Постановка и пятикратное повторение вопроса «Почему это важ-
но?»
3. Формулировка видения на основе анализа двух-трех ответов на во-
прос «Почему это важно?»
Метод «мастера-визионера» Томаса Стюарта представлен в табл. 2.5.
84
Таблица 2.5
Метод «мастера-визионера»
Наше видение состоит в том, чтобы быть___________________________
Первейшей и главнейшей; ведущей; выдающейся; обладающей мировым
классом; развивающейся (выбрать одно определение)
компанией, поставляющей________________________________________
инновационные; высокоэффективные; специализированные; разнообраз-
ные; высококачественные (выбрать одно из определений)
товары; услуги; товары и услуги (выбрать одно из трех определений)
для того, чтобы__________________________________________________
обслуживать мировой рынок; создать доход акционерам; выполнить наши
обязательства перед участниками компании; порадовать наших потребите-
лей (выбрать нужное)
в переживающих стремительные перемены отраслях, которые решают
информационные; предпринимательские; потребительские; финансовые
проблемы (выбрать что-то одно).
Источник: Stewart T.A. Refreshing Change: Vision Statements That Make Sense // Fortune,
1996, September 30. – Р. 195.
2.3. Реализация видения
Видение, даже четко сформулированное, само по себе никого не мо-
тивирует. Члены организации всех уровней управления (высшего, среднего
и низового) должны разъяснять и демонстрировать на практике смысл ви-
дения.
Как превратить видение в реальность? Руководители могут использо-
вать следующие методы, которые позволяют сделать видение понятным и
реальным: произнесение вдохновенных речей, проведение бесед и управ-
ление посредством расхаживания (MBWA).
Вдохновенная речь позволяет лидеру обрисовать свое видение под-
робно, иллюстрировать речь конкретными жизненными фактами, метафо-
рами и связать его с реальными ситуациями, которые переживают сотруд-
ники. Слова и образы должны быть наполнены личной энергетикой и лич-
ными ощущениями. Во все времена лидеры произносили экспрессивные
речи, наполненные живыми и вдохновенными образами.
Личные беседы. Лидеры должны практиковать и личные контакты со
своими последователями.
Наиболее широко известным является метод MBWA (management by
wandering around - управление посредством брождения) известного
теоретика управления Томаса Питерса, автора работ «В поисках эффек-
85
тивного управления» (1982), «Процветая в хаосе» (1987), «Менеджмент
освобождения» (1992). Данный метод основан на широком вовлечении ра-
ботников в процесс управления и указывает на необходимость «брожде-
ния» лидера организации для обсуждения с ее членами разнообразных во-
просов. Такие контакты показывают лидеру, как сотрудники воспринима-
ют видение.
Проблемы формирования
и внедрения видения
Поскольку как внешняя, так и внутренняя организационная среда,
подвержена постоянным изменениям и является чрезвычайно динамичной,
то в ближайшие годы лидеры организаций при формировании и внедрении
видения могут столкнуться с пятью видами проблем:
1) различие культур и разнообразие трудовых ресурсов (или диверси-
фицированность);
2) угроза утраты видения;
3) необходимость трансформации видения;
4) циничное отношение к видению;
5) духовное развитие лидера.
Различие культур и разнообразие (диверсифицированность) тру-
довых ресурсов. Организации становятся все более диверсифицирован-
ными, что связано с демографическими изменениями, происходящими в
современных организациях (этнический состав, национальная и религиоз-
ная принадлежность, пол, возраст, физические способности, язык). Разли-
чие культур и диверсифицированность непосредственно влияют на форми-
рование видения. Видение обращено к чувствам людей, но чем шире диа-
пазон культур и ценностных ориентаций сотрудников организации, тем
труднее сформировать это видение. Видение должно служить мостом, со-
единяющим групповые различия, а не превалировать над интересами дру-
гих групп. Каким должно быть мегакультурное видение? На этот вопрос
пока нет ответа.
Угроза утраты видения. Быстрый темп изменений, происходящих в
глобальном мире, приводит к тому, что многие организации, имевшие ви-
дение, могут его утратить как по объективным, так и субъективным при-
чинам. Утрата видения может нанести серьезный удар по организации, по-
скольку видение – это не просто материальный фактор, а эмоциональное
состояние организации как социотехнической системы. Когда видение
умирает, то вместе с ним умирает и организация, а некоторые люди – чле-
ны организации – испытывают чувство безысходности и ощущают, что
умирают вместе с организацией. Поэтому нельзя ожидать, что члены орга-
низации смогут быстро воспринять новое видение. Чтобы процесс обнов-
ления организации происходил динамично и безболезненно, необходимо
понимать психологическую значимость утраты видения.
Необходимость трансформации видения. Многие современные ор-
ганизации попадают в ситуации, вынуждающие их принимать новое виде-
ние, отличающееся от того, что было раньше. Новое видение предполагает