Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 456
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
116
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
4.2.6. Собрание по запуску проекта
Когда решение о запуске проекта уже принято и утверждена команда, желательно про- вести собрание, на котором дать участникам отмашку: «Начали!» Довольно точно суть этого мероприятия передает английский термин kick-off meeting (start-up meeting), что означает что-то вроде «собрание-пинок».
Собрание проводится для того, чтобы:
•
публично утвердить начало проекта;
•
объявить единую согласованную точку зрения на проект;
•
заручиться согласием всех заинтересованных лиц, замотивировать участников.
Желательно, чтобы в нем приняли участие руководитель проекта, команда проекта, высшее руководство организации, другие ключевые участники.
На собрании обычно руководитель проекта проводит его краткую презентацию, после чего отвечает на вопросы участников.
На выходе каждый участник должен четко представлять себе:
•
какие задачи решает проект;
•
кто руководит проектом;
•
ключевых клиентов и стейкхолдеров;
•
выгоды этих сторон от реализации проекта;
•
внутреннюю организацию проекта, распределение ролей;
•
параметры проекта: цели, объем работ, сроки, бюджет;
•
основные трудности и методы их преодоления.
Практическое задание 49
Пропишите сценарий собрания по запуску вашего проекта.
Если проект реальный и находится в соответствующей стадии, то и проведите.
Порой собрания недостаточно, и нужно провести
стратегическую сессию с ключевыми участниками команды проекта. Чтобы не просто озвучить решения высшего руководства, а дествительно прийти к согласию.
1
4.3. Планирование проекта
Итак, проект официально запущен. Теперь настало время детально его спланировать: по составу работ, срокам, ресурсам и т. д.
Вот общий алгоритм планирования проекта (рис. 27):
1
См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями».
117
Глава 4. Проекты
Постановка целей проекта, определение критериев успеха и ограничений
Составление, расчет и оптимизация сетевой модели
Составление, расчет и оптимизация диаграммы
Гантта
Оценка и оптимизация затрат на проект (смета, бюджет)
Исполнение работ, контроль, внесение изменений в план
Определение длительности работ
Определение последовательности работ
Определение необходимых ресурсов и назначение их на работы
Определение перечня работ
(WBS)
Рисунок 27. Общий алгоритм планирования проекта
Как-то по завершении моего трехдневного практикума по управлению проекта-
ми один из участников так описал полученную пользу: «Я понял – проектами можно
управлять!» На тот момент он работал руководителем проекта в инжиниринговой
компании уже несколько лет. И подобные отзывы люди давали не раз…
4.3.1. Управление предметной областью проекта
Для начала нужно понять, какие работы в проекте выполнить необходимо, а какие – нет.
Например, строительство гостиницы входит в ответственность руководителя про-
екта. А запуск и вывод на заданный уровень прибыли? Это понимание ложится в основу всего дальнейшего планирования. Ошибки на этой стадии приводят к неверным оценкам сроков, ресурсов, бюджета и т. д.
Так, на одном заводе главный инженер с гордостью показывал консультантам но-
вые образцы мотоциклов, разработанные его командой за последние годы. Однако эти
мотоциклы не встречались на дорогах страны, а завод после развала СССР влачил
довольно жалкое существование. Как оказалось, беда состояла в том, что в проект
118
Михаил Рыбаков.
1 ... 11 12 13 14 15 16 17 18 ... 51
Как навести порядок в своем бизнесе
по созданию нового мотоцикла забывали включать мероприятия по его продвижению
на рынок: сказывалось отсутствие маркетингового мышления. А когда разработали
и воплотили в жизнь, дела завода пошли на поправку.
В управлении проектами для описания того, что входит в проект, широко используется термин
scope. Он не имеет точного перевода на русский: обычно так и говорят: «скоуп».
Примерными аналогами являются термины: «объем работ», «масштаб проекта», «граница проекта».
Очень важно разумно определить scope.
•
Не взять лишнего, т. к. это резко снижает вероятность успеха проекта. Грамотный руководитель «подпишется» только под то, в успехе чего уверен. Хорошо, когда цель сложная, но реалистичная.
•
Не уменьшить проект сверх необходимости, т. к. в этом случае вы не используете многие возможности. Например, правильно ли ограничиваться рынком своего региона,
когда ваш продукт не имеет прямого аналога в России и можно продавать его по всей
стране?
При планировании предметной области применяется инструмент, который имеет не- сколько равноценных названий:
•
Work breakdown structure (WBS). В русскоязычной среде часто произносят «вэ-бэ-эс»
1
•
Структурная декомпозиция работ (СДР).
•
Иерархическая структура работ (ИСР).
Мы декомпозируем проект: разбиваем его на составные части по какому-либо признаку.
Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию вышестоящего уровня. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа.
Обычно применяют
следующие виды WBS:
•
Продуктовая, когда проект разбивается по элементам продукта проекта (рис. 28):
Кафе
1. Земля
2. Помещения
3. Оборудование
4. Персонал
5. Документация
2.1 Зал приема пищи
2.2 Подсобные
2.3 Админи- стративные
Рисунок 28. Фрагмент продуктовой WBS
1
Хотя это и неверно. Правильно: «даблъю-би-эс».
119
Глава 4. Проекты
•
Функциональная: декомпозиция по функциональным областям управления (рис. 29):
Запуск кафе
1. Управление персоналом
2. Управление финансами
3. Маркетинг
4. Организация производства
5. Логистика
6. Юридическое сопровождение
1.1 Анализ потребности
3.1 Анализ рынка
3.1.1 Изучение спроса
1.2 Подбор и отбор
3.2 Управле- ние продуктом
3.1.2 Анализ конкурентов
1.3 Моти- вация
3.3 Реклама
1.4 Развитие
3.4 PR
Рисунок 29. Фрагмент функциональной WBS
•
По этапам жизненного цикла проекта (рис. 30):
Запуск кафе
1. Инициация проекта
2. Планирование проекта
3. Реализация проекта
4. Завершение проекта
1.1 Реовичная оценка идеи
2.1 разработка WBS
1.4 Разработка бизнес-плана
2.4 Ресурсное и финансо- вое планирование
1.2 Маркетинговые исследования
2.2 Создание сетевого графика
1.5 Разработка устава проекта
2.5 Оптимизация плана проекта
1.3 Анализ инвестиционной привлекательности
2.3 Разработка расписа- ния проекта (с помощью диаграммы Гантта)
1.6 Выпуск приказа о запуске проекта
2.6 Утверждение мастер-плана
Рисунок 30. Фрагмент WBS по этапам жизненного цикла
Могут быть и другие, в том числе
смешанные типы.
Наша цель – получить перечень элементарных работ проекта: «листья дерева» WBS.
Они ложатся в основу всего дальнейшего планирования: построения сетевого графика и диаграммы Гантта, ресурсного и финансового планирования.
120
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Есть несколько
принципов построения структурной декомпозиции работ.
•
В WBS необходимо учесть все элементы проекта, но ничего не продублировать, т. е. созданная структура должна быть полной и логически стройной. Заметим, что логика у каждого своя, поэтому два руководителя могут декомпозировать один и тот же про- ект по-разному. Главное –
договориться о единой модели, удобной для всех ключевых участников проекта.
•
WBS строится по принципу правильного дерева, т. е. у одной ветки / листа может быть только один «родитель».
•
На одном уровне декомпозируем строго по одному выбранному принципу. Напри-
мер, нельзя смешивать элементы продукта проекта с функциональными задачами
(фундамент и маркетинг)
1
.
•
Декомпозируем настолько, насколько необходимо нам для управления. Как правило, элементарная работа – та, которую делает один человек, и / или та, которую мы хотим контролировать как отдельную единицу. Различные ветви WBS можно декомпозировать до разной глубины.
•
Иногда полезно бывает построить WBS двух видов (например, продуктовую и функ-
циональную), чтобы получить максимально полный перечень элементарных работ и ни- чего не упустить, а потом выбрать один для дальнейшей работы, включив в него работы из другого.
Практическое задание 50
Постройте WBS вашего проекта одного или двух видов:
– продуктовая;
– функциональная;
– по этапам жизненного цикла.
Потом бывает полезно обсудить WBS с коллегами из других направлений деятель‑
ности: производственниками, продажниками, финансистами и т. д. Они наверняка вспомнят блоки работ, которые забыли вы.
Как я уже говорил, руководитель проекта не обязан быть специалистом во всем, но должен грамотно формировать команду и управлять ее работой.
4.3.2. Управление сроками в проекте
После того как мы определили перечень работ проекта, нам надо определить его логику, то есть какие работы от каких зависят, что выполняется после чего и т. п. Также нам нужно наложить все это на календарь, то есть определить сроки каждой работы.
1
Вспоминается детский анекдот: «Летели два крокодила. Один зеленый, а другой – на север».
121
Глава 4. Проекты
4.3.2.1. Сетевой график
Это один из
базовых инструментов управления проектом. Именно он лежит в основе популярной диаграммы Гантта: не понимая, как устроено
сетевое планирование, осознанно использовать диаграмму невозможно. Поэтому мы рассмотрим сетевой график подробно.
Если у вас техническое образование, вполне вероятно, что вы изучали сетевое
планирование в вузе. Однако людей, которые реально используют этот мощнейший
инструмент, увы, не так много. Я сам оценил его пользу лишь спустя много лет после
окончания Государственной академии управления.
Сетевой график (диаграмма) – любое схематическое представление логических взаи- мосвязей между работами проекта. Всегда строится слева направо для изображения хро- нологии проекта. Сетевой график – это НЕ схема бизнес-процесса. Он моделирует только логические зависимости между элементарными работами. На нем не отражаются процессы, входы и выходы, не допускаются условия (делаем так ИЛИ так) и циклы.
Далее – пошаговый алгоритм построения и применения сетевого графика.
1. Определите
перечень операций (элементарных работ), из которых состоит проект.
Вам необходимо решить, насколько мелкие работы вы включите в график
1
2. Оцените
длительности операций.
3. Выявите
зависимости работ. Например, нельзя обучать пользователей, пока про-
граммы не установлены на компьютеры.
Результаты можно записать в таблицу.
Рассмотрим пример проекта: развертывание программной системы в компании. Он
специально упрощен для наглядности: в нем всего шесть операций. В реальных про-
ектах их могут быть сотни и тысячи.
Операция
Непосредственно предшествующие
операции
Длительность
(дни)
Установка компьютеров
-
2
Прокладка сети
-
3
Подготовка регламентов
-
4
Установка и наладка программной системы
•
Установка компьютеров
•
Прокладка сети
5
Стыковка с другими системами
•
Установка и наладка программной системы
3
Обучение пользователей
•
Подготовка регламентов
•
Установка и наладка программной системы
1 4. Теперь мы можем построить сам сетевой график проекта, который отражает
последо-
вательность выполнения работ. Работы обычно представляют прямоугольниками, а связи между ними – стрелками. Наш сетевой график будет выглядеть следующим образом (рис. 31):
1
См. п. 4.3.1 «Управление предметной областью проекта».