Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

108
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
(по его завершении начнется эксплуатация созданного актива). А сам банк – головная
организация для данного проекта.
Практическое задание 42
Определите роли, которые участвуют в проектах вашей компании. Распишите
цель, задачи и функции каждой роли, ее права и ответственность
1
Для выполнения этой задачи вам желательно прочесть главы, указанные в при‑
мечании. Сейчас сделайте максимум возможного, а после изучения тех глав вернитесь к данному месту и выполните задание более глубоко.
Высшее руководство компании
Проектный комитет
Куратор проекта
Руководитель проекта
Менеджер по персоналу в проекте
Подрядчики
Финансовый менеджер проекта
Исполнители
Проектный офис
Главный инженер проекта (ГИП)
Субподрядчики
Администратор проекта
Команда проекта
Команда
управления
проектом
Рисунок 26. Пример ролевой структуры проекта
4.1.5. Руководитель (менеджер) проекта
Поскольку руководитель – ключевая фигура проекта, от которого во многом зависит успех, хочу рассказать о нем отдельно
2
Если вы занимаете руководящую должность, то наверняка вам доводилось управлять каким-либо проектом. В этом случае вы играли
роль руководителя проекта. Однако это может быть и
профессией: такие люди выполняют один проект, а затем переходят
1
См. п. 5.3 «Положение о компании», п. 5.4 «Положения о подразделениях», п. 5.5 «Должностные инструк- ции». Там я рассказываю, как описать подразделение и должность. Это применимо и к роли в проекте.
2
См. также п. 4.3.8.1 «Организационная структура проекта».

109
Глава 4. Проекты к следующему. Они могут работать как в штате компании, так и руководить проектами по контракту.
Профессия или роль руководителя проекта предъявляет к нему ряд требований. Фак- тически это топ-менеджер, который должен видеть весь проект сверху. Он может и не быть специалистом в конкретных областях знаний, например в финансах.
Специфику работы руководителя проекта проще всего понять, если сравнить его с ру- ководителем подразделения, функционального направления в компании (финансы, персонал и т. д.).
Руководитель проекта
Руководитель подразделения
«Охотник»
«Фермер»
Имеет уникальную цель в каждом проекте, в идеале – четко поставленную и подробно описанную
Организует исполнение ряда стабильных функций, возложенных на возглавляемое подразделение
Руководит проектом, существование которого ограничено во времени
Руководит постоянно действующим подразделением
Управляет вр
еменной командой, причем ее состав за время проекта может изменяться, а участники – иметь двойное подчинение: менеджеру проекта и своему функциональному руководителю
Формирует относительно стабильный коллектив сотрудников и управляет им
Видит весь проект в целом.
Обычно в подчинении команда разнопрофильных специалистов
Видит только свою функциональную область.
Как правило, в подчинении группа специалистов одной или смежных специальностей
Может не быть специалистом в предметной области проекта
Зачастую разбирается в предметной области лучше всех своих подчиненных
По окончании каждого проекта может оказаться «временно безработным»
Стабильно занимает свою должность
Карьера в основном «горизонтальная», рост состоит в управлении все более сложными, масштабными проектами
Стремится сделать «вертикальную» карьеру, занимая все более высокие посты в своей функциональной сфере
Главная мотивация – бонус, зависящий от результатов проекта
Основная часть денежной мотивации – стабильный, фиксированный оклад
Из этих различий и вытекают плюсы и минусы профессионального руководства про- ектами. Каждый проект – это вызов, поэтому такого рода деятельность больше подходит людям амбициозным, творческим, склонным к риску и переменам. Если же вы предпочитаете спокойную жизнь, то вряд ли получите удовольствие, работая в постоянно изменяющихся условиях

110
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Пример 54.
Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании
«ГЛАСАРД»: «Ключевая компетенция руководителя проекта – коммуникабель-
ность. Это не только умение наладить взаимодействие участников, это и умение
договариваться.
Ключевая функция руководителя проекта –
быть лидером. Он как капитан
команды, который не всегда является самым результативным игроком».
Практическое задание 43
Определите, какая роль вам ближе. В противном случае вы будете неэффективны и будете испытывать дискомфорт: «Каждому – свое»
1
У меня на мастер‑классе по управлению проектами как‑то училась талантливая женщина‑маркетолог. Ближе к концу курса она рассказала: «Всю свою карьеру я чувствовала, что я какая‑то не такая. Вывожу, например, новый лекарствен‑
ный препарат на российский рынок, добиваюсь успеха. И потом мне становится скучно – хочется чего‑то нового. А теперь поняла: я же руководитель проекта!»
4.2. Инициация проекта
Как мы уже обсуждали выше, основная цель этой фазы – определить, стоит ли запускать проект. Часто инициацию пропускают, что в итоге оборачивается для компании большими потерями: например, выполняют проекты, которые компании невыгодны.
В одной инвестиционной компании это выглядело так: среди ночи главный акционер
звонит из Америки своему финансовому директору в Москву: «Я договорился – покупаем
такой-то актив». Естественно, вопрос не подлежал обсуждению. И только спустя месяц
финансисты компании просчитали, что проект был для нее убыточным. Но было уже
поздно: несколько миллионов долларов заплатили. И потом еще больше года мучились
с активом, вкладывая в него дополнительные средства без реальной отдачи.
4.2.1. Цели и критерии успеха проекта
Перво-наперво необходимо максимально четко сформулировать цели проекта. Желательно, чтобы они были сформулированы по критерию SMART
2
. По опыту, это далеко не так просто.
Помню, как у меня на мастер-классе две команды из очень крупной энергетической ком-
пании формулировали цели своих проектов, которые на тот момент уже были в полном
разгаре. После полутора часов споров им наконец-то удалось более-менее четко обо-
значить цели – до этого было очень размытое понимание, что же именно надо сделать.
1
De Natura Deorum (Цицерон. О природе богов, III, 38).
2
См. п. 2.4 «Цели».

111
Глава 4. Проекты
Но часто этого недостаточно. Поэтому к цели добавляют описание критериев, по которым в конце будут оценивать проект. Их называют
критерии успеха и неудачи проекта. Очень важно определить их на начальной стадии («договориться на берегу»), т. к. это позволит в дальнейшем избежать множества конфликтов, связанных с оценкой его результатов.
Базовые критерии применимы к любым проектам, дополнительные надо всегда вы- являть отдельно.
Базовые критерии
Дополнительные критерии
•
Проект достиг намеченной цели
•
Проект выполнен в срок
•
Соблюден бюджет проекта
•
Качество соответствует требованиям
•
Работа принята Заказчиком
•
Проект способствует реализации стратегии компании
•
Укрепился имидж компании на рынке
•
В результате реализованного проекта расширился перечень ключевых клиентов (референс-лист) компании
•
Повысилась лояльность существующих клиентов
•
Вследствие проекта компания вышла на новые рынки
•
Заключены выгодные контракты
•
Взаимоотношения с партнерами улучшились
•
Персонал и компания в целом повысили свою квалификацию и т. д.
Если не задать критерии, часто происходят казусы. Так при безграмотном внедре-
нии новой системы мотивации сотрудники не только не начинают лучше работать,
но и увольняются. В начале проекта забыли важный критерий: сохранить ключевых
людей
1
.
Хорошо, если вы формулируете цель проекта одной фразой и уточняете ее рядом критериев.
Пример 55.
Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании
«ГЛАСАРД»: «В коммерческих организациях и большинство проектов являются
коммерческими. То есть один из первых критериев успешности –
прибыль. Это
настолько всем понятно, что иногда этот критерий даже не вносят формально
в список. Если допустить такую ошибку в проекте с большим числом участ-
ников команды проекта, то может оказаться, что раз прибыль не формализо-
вана, то и формальной процедуры контроля прибыльности проекта тоже нет.
Руководитель проекта в таком случае останется без оперативного доступа
к важней информации».
Пример. К 1 февраля 2011 года открыть и запустить на полную мощность торгово-
развлекательный комплекс со следующими параметрами:
– общая сумма инвестиций: … евро;
– расположение: на пересечении крупных автострад в пределах МКАД;
– наличие удобных подъездных путей и парковок на … машино-мест;
1
См. п. 6.10.4 «Внедрение новой системы мотивации».

112
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
– общая площадь: от … кв. м;
– 100 % сдача торговых площадей в аренду по цене … / кв. м или выше;
– эксплуатационные затраты не более … / кв. м;
– количество персонала в штате – не более … человек и т. д.
Практическое задание 44
Выберите проект, на примере которого вы будете прорабатывать эту главу.
Проект может быть как реальным, так и выдуманным. Важно, чтобы он был ин‑
тересен вам и участникам вашей команды. Также вам должна быть понятна его предметная область: либо вы в ней профессионал, либо на основе здравого смысла.
По опыту, хорошо, если это будет
типовой проект, который вы выполняете для своих внешних клиентов (конечно, если ваш бизнес состоит из проектов, например, создание сайтов). Или же это может быть
инвестиционный проект по созданию нового актива для вашего бизнеса. Или –
организационный, такой как внедрение информационной системы.
От того, на каком примере вы будете прорабатывать материал, зависит польза, которую вы получите.
Сформулируйте цели выбранного проекта по критерию SMART и опишите кри‑
терии успеха и неудачи.
4.2.2. Отбор проектов
Ресурсы любой организации ограничены, и всегда стои´т выбор, куда их направить: на какой из нынешних или новых проектов, в какое подразделение и т. д. В крупной ком- пании желательно создать и применять официальную процедуру отбора проектов, к при-
меру, раз в год на Проектном комитете с корректировкой раз в полгода или в квартал.
В малой фирме все может быть проще, однако желательно несколько раз в год проводить совещания, посвященные текущим и перспективным проектам.
При отборе проектов учитывают самые разные
факторы, например:
•
стратегическая важность проекта для компании;
•
финансовые показатели проекта (прибыльность, срок окупаемости т. д.)
1
;
•
ограничения:
– временны´е;
– потребность в ресурсах (финансовых, человеческих, технических и пр.);
– технологические;
– административные;
•
уровень рисков;
1
См. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».

113
Глава 4. Проекты
•
стейкхолдеры проекта и их интересы. Для проекта критически важно сделать такой анализ. Например, заинтересованность в проекте собственников или топ-менеджеров
компании может перевешивать все остальные факторы. В этом случае, увы, решение
о запуске проекта часто принимается волевым путем, без обоснования и расчетов;
•
предположения и допущения. Мы часто что-то делаем, основываясь на предположе- ниях, порой не осознаваемых. Долгое время большинство компаний планировали
будущее, исходя из того, что благосостояние клиентов будет неуклонно расти.
Кризис подкрался незаметно… При отборе проектов желательно выписать ключевые предположения, исходя из которых вы считаете, что он будет успешным.
Пример 56.
Григорий Одулов, заместитель генерального директора торговой
компании: «К сожалению, множество проектов запускается только на основании
предположений и допущений. И это не вина, а беда руководителей и владельцев
компаний, что управление проектами превращается в управление рисками. За-
частую можно только предполагать, как то или иное “заинтересованное” ведом-
ство (в лице конкретного чиновника) истолкует, в зависимости от ситуации,
некоторый закон; как долго сохранятся действующие “правила игры”, налоговая
политика и т. д.»
Желательно, чтобы на Проектный комитет приносили уже готовые презентации теку- щих и возможных проектов, подготовленные в единой удобной форме, которая позволяет руководству компании за минимальное время принять обоснованное решение. Проектный офис может оказывать методическую помощь руководителям проектов и инициативным группам по подготовке проектов к их представлению высшему руководству.
Практическое задание 45
Опишите, как происходит отбор проектов в вашей компании на сегодняшний день.
Насколько это оптимально, исходя из интересов бизнеса?
Предложите оптимальную процедуру, а также критерии оценки и отбора проектов.
4.2.3. Устав проекта
Очень удобно, когда все ключевые параметры проекта сведены воедино в документ, который называют устав (паспорт, декларация, карточка) проекта. Потом любому, кто дол- жен ознакомиться с проектом, будет достаточно нескольких минут: хороший устав имеет объем 1–2 страницы.
Наш клиент – директор крупного интернет-магазина – вздрагивал, когда слышал
«Устав проекта». В его предыдущей компании во Франции это был увесистый том
под 100 страниц. При внедрении КСУП он поставил нам жесткое требование: «Минимум
документов! А то работать будет некогда». Мы и не возражали.

114
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Устав проекта утверждает высшее руководство компании. Устав является «вершиной айсберга»: для ее качественной подготовки надо провести большую подготовительную работу. Кстати, презентацию нового проекта руководству можно готовить на основании его устава.
Каждая компания сама решает, какая информация должна входить в типовой устав их проекта. Например:
Название проекта
Цель
Клиенты (внешние / внутренние)
Потребности клиентов
Будущий результат
Сроки исполнения проекта
Бюджет проекта
Этапы исполнения проекта
План проекта
Критерии успеха
Риски (с качественной оценкой в баллах)
Руководитель и команда проекта
Предоставляемые отчеты (с указанием периодичности)
Практическое задание 46
Изучите приведенную выше форму устава проекта применительно к своей ком‑
пании. При необходимости внесите в нее изменения.
Составьте устав ранее выбранного вами проекта на основе созданной формы.
Это одно из ключевых заданий данной главы.
Если для заполнения некоторых разделов устава вам пока недостаточно инфор‑
мации, вернитесь к этому заданию позже.
4.2.4. План по вехам
Еще один документ, который полезно составить на фазе инициации, – план по вехам.
Веха – это ключевое событие проекта. План по вехам – последовательность вех проекта с предполагаемыми датами их наступления. Он помогает высшему руководству принять решение о запуске проекта, на его основе осуществляют контроль.

115
Глава 4. Проекты
Часто руководители так радуются, создав план по вехам, что тут же рвутся на-
чать выполнять проект. Хотя это еще только предварительное планирование: не ясен
до конца перечень работ, их взаимосвязи и т. д.
1
Вех не должно быть чересчур много: желательно не более 12. Полезно также опреде- лить, каким документом будет подтверждаться прохождение той или иной вехи. Поскольку веха – это событие, то желательно формулировать названия вех в глаголах совершенного вида: «Подписано техническое задание» и т. п.
Веха
Плановая дата
Подтверждающий документ
Практическое задание 47
Разработайте план по вехам своего проекта: от запуска до завершения.
4.2.5. Прочие документы
Каждая компания сама решает, какие еще документы нужны на этапе инициации проекта.
Например, еще на самом начальном этапе вы можете потребовать от инициаторов
проекта краткую Концепцию проекта прежде чем двигаться дальше: ведь сбор под-
робной информации, ее анализ, проведение расчетов, различные согласования требуют
затрат рабочего времени. И руководство может решить, что всю эту работу есть
смысл делать только после предварительного одобрения проекта.
Опыт показывает, что четко и внятно изложить свои мысли на одной странице
или двух–трех слайдах могут далеко не все. Вот вам и первый фильтр для отбора
проектов – причем работает он автоматически, без дополнительных управленческих
усилий. А заодно – средство воспитания сотрудников.
Экономические расчеты могут представляться в
Бизнес-плане и / или Технико-эконо-
мическом обосновании (ТЭО).
В средней и крупной компании желательно заключать с руководителем проекта
согла-
шение (контракт) конкретно на данный проект, даже если он работает в штате компании.
Чтобы письменно зафиксировать его ответственность, критерии оценки результатов, кнуты и пряники.
Практическое задание 48
Решите, какие документы нужны вашей компании на этапе инициации проекта.
Включите все, что нужно, но не разводите лишнюю бюрократию.
1
См. п. 4.3.2 «Управление сроками в проекте».