Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

140
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
официального разрешения. Что неудивительно, учитывая длительность и запутан-
ность российских бюрократических процедур
1
.
•
Увеличение количества и состава ресурсов, назначенных на работу. Этот способ стоит применять с особой осторожностью. Практика показывает, что два человека делают работу отнюдь не в два раза быстрее. Обычно (если ничего не предпринять), то лишь чуть быстрее, чем один, а то и медленнее. Если же удается добиться пресловутой синергии, то возможно радикальное ускорение.
Так, хороший секретарь многократно повышает результативность руководителя,
снимая с него текучку и освобождая для решения важных задач.
•
Ограничение объема работ или снижение требований по качеству. Решите, насколько допустимо для вас применять этот метод в проекте.
В одной крупнейшей государственной компании мне рассказали, как вместо того,
чтобы построить некий объект, выкопали котлован – на том и остановились. А де-
нег истратили 600 миллионов рублей. Там и по сей день плещется небольшое озеро…
Ресурсная оптимизация
В основном она нацелена на
рациональное использование ресурсов. Рассмотрим воз-
можный график загрузки главного инженера проекта (рис. 44).
Мы видим, что он загружен крайне неравномерно, что, конечно, невыгодно для орга- низации.
Как правило, перегрузка ресурса связана с его одновременным использованием на не- скольких работах. Что мы можем предпринять для ее выравнивания?
•
Пересмотреть загрузку ресурса на той или иной работе. Например, в какой-то день
инженер выполняет 2 работы, и на каждой загружен по 8 часов в день. А может быть,
он сможет выполнить каждую за 4 часа? Особенно, если будет выполнять их более
прогрессивными методами.
•
Перенести «лишнюю» загрузку
на последующие дни, в которые данный ресурс не- догружен.
•
Или
отказаться от параллельного выполнения работ. В большинстве случаев это растянет проект во времени. Впрочем, перенос некритических работ может сохранить длительность проекта.
•
Если предыдущие способы не проходят, то можно организовать
сверхурочную работу, что обычно приводит к увеличению затрат.
1
«Особенно удручающие показатели наша страна имеет в сфере строительства. По лёгкости получения строительной документации Россия находится на предпоследнем месте (182). Чтобы получить разрешение на строительство, необходимо потратить 206 тыс. долл. (2141 % от среднедушевого валового национального дохода жителя страны), подготовить 54 документа, что займёт в итоге 704 дня, если, конечно, со стороны предприятия не будет никаких ошибок. Легче всего получить документы на строительство в Гонконге,
Сингапуре и Новой Зеландии. В Сингапуре и вовсе существует система, позволяющая получать разрешения на строительство через Интернет, без личных визитов к регулятору». Максим Танасюк. Рейтинг «Лучшие страны для ведения бизнеса», 27.10.2009, rating.rbc.ru / article. shtml?2009 / 10 / 27 / 32599945

141
Глава 4. Проекты
•
Или привлечь
дополнительные ресурсы. Это тоже затратно. Однако может быть и вы- годно.
Как в случае найма секретаря, который берет на себя множество задач шефа,
притом что его зарплата многократно ниже.
•
Как и при временно´й оптимизации, мы можем
отказаться от каких-то работ или по-
жертвовать качеством.
16 14 12 10 8
6 4
2
Кол-во часов в сутки
Дата
Оптимальная загрузка
Перегрузка ресурса:
ресурсный конфликт
Недогрузка ресурса
Максимальный уровень
доступности ресурса
Простой ресурса
01.02 02.02 03.02 04.02 05.02 06.02 07.02
Рисунок 44. График загрузки главного инженера проекта
Пример 59.
Ольга Юдина, кредитный аналитик, международная финансовая
группа Societe Generale: «У нас принята практика переброски работы внутри
риск-департамента между регионами. Все решения по московским сделкам при-
нимаются в головном офисе. Однако подготовительную работу выполняют
работники других офисов».
Стоимостная оптимизация
Обычно стремятся
сократить стоимость проекта и / или привести сроки выполнения работ в соответствие с графиком поступления денег.
Если нам надо вписать расходную часть проекта в некоторую сумму, то обычно среди всех статей затрат находят самые дорогие и их сокращают. Либо, опять же, отказываются от каких-то работ или снижают качество. Порой приходится принудительно откладывать какие-то работы на графике, привязывая их старт к моменту поступления финансирования.
Увы, порой оно так и не поступает. По всему миру стоит множество недостроя –
памятников плохим руководителям или удачливым коррупционерам.

142
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Практическое задание 56
Оптимизируйте ваш проект по срокам.
Для этого возьмите диаграмму Гантта, которую вы построили ранее, и примени‑
те к ней максимальное количество способов временн
ой оптимизации. Отметьте на диаграмме новые сроки работ и использованные способы оптимизации. Под‑
считайте общее сокращение сроков проекта в абсолютном значении и процентах от первоначально рассчитанной длительности.
4.3.6. Управление рисками в проекте
Бизнес – это вид деятельности, который создает риски. Бизнесмен
вкладывает деньги, чтобы получить прибыль. Чем больше возможная
прибыль, тем больше риски. Менеджмент, напротив, вид деятельности,
который должен минимизировать риски, которые создает бизнесмен.
Сочетание этих двух видов деятельности уравновешивает бизнес,
создает устойчивость организации
1
.
Давид Шустерман,
известный российский бизнес-консультант
Как мы уже обсудили ранее, любой проект несет в себе риски
2
. Как правило, чем выше риск, тем выше ожидаемая прибыль. Но для того чтобы ее получить, нужно рисками управлять.
Риск – это возможность воздействия на проект каких-либо факторов, которые могут
негативно повлиять на его результаты.
4.3.6.1. Риски и неопределенность
Понятие «риск» очень тесно связано с неопределенностью (рис. 45).
Полная
неопределенность
Управление рисками невозможно
Частичная
неопределенность
Необходимо управлять рисками
Полная
определенность
Управлять рисками не нужно
Уровень определенности
0 %
100 %
Рисунок 45. Риски и неопределенность
1
Статья «Взгляд извне. Уповаю на кризис». Газета «Ведомости», № 161 (2431) за 28.08.2009.
2
См. п. 4.3.4 «Управление финансами в проекте».

143
Глава 4. Проекты
Если мы точно знаем, что произойдет что-то негативное, то эта ситуация не относится к управлению рисками. Например, выращивать картошку в открытом грунте в зоне
вечной мерзлоты – это не рискованное предприятие, а попросту глупое.
Если после тщательного анализа ситуации и выявления рисков мы все же не можем даже предположить наличие каких-то опасностей, то здесь есть немного способов управления рисками: мы их рассмотрим далее в этой главе.
А вот если мы предполагаем, что что-то негативное может произойти, а может, и нет, тут есть смысл управлять рисками в полной мере.
4.3.6.2. Популярные убеждения в отношении рисков
Риски – интересная тема. С одной стороны, они обычно очень интересуют бизнесме- нов. С другой стороны, в отношении них существует множество
предрассудков, например:
•
Управлять рисками бесполезно, тем более – в России.
•
Анализ рисков – формальность, делаем его только для руководства / инвестора.
•
Если я выявлю риски проекта, мне не дадут его запустить.
•
Обсуждение рисков – признак моей слабости как руководителя проекта.
Когда я слышу подобное, мне представляется следующая картинка. Вы едете на ав-
томобиле по горной дороге. Ночь. Слева – скала, справа – пропасть. Вы поддаете газу
и… выключаете фары. Авось пронесет…
Если же вы хотите вести бизнес иначе, то эта глава – для вас. Она про то, как
риско-
вать с умом.
4.3.6.3. Классификация рисков
Риски удобно классифицировать для того, чтобы ничего не упустить. Разные класси- фикации дают разный взгляд на риски. Рассмотрим самые полезные из них.
Примеры классификаций:
По расположению
Тип риска
Примеры
Внешние: связанные с внешней средой проекта
•
Государство
1
•
Рынок
•
Природа
Внутренние: связанные с внутренними элементами проекта
•
Наличие персонала и его квалификация
•
Финансирование
•
Поддержка руководства
По степени контролируемости
Тип риска
Примеры
Неконтролируемые
•
Природные явления
1
Желательно более точно формулировать названия рисков. Cм. п. 4.3.6.5 «Выявление рисков».

144
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Тип риска
Примеры
Частично контролируемые
•
Чиновники
По большей части контролируемые
•
Технологии
•
Персонал
По степени уникальности
Тип риска
Примеры
Общие факторы риска
Заемное финансирование
Риски, характерные для определенных типов проектов
Персонал не будет работать в новой
системе (для ИТ-проектов)
Специфические риски для конкретного проекта
Финансовый директор не поддерживает
проект
По функциональным областям

145
Глава 4. Проекты
«Самым дешевым является тщательное планирование и решение всех проблем
на стадии концепции и планирования. Решение той же самой проблемы на стадии
построения и тестирования обходится в 10 раз дороже. Решение проблемы, когда
система уже подготовлена к использованию, обходится в 100 раз дороже. Это и есть
правило 1:10:100»
1
.
Пример 60.
Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладе-
лец ООО «РУПРОМТ»: «Подбор и поставка датчиков температуры для строяще-
гося завода – это часть проекта завода. Для нас это очень выгодный контракт
и, по сути, наш проект поставки.
В одном таком проекте две части датчика температуры распределили на двух
поставщиков. Нам достался вторичный блок, универсальный для западных пер-
вичных датчиков, а для российских датчиков – не совсем. При пуске заводчане
обнаружили, что вместе российская и западная части не могут компенсировать
влияние наших морозов на точность измерения. Там, где предполагалась полная
автоматизация и предсказуемость благодаря исключению человеческих ошибок,
осталась напряженная слежка операторов за процессами и нервозность руково-
дителей: “А вдруг что не уследят?” Деньгами это измерить трудно.
Свои
недопоставки из-за пошатнувшегося имиджа надежного и грамотного по-
ставщика мы измеряем уже в
миллионах рублей. Для нас это очень существенно.
Наше упущение –
не оценили важность технических рисков дробления поставок:
вдруг части не состыкуются полностью».
Еще один пример из практики подробно описан в п. 4.1.2 «Жизненный цикл проекта».
Концепция
Влияние рисков
Неопределенность, количество рисков
Реализация
Завершение
Планирование
Рисунок 46. Динамика изменения рисков в ходе реализации проекта
1
Кемп Сид. Управление проектами. Без мистики. М.: Гиппо. 2010. С. 24–26.

146
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
4.3.6.5. Выявление рисков
Еще на этапе инициации, а тем более при детальном планировании, надо выявить мак- симальное количество рисков, которые могут помешать вашему проекту.
Как это сделать? Можно интуитивно, а можно, используя ряд инструментов и приемов, например:
•
анализ участников проекта и их интересов;
•
изучение документации по проекту;
•
исследование процессов;
•
анализ предположений и допущений;
•
анализ сценариев развития проекта;
•
экспертные оценки (различные методы);
•
SWOT-анализ.
Рассмотрим их подробнее.
Анализ участников проекта и их интересов. Негативно настроенные к проекту стейк- холдеры являются серьезным источником рисков. Многие проекты проваливаются именно из-за противодействия отдельных лиц и их группировок.
Так, в одной крупной российской компании несколько раз безуспешно пытались вне-
дрить информационную систему SAP. Каждый раз вливали миллионы долларов – и все
напрасно: под конец внедрения в компании находились влиятельные силы, которые
«топили» всю затею.
Пример 61.
Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale –
Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «Несколько лет назад я являлась
владельцем рекламного агентства, и мы решили запустить журнал для боссов,
который бы освещал работающие бизнес-технологии. Денег своих не было,
решили
привлечь инвесторов.
Казалось бы, все было хорошо, и мы
учли все риски, которые изучают на курсах
по управлению проектами: клиентская база есть, персонал есть, типография
есть, контент
1
берем из федерального журнала, есть управленец с опытом
проведения start-up медиабизнеса: почти все есть, чтобы проект был успешен.
Наш проект затормозился через квартал. Когда деньги уже были
вложены
и благополучно
потрачены, а мы не получили “ожидаемый выхлоп”, неожиданно
выяснилось, что в группе инвесторов были совсем разные виды на этот журнал.
Кто-то хотел круто сказать в бане своим друзьям-пацанам: “Смотрите –
это мой журнал, я теперь медиамагнат”. Кто-то хотел, чтобы журнал уже
со второго месяца приносил прибыль. Кто-то был согласен с любым рас-
кладом. Но самое печальное – менеджер проекта стал вести интриги и на-
страивать инвесторов друг против друга, чтобы всем было не до проекта,
а он мог под шумок делать свои делишки. К счастью для нас, все кончилось
1
От англ. content, т. е. содержимое (как правило, для СМИ).