Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

249
Глава 6. Персонал
Чуть лучше обстоит дело с
семинаром: там люди не только слушают, но и иногда участвуют в дискуссиях. Это позволяет преподавателю и теме чуть глубже проникнуть в сознание участника. Но все равно о выработке практических навыков тут говорить не приходится.
Для выработки навыков
максимум эффекта дает тренинг, когда участники не столько слушают теорию (ее – необходимый минимум), сколько тренируются решать практические задачи: от проведения переговоров до управления временим и составления бюджета. Это интересно, увлекательно, и если тренинг построен и проводится грамотно, дает действи- тельно неплохой результат.
Я сам много лет любил тренинги: как проводить, так и участвовать в них. Это
прекрасная возможность получить и отработать новые навыки, сделать upgrade
1
себя,
да и просто провести время с пользой и удовольствием.
К сожалению,
репутация тренингов подмочена. Как слабыми ведущими, так и не- профессионализмом самих заказчиков. Когда узнаю о некоторых проектах по обучению, становится очень обидно – как за клиентов, так и за тренинговую отрасль.
Примерно с 2009 года я отошел от проведения тренингов и сейчас работаю в формате
стратегических сессий
2
с собственниками бизнеса и топ-менеджерами. Результаты радуют меня гораздо больше, чем в эпоху тренерства. Почему? В таком режиме мы не просто тренируем у отдельных людей новые навыки (будут ли они их использовать – большой вопрос), а помогаем построить и отладить в компании систему. Обучение происходит по- путно – подробнее об этом чуть ниже.
К обучению я бы отнес также участие сотрудников компании в различных
конферен-
циях, форумах и других подобных мероприятиях. А также работу в различных профес-
сиональных сообществах: как очных, так и дистанционных. Все это может дать сильный профессиональный рост.
По источнику обучение бывает внутренним и внешним.
Внешнее: с участием тренеров, которые не являются сотрудниками компании. Его за- казывают по темам, где у компании недостаточно собственной компетенции (например,
управление проектами). Также внешних консультантов приглашают для обучения топ- менеджеров и проведения стратегических сессий.
Внутреннее обычно связано с типовыми для компании темами, например продажами
или тренингами по продукту. Также своими силами полезно проводить вводные тренин- ги для новичков и тренинги по бизнес-процессам вашей компании. Некоторые крупные компании создают свои «корпоративные университеты», которые позволяют им снизить издержки на обучение и массово развивать своих сотрудников, глубоко учитывая при этом специфику компании.
1
То есть усовершенствовать, модернизировать. Термин пришел из компьютерной отрасли.
2
См. п. 6.8.2.2 «Корпоративное попутное обучение» и п. 7 «Внедрение. Управление изменениями». А также главы 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» и 22 «Ваш путь» книги «Бизнес-про- цессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

250
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Дистанционное обучение
Обучение на расстоянии позволяет значительно экономить ресурсы, однако с некоторым снижением эффективности.
Самый древний способ обучения на расстоянии – это
книга. Основной недостаток – сложность восприятия: нужна сильная мотивация самого обучаемого, чтобы осознать ма- териал, пропустить его через себя. Еще сложнее применить потом изученное на практике.
К тому же нужна высокая самоорганизация: чтобы выкроить время, сесть за книгу и делать это регулярно. Притом что я читаю постоянно, с каждым годом мне все меньше хочется
это делать, а на толстые книги просто жаль времени.
Читать краткие и толковые
статьи
1
: это экономит ваше время. А суть толстой книги
(особенно американской), как правило, можно передать на нескольких страницах
2
Полезно изучать

251
Глава 6. Персонал
группы. В конце – просил рассказать, что взяли для себя, что будут применять на прак-
тике. И даже на самых лучших тренингах, где участники умны, активно работали,
очень довольны, все равно самый распространенный ответ был: «Много интересного
(то-то и то-то), надо осмыслить…»
Когда человек, вернувшись с учебы, попадает в повседневную текучку, она засасывает, и сил самостоятельно применить новые подходы к своей работе не остается. По моим ощу- щениям, эффективность учебы как таковой, увы, невысока. То есть большая часть знаний и навыков в дальнейшем не применяется, «уходит в песок». И это для хорошего тренинга, о других не говорю… Часто беда не в тренере, а в том, как компания пользуется (а точнее, не пользуется) полученными знаниями.
Даже если тренер в ходе открытого (сборного) тренинга «выжимает» из группы со- ставление плана внедрения полученных знаний и навыков в жизнь, все равно часто, спустя время, он узнает, что использовано было немного. Чуть лучше обстоят дела в ходе кор- поративного обучения, особенно когда в нем принимает участие первое лицо компании.
Но и в этом случае часто не удается прорваться через тенета рутины.
Говорю не понаслышке: я и сам много лет работал тренером, и чужих тренингов
прошел больше сотни: по самым разным темам, у разных «звезд», на разных языках и пр.
К тому же учеба съедает ценное время сотрудников. У меня как-то был тренинг,
который переносился целый год из-за нехватки времени участников – руководителей
компании, притом что тренинг им реально был нужен (в итоге он успешно состоялся).
Да я и сам порой годами не могу найти время на нужное мне длительное обучение.
Что же делать?
Не заниматься обучением как отдельным процессом: не тратить на это дорогое время работников (а тем паче руководителей) и деньги компании. Использовать
«попутное» обучение. Что я хочу донести этим необычным выражением? Обучение, которое проводится не само по себе, а возникает «попутно» в ходе решения
практических бизнес-
задач компании. И вот тут уже результаты есть всегда, причем они остаются с компанией и участниками мероприятия надолго.
Есть несколько вариантов.
Обучение на рабочих местах, наставничество
Собственно, оно существовало всегда. Суть очень проста:
более опытный сотрудник
обучает менее опытного. Плюс в том, что такое обучение максимально заточено под спе- цифику компании и позволяет сохранять и приумножать знания и корпоративную культуру компании, транслировать их новым сотрудникам. Минус в том, что далеко не каждый работ- ник является хорошим тренером. Однако если вы хотите создать действительно успешный бизнес, без наставничества вам не обойтись. Причем оно должно происходить не от случая к случаю, а быть организовано в систему.
В некоторых компаниях принято, что опытный сотрудник, начиная с такого-то уровня, обязан обучать новичков. Но не просто обязан: это почетно, а возможно, и оплачивается.
Например, старший продавец, который помогает новичкам и получает некий неболь-
шой процент с их сделок. Можно ввести принцип: чтобы получить повышение, сотрудник должен сначала отработать наставником, передать свой опыт.

252
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
То же относится и к рабочим специальностям. Сейчас на промышленных предприятиях, стройках и т. п. большая беда с умелыми кадрами. Почему? Потому что выпало несколько
«поколений» работников, знания и навыки были утеряны. Неудивительно, что сейчас не-
многие оставшиеся ГИПы (главные инженеры проектов) старой закалки ценятся на вес
золота, и их не хотят отпускать на пенсию.
Подробнее о наставничестве вы можете узнать из п. 6.9 «Управление знаниями».
Обучение во время стратегических (рабочих) сессий
В последние годы это основной режим нашей работы с клиентами: он приносит наи- лучшие результаты.
Как правило, для такой работы приглашают консультанта. Собственник обращается к нам с реальной задачей, например «договориться с совладельцами», «навести порядок
в бизнесе», «создать стратегию», «отладить процесс такой-то, четко разграничить
ответственность между участниками». Мы проводим несколько сессий с управленческой команой компании с интервалами на внедрение
1
Естественно, сотрудникам нужен инструментарий. Вот здесь и происходит обучение.
Оно состоит из небольшой теории – ровно в объеме, необходимом для последующего решения практической задачи. Например, что такое бизнес-процесс, как его выделя-
ют, описывают, улучшают и внедряют. Мини-лекция занимает 10–15 минут, затем
наступает время
практики: естественно, на материале самой компании, а не на аб-
страктном кейсе. С каким же увлечением люди включаются в ее решение – любо-до-
рого посмотреть! И это неудивительно: ведь люди решают, как им жить дальше,
а это каждого касается!
При этом овладение инструментами происходит исподволь: консультант всегда рядом и может подсказать, помочь. Важно, что компетенция остается в компании: часто после такого краткого обучения люди легко пользуются инструментами, а спустя несколько сессий (если работают командами в интервалах между ними) могут дать фору многим «консультантам- мозгоклюям», которые только усложняют задачи, а не решают их.
Обучение в рабочих группах и кружках качества
Это два близких формата работы. Рабочие группы – для руководителей и ключевых специалистов, кружки качества – для рабочих и подобных должностей.
У наших клиентов вся деятельность по улучшению бизнеса проводится в рабочих группах. Например, разработка ви´дения, отладка того или иного процесса. Конечно, работая в группах, люди приобретают нужные знания и навыки, причем очень интенсивно и увлеченно: ведь они нужны им каждый день. Не просто складывают их про запас (авось пригодится когда-нибудь), а активно применяют в работе.
Кружки качества подробно я описал в разделе о непрерывном совершенствовании биз- неса
2
. Здесь скажу лишь, что они являются хорошей базой для
разработки новых приемов
1
См. главу 7 «Внедрение. Управление изменениями», а также главу 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» книги «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
2
См. п. 8.5.2 «Кружки качества».

253
Глава 6. Персонал работы, а также
передачи опыта молодым работникам. Наставничество – составная часть технологии кружков качества.
Итак,
что же дает такое «попутное» обучение.
•
Решение реальных задач компании (применяй «хоть сегодня»).
•
Обучение до уровня реальных навыков (а не «принял активное участие в тренинге»).
•
Вовлечение руководителей и сотрудников вашей компании в развитие бизнеса, по- вышение их лояльности.
•
Сплочение команды, обучение навыкам совместной конструктивной работы.
И все это за минимальное время / деньги для компании.
Мой призыв к консультантам, тренерам и другим коллегам: «Хватит учить! Помогайте клиентам решать реальные задачи их бизнеса! А обучение само произойдет: ровно настолько, насколько это нужно для практической работы. «Надуть щеки» и рассказать про 4P, 5S,
Кайзен с Канбаном и прочие «мудрено-умные вещи» вы уже можете – теперь помогите применить все это на практике. И клиенты будут благодарны вам от всей души!»
6.8.3. Развитие компании
или обучение конкретных сотрудников?
Давайте зададимся вопросом: зачем мы учим людей? Правильно, чтобы лучше работали.
А это зачем? Чтобы компания была более эффективной, конкурентоспособной.
Вот тут и возникает
противоречие. Учим-то мы конкретных работников. Но при этом стремимся, чтобы компания как можно меньше зависела от них, чтобы
работала система.
Если же просто обучать сотрудников, то они:
•
повышают свою рыночную стоимость за ваш счет;
•
начинают задумываться о «лишних» вещах. Например, сомневаться, правильно ли
организован ваш бизнес
1
.
А значит:
•
начинают много «умничать», вместо того, чтобы работать. Ну не должен рядовой
продавец возмущаться тем, что ему надо делать холодные звонки клиентам!
А часто именно это и происходит
2
.
•
требуют прибавки к жалованию.
•
смотрят «налево» в поисках лучшей жизни: «хорошо там, где нас нет»…
Часто обучение настолько «раздвигает рамки» сотрудникам, что они увольняются
3
.
Или сразу, или спустя некоторое время: попытавшись внедрить полученные знания
и навыки на практике, но столкнувшись со стеной непонимания руководства и коллег.
1
И это хорошо: значит им не по фигу ваша компания! Но если вы не умеете направлять эту энергию
«в мирное русло», ждите проблем. Многие руководители интуитивно это понимают и просто не дают людям высказываться: «Знай сверчок свой шесток!» А зря: такой потенциал пропадает.
2
См. пример Андрея Веселова в п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах».
3
См. п. 6.12.2 «Звездная болезнь».