Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

254
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
А на рядовых позициях часто текучка высока сама по себе. Мой коллега, прекрасный
тренер, обучал рядовых сотрудников одного московского фитнес-центра. Прошел год,
и ВСЕ обученные им сотрудники ушли. И вряд ли дело в тренингах. Просто условия
работы были такие, что долго там никто не задерживался…
Вам это надо?!
Но ведь и не учить нельзя! Во-первых, мы решили, что берем новичков. Во-вторых, конкуренты не спят и развивают свой бизнес. А в-третьих, прогресс идет неумолимо, и «приходится быстро бежать, чтобы оставаться на месте»
1
Что делать-то?!
Ответ есть:
учите не столько отдельных людей, сколько систему. Чтобы при замене
сотрудников знания оставались в ней.
Как учить систему?
•
В первую очередь вытаскивать знания из самой компании
2
. Они в ней всегда есть,
только не осознаны. Как вы думаете, чем вы занимаетесь, выполняя мои задания? Вы
обучаетесь. Причем если вы делаете все это не «тихо сам с собою», а в своей команде
(что я и рекомендую), то обучается сама компания. А я выступаю этаким удаленным
модератором. Ровно тем же занимаюсь, когда играю роль модератора на стратеги-
ческих сессиях.
•
Явно и неявно обучать команду на сессиях, в рабочих группах и кружках качества.
При этом в компании включается
«групповой разум», знания остаются в нем: как в виде документов, так и незримом (при этом реальном!) информационном поле компании, в ее культуре
3
. Даже если часть сотрудников меняется, знания сохраняются, быстро передаются новичкам.
•
Если знаний и навыков в компании объективно не хватает, то
брать компетенцию
со стороны способами, описанными ранее
4
Можно приглашать внешних консультантов, но чтобы не выкинуть деньги на ветер, делайте это грамотно.
Иногда вопрос решается
наймом профессионалов. Только делайте это с осторожностью: с учетом всех моментов, описанных в п. 6.3 «Кого брать на работу».
Что же, отдельных людей вообще не учить? Можно это делать, но только если вы четко понимаете, как их новые знания, навыки и установки перейдут потом в систему: в стратегию, бизнес-процессы, других сотрудников и т. д. Если же вы просто отправили их на тренинг и больше ничего не предприняли – попрощайтесь со своими деньгами.
А возможно, и с самими сотрудниками.
1
Льюис Кэрролл. «Алиса в Зазеркалье». Бег Алисы и Черной Королевы. «Какая медлительная страна!» – сказала Королева. – «Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!»
2
См. п. 6.9.4.1 «Как управлять знаниями».
3
Подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
4
См. также п. 6.9 «Управление знаниями» и п. 8.3 «Бенчмаркинг».

255
Глава 6. Персонал
Практическое задание 95
Вспомните, какие методы обучения вы уже применяете в своей компании. А ка‑
кие – пока нет, но, на ваш взгляд, использовать стоит? Оцените эффективность каждого метода.
Разработайте план по их внедрению в повседневную практику своего бизнеса.
Убедитесь, что вы учите именно систему, а не только отдельно взятых людей.
6.9. Управление знаниями
6.9.1. Босс – самый умный?
«Да они вообще работать не умеют!» – возбужденно говорит мне владелец компании,
основавший ее около 10 лет назад и знающий свой бизнес до мелочей. – Представьте
себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и ту же работу, но каждый по-своему.
Да еще и неправильно! Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!»
Увы, не могут. А если могут, то не так. Потому что телепатией достоверно еще никто из людей не владеет, то есть ваши великие руководительские мысли читать не умеет.
Итак, проблема: часто в современных российских компаниях, особенно мелких и сред- них
, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе является первое лицо
компании, а все остальные являются лишь исполнителями некоторых наборов операций,
толком не описанных и выученных методом подражания более опытным сотрудникам,
многие из которых в компании уже не работают.
Широко известен эксперимент. Ученые сажали в клетку несколько шимпанзе и под-
вешивали к потолку банан. Как только одна из обезьян тянулась к нему, ее окатывали
ледяной водой из шланга. Постепенно все шимпанзе перестали лезть к банану. Их пре-
кратили поливать.
Потом одну из обезьян заменили на новую. Естественно, она сразу потянулась
за бананом, но остальные не дали ей этого сделать.
Постепенно заменили всех обезьян. То есть не осталось ни одной, которую бы по-
ливали из шланга или которая хотя бы видела, как это происходит.
Но как только новенькая обезьяна пыталась достать банан, остальные кидались
на нее и запрещали ей срывать лакомство.
Мораль: так рождаются традиции!
А ваш бизнес основан на традициях или на здравом смысле?
В крупных компаниях «хранителей знаний» бывает чуть больше: несколько ключевых руководителей и специалистов. Что не сильно решает проблему, поскольку это лишь малая доля от общего числа сотрудников. Особенно остро проблема проявляется в территориально распределенных компаниях, где местный персонал в регионах часто имеет весьма смутное

256
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
представление о том, как работают в «голове». А она знает про жизнь своего «туловища» лишь по формальным отчетам.
Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Так, недавно
в одном консалтинговом проекте я столкнулся с ситуацией, когда российская дочерняя
фирма фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая
успешно действует уже много лет, но при открытии российской «дочки» не удосужилась,
а может, сознательно не захотела передать им свою модель построения бизнеса. Сейчас
российские руководители ездят в Европу и изучают: а как это они там работают…
Пример 92.
Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Вот и у нас про-
изошло то же самое. Разработчик франшизы не выдал технологию ведения
бизнеса, а передал лишь набор рабочих и должностных инструкций, стандартов.
В дальнейшем мы всю технологию изобрели заново, причем что-то повторили,
а что-то сделали свое».

257
Глава 6. Персонал
•
В компании сильны
барьеры между подразделениями и между разными иерархиче-
скими уровнями. Люди не хотят сотрудничать с коллегами, делиться с ними информацией: она сильно искажается при передаче
1
. Много времени и сил уходит на междоусобные войны, интриги и склоки.
•
Бизнес быстро растет. А это значит, что массово нанимают персонал и «бросают его в бой», толком не обучив и не проведя потом аттестацию
2
. Как известно, «нет ниче- го более постоянного, чем временное», и спустя год такой «недоучка» считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в должности. И он транслирует эту модель дальше.
Пример 93.
Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Опять же случай
из нашей жизни. Когда мы только открывали свое первое кафе, не было возмож-
ности вырастить администраторов из работников. Поэтому брали более-менее
подходящих по личностным качествам людей, давали им необходимые знания
и отправляли на работу. Через некоторое (короткое) время они по разным при-
чинам покидали компанию, а мы повышали еще не прошедших полное обучение
работников. Был жуткий бардак. Прошел, наверное, год с момента открытия,
пока нам удалось воспитать первого действительно разбирающегося в своей
работе администратора».
•
У руководителей слабо развиты навыки делегирования. Особенно это относится к начинающим боссам, хотя не только: в России, увы, не столь много профессиональных управленцев.
Здесь бывает несколько вариантов. В худшем случае руководитель ставит под-
чиненным задачи, вообще не рассказав, как их решать: «Сам разберешься, зря я тебе,
что ли, деньги плачу!» Увы, эта наивная вера обычно приводит к разочарованиям:
сначала в конкретном подчиненном, а затем в работниках вообще – я очень часто
встречаю руководителей, которые потеряли веру в людей.
Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они
нужны. Человек исполняет эту задачу, как «болванчик», а ему потом говорят: «Ты что,
не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя – головы на плечах нет?»
Трудно действовать разумно, если не понимаешь цель.
•
Отдельно стоит сказать о ситуации, когда
руководитель исповедует принцип «раз-
деляй и властвуй»
3
. То есть бизнес-процесс сознательно дробят на фрагменты, «всю поляну» видит только руководитель, а каждому сотруднику и / или подразделению он выделяет максимально автономный кусок, чтобы те, не дай Бог, не смогли собрать у себя
1
См. п. 14.4 «Атмосфера открытости, доверия и правды» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».
2
См. п. 6.5 «Введение в должность».
3
См. главу 4 «Авторитарный и процессный подход к управлению» в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

258
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
в голове картинку того, как работает процесс в целом. Западные консультанты называют это «грибной менеджмент»
1
: «Держите их в темноте, кормите навозом и ждите, пока вы- растут! Не дождетесь!»
2
Так, в одной известной девелоперской компании замдиректора решил не проводить
обучение управлению проектами: «Это зачем мне тут «менеджеров» выращивать?
Я столько лет выстраивал систему, которую понимаю только я! А у каждого сотруд-
ника – свой кусок процесса»
3
.
Причина, как правило, одна:
руководитель, тайно или явно, боится за свое место
и исключительность – готов многократно снизить эффективность всей системы, лишь бы сохранить свое теплое место. Создает свое удельное княжество, а всех «вассалов», держит на максимально коротком поводке.
Если вы владелец бизнеса или топ-менеджер и кто-то из подчиненных вам руково- дителей среднего звена практикует «грибной менеджмент», я бы на вашем месте силь- но подумал, насколько он вам нужен. Порой он бы и рад управлять по-другому, да не умеет. Процессный подход позволяет постепенно изменить стиль руководства в орга- низации.
•
Сопротивление персонала. Рыба ищет, где глубже. А наемный работник – обустра- ивает себе уютное гнездышко и стремится сохранять его любой ценой. Новые сотрудники представляют для него угрозу. Поэтому часто «старослужащие» изо всех сил стараются оградить их от «лишних» знаний, крупных клиентов и т. д.
Ваша задача как руководителя – предотвращать появления подобной «дедовщины».
Г. Эмерсон (1911 год): «Для того чтобы производственное или всякое иное пред-
приятие шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно,
систематически закреплять их письменно. На каждом заводе, в каждом учреждении
имеется множество обычных, вошедших в постоянную практику приемов, укореняю-
щихся все глубже. Это обычное, неписанное право, понимаемое и толкуемое всеми, кого
это касается, совершено произвольно. Сплошь и рядом все традиции сосредотачива-
ются в голове какого-нибудь старого служащего, который и передает их новичкам.
Так, в древние времена единственным источником исторических знаний была память
стариков-бардов.
Мы знаем случаи, когда мастера прямо отказываются сообщать новым служащим,
как делается та или иная работа. Производственная техника считается личной
тайной мастера. История медеплавильного дела переполнена такими тайнами. Один
инструментальщик-англичанин уверял, будто узнает хорошую сталь по запаху, и вла-
дельцы дела верили ему»
4
1
Mushroom management
2
Keep them in dark, feed them manure, expect them to grow. It never happens!
3
Искусственно создает «вертикальные колодцы: см. п. 3.3.4.1 «Типичные ошибки в процессах».
4
Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов производительности».