Файл: Практикум 9е издание, исправленное Издательство Михаила Рыбакова Москва 2017 Серия Порядок в бизнесе.pdf

46
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
•
цель высказана вслух, обсуждена в дискуссиях, доказана другим людям (еще сильнее);
•
«публичное обещание», высказанное вслух перед значимыми для вас людьми (мак- симальный эффект).
Почти КАЖДЫЙ проект по развитию бизнеса наших клиентов начинается с про-
яснения образа будущего в головах руководителей. Причем независимо от исходного
запроса: будь то наведение порядка, увеличение продаж или построение системы работы
с персоналом. В подавляющем большинстве случаев у руководителей четкой картинки
нет. А если так – куда идти?
Во-вторых, пока мысль есть только в вашей голове, как вы будете доносить ее до других участников вашей команды? Они же не телепаты. А часто мы ждем от наших подчиненных именно этого.
Пример 26.
Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании:
«Прояснение видения – одна из основных задач первого лица компании. Почему
руководители зачастую не любят прояснять видение? На мой взгляд, одна
из основных проблем – стремление иметь возможность для маневра: одному
изложу такое видение, другому – другое; сегодня изложу так, завтра – эдак.
Появляется возможность манипулирования. Но у этой медали есть и оборот-
ная сторона. Отсутствие “внятного” видения, разделяемого, по крайней мере,
командой топ-менеджеров, а то и большинством менеджеров компании, приво-
дит к тому, что развитие компании замедляется: только сам руководитель
и может двигать компанию к цели; другие сотрудники весьма расплывчато
представляют “куда бечь”».
Все дальнейшее структурирование бизнеса – от целей и стратегии до системы моти- вации персонала – лишь средства, которые позволят вам воплотить в жизнь ваши пред- ставления о его будущем.
Как сформулировать
образ будущего компании, который часто называют «ви´дение» или
«вижн»
1
? Опишите в нескольких предложениях «картинку», каким вы видите свой бизнес через несколько лет (обычно от 3 до 10, решите сами).
Ви´дение должно быть:
•
привлекательным, чтобы притягивало и воодушевляло вас и других людей;
•
реалистичным, чтобы и вы сами поверили, и у других не вызвать чувства, буд- то их пытаются обмануть;
•
конкретным, ясным, а не просто «мы лучшие» и «мир во мире»;
•
посмотреть на компанию с разных сторон: рынок, команда, технологии, финансы, офис и т. д.
•
в настоящем времени, как будто вы уже находитесь в нем.
Рекомендую включить в него две части:
1
От английского vision.

47
Глава 2. Цель и стратегия бизнеса
•
перечень пунктов, тезисов и
•
визуальный образ: метафору или схему.
Создайте вижн компании вместе со своей командой и письменно зафиксируйте его.
Обычно ви´дение (а также цели, стратегию и т. д.) формулируют во время
«стратегической
сессии»
1
. Желательно не в офисе компании, т. к. это позволяет отвлечься от текучки, взгля- нуть на бизнес с высоты птичьего полета. В ней участвуют
все ключевые люди компании.
Это важно: вам потом предстоит совместно воплощать образ будущего в жизнь.
Зачастую сессию проводит
внешний модератор, который направляет дискуссию в кон- структивное русло, помогает участникам договориться и достичь запланированных резуль- татов. Это моя основная роль при работе с клиентами.
Получается, например, следующее
2
В таком-то году наша компания ABC входит в тройку лидеров по обороту и при-
были среди московских компаний, проектирующих офисные помещения класса «А».
Оборот стабильно превышает M рублей в год (с поправкой на инфляцию). Рентабель-
ность от N%. Нашими клиентами являются такие компании как X, Y и Z. Мы работаем
в собственном красивом просторном офисе в пределах Третьего транспортного кольца
г. Москвы, созданном по нашему проекту. Мы – команда профессионалов. Производитель-
ность труда выше, чем у конкурентов. Люди подолгу работают в компании, ходят
на работу с удовольствием. В компании здоровая деловая атмосфера.
Практическое задание 15
Создайте вижн своей компании вместе с командой и запишите его.
Обратите внимание: ви’дение – это не какая‑то сказка, а ключевой документ, за‑
дающий вектор развития бизнеса. Остальные, более локальные решения вытекают из ви’дения, работают на его достижение.
2.2. Куда развиваться?
Хорошо, на уровне техники все понятно: собрались, написали. А по сути: куда развивать свой бизнес? Ответы вы можете найти в 3 источниках:
1. Цели собственника
2. Потребности рынка
3. Уже существующие активы вашего бизнеса.
1
Это особая форма работы с командой, направленная на решение конкретной бизнес-задачи. Подробнее в главе 7 «Внедрение. Управление изменениями», а также в главе 15 «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе» книги «Бизнес-процессы: описать, отладить и внедрить. Практикум».
2
Примеры, которые я рассматриваю в книге – условные, в вашей компании все может быть организовано иначе. Концентрируйтесь на методологии и ее осмысленном применении в своей организации, а не на кон- кретных образцах. Во вторую книгу я их вообще не стал включать, чтобы не было соблазна бездумно копировать.

48
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Цели собственника
Мы уже обсуждали, как важно собственнику бизнеса сформулировать свои личные цели и вытекающие из них цели бизнеса.
Возможно, вы – владелец бизнеса – сейчас много времени тратите на текучку. По опыту, когда бизнес отлажен, у собственника освобождается много времени. Появляется возмож- ность оглядеться вокруг, задуматься о своих желаниях, узнать, какие тенденции проис- ходят на рынке и вообще в мире. А поняв это, задать своему бизнесу новые направления и горизонты развития.
Потребности рынка
Проще всего посмотреть, какие задачи клиентов вам
удается решать лучше всего.
Затем – сравнить себя с
конкурентами
1
. Понять, где вы лучше, где хуже, и действо- вать исходя из этого. Изучите, что они предлагают, и сделайте что-то свое – аналогичное или лучшее, чем у них
2
. Вы можете использовать их находки, и при этом не повторять ошибки: они уже собрали грабли, которые вы теперь можете спокойно обойти. Только будьте внимательны к авторским правам – чтобы не получить потом судебные иски, долгие разбирательства, штрафы и проблемы с репутацией.
Более глубокий подход – понять потребности клиентов и предложить то, что им
дей-
ствительно нужно
3
Например, у людей есть потребность перемещаться в пространстве за небольшие
деньги. Так возникли лоукостеры
4
– авиакомпании, которые возят пассажиров по низким
ценам. Это становится возможным благодаря минимальному сервису: вылет в неудобное
время, в стоимость не включено питание и т. д. Впрочем, многое можно легко купить
за отдельную плату: получается этакий конструктор, из которого клиент сам со-
бирает нужную конфигурацию услуги.
В России пока всего несколько таких компаний. Благодаря им человек среднего до-
статка может слетать на выходные покататься на горных лыжах или повидать своих
близких. И это только начало: в Европе и в Штатах цены у лоукостеров еще ниже.
В нашей стране слишком часто идут по первому пути и куда как реже – по второму.
Слышать клиента пока немодно
5
. Наверное, конкуренция еще слаба.
Следующий уровень –
создать у клиентов новые потребности. До того как компания
Sony создала плеер Walkman, у людей не было явного желания слушать музыку в дороге,
а сейчас миллиарды жителей Земли «живут» в наушниках.
1
См. п. 1.4 «Ключевые компетенции компании и ее конкурентные преимущества».
2
См. п. 8.5 «Бенчмаркинг».
3
См. п. 1.2 «Компания глазами клиентов».
4
От английского low cost, т. е. низкая цена.
5
См. гл. 8 «Дальнейшее совершенствование бизнеса».

49
Глава 2. Цель и стратегия бизнеса
Третий путь – самый перспективный. Вы не вступаете в борьбу за кусок пирога, а соз- даете принципиально новый рынок и «снимаете с него сливки»
1
Практическое задание 16
По какому пути обычно идете вы?
Есть ли что‑то ценное, что ваши конкуренты предлагают клиентам, а вы нет?
Какие потребности есть у ваших клиентов, которые пока никто не смог удов‑
летворить? Вы – сможете?
Какие новые возможности вы готовы дать своим клиентам?
Уже существующие активы вашего бизнеса
Если бизнес работает не первый день, то у него уже есть:
•
ключевые компетенции, ноу-хау, технологии;
•
бренд, репутация, восприятие клиентами, торговые марки;
•
материальные активы;
•
обученные, опытные сотрудники и т. д.
Понятно, что проще всего продолжать те направления, которыми вы уже занимаетесь.
Однако здесь все зависит от целей и амбиций собственника
2
Практическое задание 17
Какие ключевые активы есть у вашего бизнеса? Что ценного вы можете пред‑
ложить рынку, используя их на полную катушку?
По опыту нашей работы с клиентами, часто компания использует свои возмож‑
ности меньше чем на половину. Нужен взгляд со стороны, который позволяет понять вектор движения + серия «волшебных пенделей», которые придают уско‑
рение. Наверное, за этим и обращаются

И еще…

50
Михаил Рыбаков.
Как навести порядок в своем бизнесе
Пример 27.
Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «Свой
первый серьезный бизнес, разработку программного обеспечения на заказ,
я с партнерами начал в 2000 году, потому что это было востребовано рын-
ком и потому что
лучше всего мы умели именно программировать. В 2001-м
я месяц учился в США, откуда регулярно звонил в Новосибирск и в Москву.
Звонить по обычному телефону было очень дорого, а пользоваться карточ-
ками, особенно при частых переездах из штата в штат, – очень неудобно.
Я начал думать об
идеальном сервисе, который был бы прост и удобен в ис-
пользовании, придумал и подал патентную заявку, а в 2003 году запустил
новый стартап – Глобальную Голосовую Сеть EXTERNET. До сегодняшнего дня
миссия EXTERNET – сделать телефонию удобной, качественной и доступной.
В 2007 году встал вопрос: что делать с
внутренней разработкой – Galloper
(простейшая программа для автоматизации отделов продаж). Быстрый
ана-
лиз рынка показал, что Galloper конкурирует с CRM
1
системами (оказывается,
за 4 года мы разработали аналог CRM-системы!!!), но, в отличие от других
программ CRM, Galloper не был “слизан” с западных образцов, так как изначально
задумывался для удобства менеджеров, а не для контроля за отделом продаж.
Большая часть абонентов EXTERNET (80 % – корпоративные пользователи)
были
потенциальными потребителями Galloper. Расчет был прост – выбро-
сив простой и удобный продукт (Galloper CRM) по дешевой или демпинговой
цене на рынок, мы в будущем сможем предложить пользователям функцию
интеграции CRM с телефонией и получим приток
новых абонентов. Так по-
явилось еще одно направление бизнеса
2
.
Основная схема продаж Galloper CRM. В первой половине 2008 года была ре-
клама бесплатной персональной версии. Мы тратили на рекламу около 50 000
рублей в месяц, а через 1–3 месяца возвращали 50 000–70 000 рублей с продаж.
Одна из причин, по которой Galloper CRM продавался слабо, это непонимание
руководителями значимости измерения опережающих показателей (эффек-
тивности разных этапов бизнес-процессов продаж). Все, что не измеряется,
потенциально не эффективно.
Чтобы устранить это препятствие, в июне 2008-го я создал е-мейл
рассылку “Как увеличить продажи на 20 %”, где, кроме обычных инстру-
ментов повышения продаж, объяснялось, как и зачем нужно использовать
CRM-системы. Продажи выросли в 2,5 раза! Вкладывая в рекламу рассылки
50 000 рублей, через 2–3 месяца на выходе мы получали 100 000–150 000
рублей с продаж. Правильно настроенная
обратная связь с подписчиками,
которых в конце 2008-го было уже 6000 человек, позволила выпускать
1
Customer Relationship Management – Управление взаимоотношениями с клиентами. Термин используется в 2 смыслах: как подход к работе с клиентами и как класс компьютерных систем, которые облегчают реализацию этого подхода.
2
См. п. 9.3 «Сопутствующий бизнес и интеграция».