ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 260
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
76
нированный уровень эффективности не достигнут, то возникает необходимость разработки и применения специальных корректировочных мер.
Типовая последовательность этапов процесса стратегического управления в компании состоит из стратегического анализа, определения и постановки целей и задач, формирова- ния стратегических альтернатив и выбора подходящей стратегии (планирования деятельно- сти по достижению целей), реализации стратегии (детальной проработки и осуществления деятельности), контроля и оценки полученных результатов.
Тип системы управления определяется как свойствами рыночной среды, так и особен- ностью объекта стратегического управления. Системы стратегического управления под-
разделяются на три типа.
Тип первый - системы, имеющие слабую степень адаптации к внешней среде. Они используются в изменчивой среде. Механизмы поиска во внешней среде у них развиты плохо.
Тип второй - системы, имеющие высокую степень адаптации. Они используются в изменчивой среде. Механизмы поиска и возможностей внешней среды у них развиты отлично.
Тип третий - системы, которые могут воздействовать на внешнюю среду и формиро- вать условия с учетом интересов деятельности компании.
Большинству российских организаций и предприятий только предстоит формирова- ние системы стратегического управления (типа второго и типа третьего). Им предстоит преодолеть целый ряд существенных проблем: неразвитость рыночных отношений, инсти- туциональную нестабильность, сомнения многих руководителей в целесообразности и воз- можностях стратегического планирования и управления, отсутствие позитивного опыта в разработке и от применения стратегий, низкую достоверность итогов прогнозирования состояния внешней среды, несистемное применение методов и технологий стратегического управления, применение иностранных методик стратегического управления без соответ- ствующей их адаптации к нашим условиям, низкий уровень квалификации и подготовки управленческого состава высшего звена для осуществления передовых техник управления и многое другое.
В России переход на стратегический образ мышления и материализация стратегий совершенства ведутся в результате общих усилий органов власти (государственной, регио- нальной, местной), формирующих хозяйственный климат страны. Многое зависит от пони- мания процесса совершенствования на базе конкурентных преимуществ руководителями предприятий (организаций), менеджерами и другими участниками общего производствен- ного процесса, так как от них зависит факт устойчивого экономического развития.
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
77
1 ... 5 6 7 8 9 10 11 12 ... 16
Глава 6. Операционный бенчмаркинг
6.1. Понятие и задачи операционного бенчмаркинга
Многие предприятия на сегодняшний день желали бы быть успешнее, однако, не могут достичь этого из-за несогласованности процессов между личными и организационными целями. Некоторые из них пользуются разными методами и способами управления, кото- рые одних приводят к лидерству, других, наоборот, разоряют. Как правильно выбрать метод управления бизнесом, каждый управляющий решает для себя сам. Одни меняют позиции,
пытаясь найти оптимальный инструмент своими силами – инсоринг, другие обращаются к внешним консультантам – аутсорсинг. Их объединяет одно: без правильной постановки операционного процесса на предприятии и тех, и других ждет провал.
В современных рыночных условиях предприятия, в большей степени владеющие информацией о потребителе и общей атмосфере на рынке, занимают наиболее выгодную позицию в конкурентной борьбе. Они успешно развиваются, занимая большую долю рынка и устанавливая более высокие цены.
Процессы глобализации в экономике и общей интеграции страны в мировое хозяйство,
активное усиление конкуренции требуют системного поиска и разработки новых возможно- стей, обеспечения конкурентоспособности организаций с учетом мировых хозяйственных тенденций, лучшего из опыта аналогичных компаний и на их основе – разработки организа- ционных методов и практических рекомендаций по поиску и обеспечению элементами пре- восходства и их внедрения в практику предприятия.
Компании, являющиеся лидерами в своей отрасли, в свое время прилагали нема- лые усилия, чтобы отличаться от конкурентов, стремились быть более прибыльными. Они раньше других осознали, что их успехи многие захотят скопировать, поэтому старались раз- вивать сложные для копирования активы и стратегии. Примером такой деятельности явля- ется работа Ситигрупп. Фирма разработала весьма трудно копируемую стратегию, предла- гая высококачественные банковские продукты и услуги в сегменте потребителей с высоким уровнем дохода. В результате анализа было выявлено, что сегмент потребителей этого уровня растет не только в США, но и в мире. Делая ставку на привлечение потребителей,
банк сломал уже сложившуюся систему разветвленной сети филиалов. Продавая продукты своей деятельности через всевозможные каналы распределения (интернет, консультантов финансовой сферы) по всем направлениям деятельности, компания смогла достичь опреде- ленно сложившегося левериджа. В
настоящее время компания интенсивно развивается, и уже в 2008 г. подразделение Travellers продало через альтернативные каналы распределения рентных облигаций на 5,1 млрд долл.
Операционный бенчмаркинг - это разнообразная по своему содержанию управлен- ческая процедура, осуществление которой приводит к таким направлениям, как:
1) подробное изучение и анализ себестоимости работ или услуг;
2) анализ отличий от конкурентов;
3) совокупный анализ.
Методы данного вида бенчмаркинга предусматривают определенные шаги и целена- правленные процедуры, ориентирующиеся на то, как производится продукция (услуги) и достигают положительного результата своей деятельности другие компании.
Анализ себестоимости является первым этапом к урегулированию цены и качества выпускаемой продукции, товаров и оказываемых услуг. Опираясь на результаты анализа,
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
78
можно производить переоценку продукции, утверждение новых сроков гарантии, цены на работы и оказываемые услуги с выгодной стороны для предприятия.
Подробное изучение отличий аналогов от продукции (услуг) конкурентов в дальней- шей деятельности фирмы дает возможность выпускать более интересный и дешевый для потребителя продукт (услугу). В условиях современной рыночной экономики это превос- ходство порой является решающим фактором для завоевания потребителя. Но отличия могут быть как положительными, так и отрицательным. В этом случае операционный бенчмаркинг позволяет вовремя устранить недостатки и настроить деятельность.
Совокупный анализ помогает более точно определить состояние деятельности пред- приятия для дальнейшего принятия управленческих решений.
Как известно, целью бизнеса является достижение максимальной прибыли (опти- мально возможная разница цены по отношению к себестоимости). Из этого следует, что ана- лиз по системе данного вида бенчмаркинга должен быть направлен на поиск всевозможных путей для увеличения цены продуктов (услуг) способом их дифференциации на рынке или способом снижения себестоимости.
Операционный бенчмаркинг в условиях современной рыночной экономики очень важно производить на каждом предприятии, так как он дает понять, как добиться наиболее выгодной позиции на рынке работ (услуг) и как другие достигают преимуществ в конку- рентной борьбе. По результатам прошедших исследований, из 100 предприятий среднего и малого бизнеса Европы активно внедряют и пользуются системой бенчмаркинга лишь 63, в то время как оставшиеся 37 компаний вообще никогда не использовали этого метода.
Многие менеджеры соглашаются, что планирование деятельности компании, разра- ботка и внедрение операционного бенчмаркинга являются наиважнейшими задачами. Боль- шую часть своего времени они вынуждены проводить на семинарах и тренингах, где обучают этому сложному делу. Но чаще всего внедрение бенчмаркинга на этом останавли- вается и желаемых результатов не приносит. Некоторые отечественные компании если и применяют бенчмаркинг, то в очень малой степени, а сам процесс стратегического плани- рования четко не сформирован, затраты по нему чаще всего бывают не распланированы. В
результате несогласованности данный анализ не несет возможных объективных результатов.
На фирмах этот простой способ игнорируется при бизнес- и стратегическом планировании.
Практический опыт показывает, что за два десятка лет данного метода сформировалась стандартная система технологий и их применения, используемая для сопоставления анало- гов на предприятиях малого и среднего бизнеса, а также точки сравнения результатов дея- тельности конкурентов, другими словами, факторы условного успеха.
Как показывает практика, на предприятиях чаще всего стандартные бизнес-планы составляются в следующем порядке:
1) описываются рыночная среда с уровнем конкуренции, пошаговая стратегия развития предприятия;
2) определяются показатели финансовой деятельности;
3) утверждается рост прибыли в процентном соотношении в будущем.
Целью снижение уровня себестоимости по отношению к конкурентам бизнес-плани- рование, к сожалению, не ставит. А снижение себестоимости провоцирует аналогичные шаги конкурентов. Встает вопрос: каким образом преподнести себя на рынке, чтобы прода- вать по более низкой себестоимости с более высоким уровнем цен, да еще и добиться при- были выше средней по отрасли?
Поэтому целями операционного бенчмаркинга являются конкурентоспособная себестоимость и конкурентная цена продуктов (услуг), их дифференциация. Так, задача ана- лиза себестоимости заключается в том, чтобы собрать аналогичные данные у лучших ком- паний в данной отрасли деятельности и выразить собственную цену.
В. Н. А., К. А. В., Л. Е. Ю., Т. В. Б.. «БЕНЧМАРКИНГ -ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНЫХ
ПРЕИМУЩЕСТВ»
79
Стандартными объектами сравнения в данном случае могут быть:
1) используемое сырье и материалы;
2) прямые и косвенные трудовые затраты;
3) затраты на реализацию продуктов, услуг;
4) затраты на исследование разработки;
5) расходы на маркетинг;
6) затраты на управление и администрацию;
7) прочие расходы.
От качества исходного сырья зависит качество конечной продукции. Многие пред- приятия на данном этапе пытаются сэкономить. Например, в пищевой промышленности сейчас активно внедряются новые технологии, так называемые генно-модифи-цированные продукты. Рассмотрим разработки ученых генной инженерии. На первый взгляд «новые»
фрукты и овощи отличаются красотой и крупными размерами, их не портят вредители.
Затраты на выращивание в этом случае минимизируются, но спрос на эти продукты в насто- ящий момент невысок, так как их употребление несомненно наносит вред здоровью чело- века, а следовательно, и доходы не оправдывают ожидания компаний.
Правильное построение схемы по реализации работ (услуг, помогает в положенные сроки получать ожидаемую прибыль.
Сюда же входят трудовые затраты, где важно подобрать образованные и опытные рабо- чие кадры. Немалую роль в этом играют и решения управляющего компании.
Стоит отметить, что затраты на новые разработки и исследования играют немаловаж- ную роль для полноценной работы предприятия. Примером может служить деятельность отечественной легкой промышленности. Уже давно не секрет, что ткани чаще всего заку- пают за границей, шить предпочитают тоже на их оборудовании, все из-за немобильно- сти и непродуктивности отечественного оборудования. Выпущенные ткани быстро линяют,
бледнеют, мнутся и протираются, в то время как за рубежом давно используют специаль- ные метал-лосодержащие нити, они проходят специальную обработку и долго остаются год- ными. Затраты на производство отечественных качественных и конкурентоспособных тка- ней незначительны, компании оказываются в убытке и чаще всего на грани банкротства.
Не стоит забывать, что развитие маркетинговой деятельности проходит параллельно процессу бенчмаркинга, но, внедряя бенчмаркинг, мы предполагаем осознанно его нару- шить, начав процесс с аудита маркетинга, поскольку, не освоив азы деятельности предприя- тия с помощью аудита, нельзя научиться анализировать элементы превосходства конкурен- тов.
Затраты на управление и администрацию должны четко отслеживаться, объективная оценка расходов сферы управления помогает сэкономить денежные средства предприятия.
Должны быть четко установленные лимиты расходов и размеры окладов (в том числе пре- мии) по временному и количественному показателю.
Также необходимо определить области анализа операционного бенчмаркинга (напри- мер, производство, разработки и исследования, маркетинг, возможные продажи, обслужива- ние, доставка и снабжение, управление).
Рассмотрим сырье и материалы. Если нельзя точно узнать затраты у конкурента на определенную продукцию, вполне реально собрать данные о наиболее ценных составляю- щих по сырьевым затратам. Анализировать основные позиции затрат можно по следующим параметрам:
1) себестоимость материалов в процентном отношении к общему объему продаж;
2) цена приобретения;
3) суммарный годовой объем закупки материалов и сырья;
4) нормы необходимого расхода сырья;