ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 308
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Для повышения конкурентоспособности АО «Первый хлебокомбинат» необходимо проводить рекламную компанию, разработать ценовую политику, а также расширят ассортимент.
Благодаря проведению анализа движущих сил отрасли было выявлено влияние факторов на отрасль, в том числе на наше предприятие.
Анализ показал, что в данной отрасли на сегодняшний день практически нет отрицательных факторов направленности.
В таблице 1.4 представлена матрица факторов микросреды, оказывающих ключевое воздействие на предприятие.
Таблица 1.4 – Матрица пяти конкурентных сил АО «Первый хлебокомбинат» по М.Портеру
| Фактор | Содержание фактора |
| Угроза появления новых игроков | Низкие входные барьеры в отрасль. |
| Рыночная власть потребителей | Наличие постоянных потребителей. Спрос постоянен |
| Рыночная власть поставщиков | Надежные поставщики. |
| Уровень конкурентной борьбы | Высокий уровень конкуренции. |
| Угроза появления субститутов | Воздействие товаров заменителей среднее |
Следующим этапом оценки является определение доминирующих факторов внешней среды, оказывающих наиболее сильное воздействие на предприятие. Факторы внешней среды могут представлять для предприятия угрозы либо возможности. Качественная оценка факторов внешней среды АО «Первый хлебокомбинат» представлена в таблице 1.5.
Следующим шагом будет выделение наиболее значимых факторов для дальнейшего анализа, с помощью составления матриц возможностей и угроз, которые будут представлены в таблице 1.6 и 1.7.
Таблица 1.5 – Качественная оценка факторов внешней среды АО «Первый хлебокомбинат»
| Фактор | Вектор воздей- ствия «+»/«-» | Пояснения |
| Ужесточение в законодательстве | + | Ведет к закрытию конкурентов, осуществляющих деятельность с нарушением закона. |
| Политическая ситуация в стране не стабильная | - | Введенные санкции повлияли на экономику страны |
| Реализация долгосрочной целевой программы «Развитие пищевой и перерабатывающей промышленности РФ» | + | Наличие возможности новых инвестиционных проектов финансирования |
| Торможение развития экономики, курс доллара к концу 2015 г. составил 62 рублей (имеет тенденцию к росту) | - | Повышение уровня цен |
| Рост инфляции | - | Повышение цен на сырьё повышает себестоимость продукции, что значительно понижает прибыль |
| Сокращение реальных доходов населения | - | Снижение покупательской способности |
| Наблюдается рост безработицы | - | На рынке труда появляется дешевая рабочая сила |
| В регионе наблюдается снижение демографического потенциала. | - | Снижение количества потенциальных покупателей |
| Скорость изменения новых технологий средняя. Имеются новые технологии в производстве | + | Появляются новые возможности |
| Средние входные барьеры в отрасль | - | вероятность появления новых конкурентов выше среднего |
| Наличие постоянных потребителей | + | Обеспечение стабильного спроса |
| Надежные поставщики | + | Отсутствие перебоев с поставками и стихийного повышения цен |
| Высокий уровень конкуренции. | - | Необходимость постоянно применять меры для повышения своей конкурентоспособности, что не всегда совпадает с потенциалом организации |
| Воздействие товаров заменителей низкое | + | Имеется вероятность производства новой продукции |
Следующим шагом является выделение наиболее значимых факторов для дальнейшего анализа. Это делается с помощью составления матриц возможностей и угроз, которые представлены в таблице 1.6 и 1.7.
Таблица 1.6 – Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | | Влияние на организ | ацию |
| Сильное | Умеренное | Малое | |
| Высокая | -появление новых технологий производства | -надежные поставщики | |
| Средняя | -наличие постоянных потребителей | -наличие возможности новых инвестиционных проектов финансирования | |
| Низкая | -имеется вероятность производства новых видов продукции | -ужесточение законодательства | |
Таблица 1.7 – Матрица угроз
| Вероятность реализации угрозы | Влияние на организацию | |||
| Разрушен ие | Критическое состояние | Тяжелое состояние | «Легкие ушибы» | |
| Высокая | -высокий уровень конкурен ции | -политическая ситуация в стране не стабильная | -сокращение реальных доходов населения | |
| Средняя | -средние входные барьеры в отрасль | -торможение развития экономики | -наблюдается рост безработицы; -в регионе наблюдается снижение демографическ ого потенциала. | |
| Низкая | -рост инфляции | | | |
Для выделения наиболее важных факторов определяется соотношение вероятности наступления события (возможности или угрозы) и его влияние на анализируемую организацию (проект).
По результатам представленного анализа определим факторы внешней среды, на которые необходимо обратить особое внимание, те факторы, с которыми работаем и работаем при наличии ресурсов.
1.2.2 Анализ внутренней среды
Одним из распространенных методов анализа внутренней среды является 7S МакКинси.
В таблице 1.8 представлен перечень факторов внутренней среды сгруппированных по методу 7S.
Таблица 1.8 – Факторы внутренней среды АО «Первый хлебокомбинат»
| Стратегия | Структура |
| -разработанная система мотивация персонала; -неполное использование производственных мощностей; -недостаточная известность на рынке | |
| Система | Совместные ценности |
| -современное высокотехнологичное оборудование; -высокие производственные издержки | -сплочённый коллектив |
| -узкий ассортимент хлебобулочных изделий -использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий | |
| Способности | Стиль |
| -эффективная система контроля качества продукции | -фирменный стиль, марка |
| Сотрудники | |
| -эффективная кадровая политика руководства -высокая квалификация персонала | |
Согласно данному методу, внутренняя среда организации состоит из семи факторов (элементов управления), которые классифицируются как «жесткие» и «мягкие».
«Жесткие» элементы управления – это те составляющие системы управления в организации, которые отражают ее формальную сторону.
«Мягкие» элементы управления – касаются корпоративных коммуникаций. Они получили свое название по той причине, что многие компании предпочитают организовывать собственное управление, не считаясь с наличием или отсутствием этих составляющих.
На основании выявленных факторов внешней среды функционирования проведём SNV-анализ АО «Первый хлебокомбинат», который представлен в таблице 1.9.
Таблица 1.9 – SNV-анализ АО «Первый хлебокомбинат»
| Фактор | Сильная сторона (S) | Нейтральная сторона (N) | Слабая сторона (W) |
| Разработанная система мотивация персонала | | + | |
| Неполное использование производственных мощностей | + | | |
| Недостаточная известность на рынке | | | - |
| Современное высокотехнологичное оборудование | + | | |
| Высокие производственные издержки | | | - |
| Сплочённый коллектив | | + | |
| Эффективная система контроля качества продукции | + | | |
| Узкий ассортимент хлебобулочных изделий | | | - |
| Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий | | | - |
| Фирменный стиль, марка | | + | |
| Эффективная кадровая политика руководства | | + | |
| Высокая квалификация персонала | + | | |
После выявления сильных и слабых сторон предприятия целесообразно провести количественную оценку факторов внутренней среды для определения степени их значимости (таблица 1.10).
Таблица 1.10 – Количественная оценка факторов внутренней среды АО «Первый хлебокомбинат»
В баллах
| Факторы | Вес | Оценка степени влияния фактора | Взвешенная оценка | |
| Сильные стороны | | |||
| Неполное использование производственных мощностей | 0,3 | 5 | 1,5 | |
| Современное высокотехнологичное оборудование | 0,3 | 5 | 1,5 | |
| Эффективная система контроля качества продукции | 0,3 | 5 | 1,5 | |
| Высокая квалификация персонала | 0,1 | 4 | 0,4 | |
| Итого: | 1 | - | 4,9 | |
| Слабые стороны | | |||
| Недостаточная известность на рынке | 0,20 | 4 | 0,80 | |
| Высокие производственные издержки | 0,30 | 5 | 1,50 | |
| Узкий ассортимент хлебобулочных изделий | 0,40 | 5 | 2,00 | |
| Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий | 0,10 | 4 | 0,40 | |
| Итого: | 1 | - | 4,70 | |
Результирующим этапом стратегического анализа является SWOT- анализ.
1.3 SWOT – АНАЛИЗ
SWOT-анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска.
В результате проведенного анализа внешней и внутренней сред формируем
SWOT-матрицу, в которую вносим соответствующие доминирующие факторы
(Таблица 1.11).
Таблица 1.11 – SWOT- матрица
| Сильные стороны: | Слабые стороны: |
| Неполное использование производственных мощностей | Недостаточная известность на рынке |
| Современное высокотехнологичное оборудование | Высокие производственные издержки |
| Эффективная система контроля качества продукции | Узкий ассортимент хлебобулочных изделий |
| Высокая квалификация персонала | Использование устаревших технологий производства хлеба и хлебобулочных изделий |
| Возможности: | Угрозы: |
| Появление новых технологий производства | Высокий уровень конкуренции |
| Наличие постоянных потребителей | Средние входные барьеры в отрасль |
| Имеется вероятность производства новых видов продукции | Рост инфляции |
Далее проводится количественная оценка взаимовлияния факторов внутренней и внешней сред (Приложение А).
В проекте используется следующая бальная шкала:
1 балл – факторы не влияют друг на друга;
3 балла – взаимовлияние факторов умеренное;
5 баллов – взаимовлияние факторов высокое; 2 и 4 балла – компромиссные значения.
Для оценки взаимовлияния факторов необходимо поочередно сравнить каждый фактор внешней среды с фактором внутренней среды. На пересечении факторов проставляется соответствующая экспертная оценка их взаимного влияния в баллах: если взаимовлияние факторов высокое - проставляется максимальная оценка, если факторы не оказывают влияние друг на друга - проставляется 1 балл.