Тема 5. Управляй другими или формирование команды в бизнесе

Вопрос 1. Формирование «Ближнего круга».

Людей, окружающих лидера, можно разделить на две разные части:

внутренний круг и внешний круг. И то, и другое сообщество может

состоять из людей, абсолютно между собой незнакомых. Хотя люди

внутреннего круга обычно не только знают друг друга достаточно хорошо,

но и постоянно взаимодействуют. Но это не является необходимым

условием.

Участники внутреннего, Ближнего круга.

Мы воспринимаем Ближний круг как группу подчиненных,

напрямую общающихся со своим руководителем. Стоит отметить, что

«доступ к телу» здесь гораздо важнее непосредственной подчиненности в

иерархическом смысле. Членом ближнего круга может быть и человек, не

подчиненный напрямую или даже неподчиненный вовсе. Главное, чтобы

он «играл на лидера». А лидер «играл» на него.

Членом ближнего круга является человек, непосредственно

общающийся с лидером и признающий его верховенство. Как на людях,

так и в личных взаимоотношениях.

Главный постулат.

Главный постулат теории ближнего круга прямо следует из той

задачи, которую ставит перед собой руководитель. А именно: решать

наиболее важные, стратегические вопросы. И не забивать себе голову

мелочами. Для этого ему необходимо как можно большее число функций

передоверить членам своего ближнего круга. А передача функций (в

харизматической системе координат) означает и передачу

ответственности.

Главный постулат теории ближнего круга: лидер стремится

максимизировать зону ответственности членов своего ближнего круга.

Любой опытный управленец согласится с утверждением, что

ответственность должна находиться в балансе с полномочиями.

Увеличение ответственности без адекватного увеличения полномочий

вполне естественным образом сразу вызовет паралич системы управления.

Иными словами, если мы возлагаем на харизматического начальника

---

полную ответственность за отдел, мы должны отдавать ему и всю власть

внутри отдела. Власть принимать на работу и увольнять с работы,

награждать (в рамках выделяемых ресурсов) или наказывать. И именно

власть является самым главным «пряником» для членов ближнего круга.

Первая функция, которую должен выполнять любой член ближнего

круга – транслирование харизмы лидера вовне, за пределы ближнего круга.

Это означает и передачу харизмы вниз по лестнице иерархии, и во внешний

мир.

Это тем более актуально, что харизма самих членов ближнего круга

во многом зависит от харизмы их лидера. Ведь в глазах всех других людей

их харизма во многом светит отраженным светом. И напрямую зависит от

яркости основного светила.

Вторая функция – решение проблем, поставленных лидером. В

простейшем случае, когда член ближнего круга находится в самом низу

иерархической лестницы, он решает проблему самостоятельно, используя

выделенные ему ресурсы. А вот если управленческая лестница на нем не

заканчивается, то он должен послужить передаточным звеном между

вышестоящим и нижестоящим уровнями. Вытекающие из этого функции

можно сформулировать как транслирование и переработка распоряжений

и распределение ресурсов.

Распоряжения – это то, что идет сверху вниз. Что же движется им

навстречу? Конечно, информация. Соответственно, получаем

формулировку еще одной функции: сбор, обработка (фильтрация и анализ)

и передача информации.

Когда мы рассматривали первую функцию, мы говорили о

транслировании уже существующей харизмы лидера вниз. То есть харизма

при этом является одним из ресурсов, выделяемых (если можно так

сказать) руководителем. Ресурсом, который «смазывает» всю систему,

позволяет ей функционировать.

Но если мы хотим, чтобы авторитет лидера (а вместе с ним и

организации) укреплялся, то нам нужно организовать процесс увеличения

харизмы лидера. На кого мы можем возложить эту функцию, как не на

членов ближнего круга?

На практике эта функция лежит, в основном, на каком-то одном

человеке. Это либо штатный специалист, например, PR-менеджер или

личный секретарь, либо просто человек из ближнего круга, помимо

линейных обязанностей взваливший на себя основную часть этого труда

по производству харизмы. Однако именно основную, но не всю. Как бы то

---

ни было, PR-функция лежит на всех членах ближнего круга.

Обобщим основные функции ближнего круга:

 транслирование харизмы;

 транслирование и переработка распоряжений;

 распределение ресурсов;

 сбор и передача информации;

 PR-функция.

Принципы формирования ближнего круга.

Член ближнего круга обязан обладать критичностью.

Критичностью и при оценке и переработке информации, и, что самое

главное, при получении «руководящих» указаний. Почему это так важно?

Потому, что критичность ближнего окружения – единственная

возможность удержать лидера от совершения явных ошибок. И от мании

величия. Мания величия – профессиональное заболевание

харизматических лидеров. А лекарство – критичность соратников.

Часто их непонятливость злит, упорство – раздражает. Но, если дело

того стоит, и вы действительно правы – вы сможете убедить (возможно,

скорректировав свою первоначальную точку зрения) своих помощников.

И гораздо лучше (и выгодней) потратить время и усилия на их убеждение,

чем воспользоваться услугами бездумного исполнителя.

Так как вопрос крайне важный: фанаты в ближнем круге нам не

нужны.

Критичность крайне необходима и еще по одной причине:

практически всю информацию о внешнем мире лидер получает из рук

членов своего ближнего круга. И он должен иметь возможность этой

информации доверять. То есть лидеру необходимо быть уверенным, что

информация вдумчиво (но непредвзято!) просеяна и проанализирована на

предмет важности и полезности.

Член ближнего круга должен передавать лидеру всю важную

информацию без искажений.

Если же он утаивает/задерживает какую-либо важную информацию

или подает ее предвзято, то это должно сразу же повлечь за собой

исключение его из ближнего круга. На такого человека нельзя положиться.

Ведь он работает не на лидера, а на себя. (Естественно, все мы всегда

работаем на себя. Просто есть люди, которые понимают, что, работая на

лидера, они в итоге больше выигрывают, и те, кто этого не понимает).

Конечно, с ним можно (и чаще всего нужно) сохранять отношения.

Уровни харизмы.

Подбирая себе людей в ближний круг, важно учитывать

соотношения своей харизмы и харизмы кандидата. Причем рассматривать

---

это соотношение необходимо не только по отношению лидера и кандидата

друг к другу, но и относительно других членов ближнего круга. А для

политика – и по отношению к дальнему кругу.

На что необходимо смотреть?

1. Харизма кандидата (способность убеждать людей и вести их за

собой) не должна быть выше харизмы лидера. Или очень близка к ней.

Иначе, естественно, неизбежен конфликт. Результатом этого будет или

смена лидера, или удаление более слабого участника конфликта из

сообщества.

2. Харизма кандидата не может быть и намного меньше харизмы

лидера. Почему? Да хотя бы потому, что большая харизматическая разница

автоматически повлечет у такого члена ближнего круга снижение

критичности, фанатизм к своему кумиру-лидеру. Результат: неминуемое

превращение этого человека в придворного льстеца (если лидер не найдет

в себе сил исключить его из ближнего круга) или не очень приятное

расставание (если найдет). Другой довод против большой

харизматической разницы: наличие в ближнем круге низкохаризматичного

человека заметно снижает харизму самого лидера. Плюс к этому, мой опыт

подсказывает, что помощник с низкой харизмой практически бесполезен

для своего лидера, да и работать с ним просто скучно.

Еще одно правило проверки члена (или кандидата в таковые)

ближнего круга:

Состав ближнего круга по уровню профессионализма должен быть

достаточно ровным. Работа рядом с дилетантами деморализует.

Комфортность.

Очевидно, что взаимодействие лидера и его помощника должно быть

достаточно комфортным. А как же неудобство из-за критичности членов

ближнего круга? Здесь опять вступает в силу наш любимый принцип

умеренности. Любая критичность должна быть здоровой, если так можно

выразиться. То есть помощника лидер должен подбирать так, чтобы в

случае несовпадения их мнений как один, так и другой могли переубедить

друг друга. В таком случае оба участника спора достаточно уважают

собеседника и настолько критично относятся к себе, что могут выслушать

мнение оппонента и его доводы. И достаточно гибки, чтобы при

необходимости скорректировать свою точку зрения.

Итог.

Подведем черту под нашими рассуждениями и посмотрим, что у нас

получилось.

Основные принципы формирования ближнего круга:

1. Член ближнего круга обязан обладать критичностью, или «Нет –

---

фанатизму!»

2. Член ближнего круга должен передавать лидеру всю важную

информацию без искажений.

3. Уровень харизмы члена ближнего круга должен быть умеренно

меньше, чем харизматический уровень его лидера.

4. Необходим достаточно ровный, по уровню профессионализма,

состав ближнего круга.

Вопрос 2. Качества необходимые для работы в команде.

Личностные факторы оказывают самое непосредственное влияние на

эффективность работы группы. Так, командной работе будет

препятствовать предшествующий неудачный опыт работы в команде,

нежелание забыть о своей прежней власти, о своем более высоком статусе.

Члены команды могут нести неравномерную ответственность. Одни

больше, другие - меньше.

Не все члены группы обладают способностями, знаниями, навыками,

полезными для групповой работы.

По мнению специалистов, к основным качествам, которыми должны

обладать люди, готовящиеся работать в успешной команде, относятся:

 понимание общей цели, задачи компании, подразделения;

 желание работать вместе для достижения общей цели;

 отсутствие скрытых целей, не заявленных коллегам и

руководителю;

 способность интегрировать собственные знания и умения с

потенциалом коллег;

 готовность к обучению и изменению собственного поведения,

если оно противоречит установленным правилам;

 стремление к позитивному общению с коллегами.

Эффективность групповой работы зависит от того, обладают ли

сотрудники, входящие в группу, взаимодополняющими навыками, такими

как:

 профессиональные навыки, необходимые для выполнения

задания;

 навыки разрешения проблем, навыки принятия решения;

 навыки аналитической работы, продумывания процесса;

 навыки межличностного общения.

Эффективность работы группы так же зависит от стадии развития

группы, а также и от характеристик группы

---

Смотрите также файлы

• Строчная и заглавная буква Ж, ж.docx

• Инструкция Нарисуй дом как можно лучше.docx

• Отчет учителя русского языка.doc

• Основы государственной политики в сфере воспитания. Базовые ценности российского общества.docx

• Отчет по работе 1 Законы Ома и Кирхгофа в цепях постоянного тока.doc