Файл: Конспект Лидерство Тема Введение в теоретические основы лидерства Вопрос Введение в теоретические основы лидерства.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 05.12.2023
Просмотров: 208
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
– как основных, так и
ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера
и сложности целей и задач, стоящих перед группой.
Вопрос 3. Команды стартапов.
Грамотный предприниматель ориентируется на возможности своей
команды, ее стремление к творчеству и инновациям – все эти факторы
позволяют создать устойчивое конкурентное преимущество.
6 типов лидеров, которые способны сыграть решающую роль в
будущем успехе стартапа:
«Мыслители и решатели проблем». Это новаторы, креативные
личности, которые любят вызовы. Некоторые из них могут показаться
немного эксцентричными тем, кто их окружает или с ними работает. Они
являются сторонниками нетрадиционных путей решения проблем, и на то,
чтобы определить их причину и источник, они тратят меньше времени, чем
другие.
«Страстный и любознательный». Эти члены команды увлечены
своей работой и «воспламеняются», когда речь заходит об их роли или
конкретном проекте, над которым они работают. Они стараются
докопаться до сути и причин возникнувшей проблемы, поэтому часто
спрашивают: «Почему?», даже если это не самый уместный вопрос в
конкретной ситуации.
«Бросающие вызов статус-кво». Они считают первоочередными
вопросы ценности и пользы для бизнеса. При помощи этих вопросов они
определяют, что им нужно для того, чтобы решить проблему, поэтому они
«не раскачивают лодку только ради того, чтобы раскачивать лодку».
«Соединяющие точки». У этих новаторов есть способность быстро
оценить большое количество переменных, иногда из совершенно разных
областей, чтобы решить проблему или подать идею усовершенствования.
Для других, наблюдающих за ними со стороны, может показаться, что их
идеи выходят из ниоткуда. Но именно в недоступной другим логике их
мышления и состоит ценность предлагаемых ими решений.
«Смотрящие на картину в целом». Они, как правило,
прирожденные системные мыслители и могут увидеть весь лес, а не одно
дерево... или просто кору на дереве. Они способны направить дискуссию
на решение глобальной проблемы, в то время как остальные
останавливаются на мелочах.
«Ориентированные на действия». Они не одиночки, и в них
присутствует уверенность и способность превратить свои идеи в действия.
Они следуют к своей цели, иногда не зная, каким будет их следующий шаг
на пути её достижения. О том, как действовать дальше, они задумываются
в пути.
«Главное – ввязаться в бой».
Задача основателя стартапа состоит в подборе лидеров, которые
смогут двигать ваш проект вперед, будут способны к инновациям, смогут
превратить свои способности в конкурентное преимущество всей
компании.
Также следует позаботиться об интеграции новаторов в команду.
Ключевым аспектом в этом вопросе является создание культуры
компании, такой атмосферы, которая будет благодатной средой для обмена
идеями и их реализации.
Эта культура должна воплощать в себе стиль лидерства,
сопереживания за успех окружающих членов команды. Он приветствует
инициативу и дает возможность любому члену коллектива стать лидером,
не дожидаясь команды сверху «что-то сделать».
Инновации – сердце каждого успешного стартапа. Успех приходит,
если смотреть на вещи по-разному, с неожиданных точек, задаваться
вопросами «почему?», а не «почему нет?».
Вопрос 4. Технология сборки команды стартапа.
Не пытайтесь стимулировать деньгами.
Стартап – подвижная организация, которая постоянно меняется в
зависимости от положения на рынке, реакции клиентов на новые продукты
или услуги. Начальный этап развития бизнеса – период трудовых и
материальных вложений без быстрой окупаемости, поэтому в стартапах
редко бывают высокие оклады.
Вместо денежных выплат команду мотивирует вера в саму идею
бизнеса, революционный вклад стартапа в развитие рынка.
Многие проекты основаны на принципиально новых технологиях,
которые меняют мир вокруг. Уникальный опыт работы в проекте,
возможность профессионального роста. Молодые сотрудники
заинтересованы в получении профессиональных навыков, понимании
принципов работы бизнеса.
Опытный персонал приходит в стартап для получения
положительных эмоций от работы в свободной атмосфере, без издержек
корпоративной культуры.
Держите чуть меньше людей, чем нужно.
Команда стартапа состоит из «многостаночников», которые готовы
активно вкладывать своё время и силы в решение разноплановых задач.
Небольшой коллектив, в котором каждой участник несёт высокую
нагрузку – оптимальный вариант для стартапа.
Быстрая коммуникация. Обмен информацией в команде из 5–20
человек происходит быстрее и результативнее, чем в большом коллективе,
не появляется эффекта «испорченного телефона».
Личная ответственность. Члены команды, отвечающие за
несколько направлений, ясно ощущают свой вклад в развитие бизнеса. Это
повышает мотивацию к напряжённой результативной работе.
Способность адаптироваться. Профессионалы с большим опытом
настроены на постоянное обучение, готовы меняться в зависимости от
требований бизнеса.
Неформальная обстановка.
Успешный стартап – семья единомышленников, действующая в интересах бизнеса. Если команда
небольшая, между всеми участниками налаживается личный контакт.
Не бойтесь текучки.
Сменяемость членов команды в первые месяцы работы стартапа –
закономерное явление. Замена сотрудников происходит по нескольким
причинам.
Высокая нагрузка.
Участие в молодом проекте требует большой самоотдачи, при этом
личные интересы отходят на второй план. Семейные люди, молодые
сотрудники с множеством хобби и специалисты с привычкой к свободному
графику работы могут покинуть проект.
Смена потребностей.
Рынок подвижен, и на каждом этапе стартап функционирует поразному, нуждаясь в новых специалистах. Например, при запуске проекта
требовалось пять маркетологов, затем рекламная кампания перешла в
полуавтоматический режим, и достаточно двоих сотрудников.
Трансформация идеи.
По мере развития бизнес-проект видоизменяется, иногда сама идея
стартапа в корне отличается от изначальной. Например, создатели сети
вегетарианских ресторанов перешли на меню для мясоедов, поменялась
концепция бизнеса, и часть сотрудников покинула стартап.
Отсутствие отдачи.
Работа по 16–20 часов в сутки без фиксированных выходных, низкие
оклады, нестабильность – большинство членов команды не выдерживает
такого режима. Это нормальный процесс, большая часть сотрудников
уйдёт.
9
Итог высокой текучки – слаженная, сильная команда из увлечённых
профессионалов, которые готовы решать нужный объём задач в сжатые
сроки, не ожидая быстрой отдачи.
Основная ответственность лежит на основателе.
Создатель стартапа– самое заинтересованное лицо в проекте, на котором лежит основная
ответственность. Команда, какой бы мотивированной она ни была,
создаётся для решения текущих задач. Меняется бизнес – меняются
сотрудники, остаётся основатель.
Ценность идеи.
Только основатель полностью осознаёт важность идеи стартапа,
видит целостную картину бизнеса и транслирует её сотрудникам.
Материальная составляющая.
Уровень зарплаты, график работы, премии, порядок найма и
увольнения сотрудников определяет основатель. От его решения зависит
микроклимат в коллективе, уверенность членов команды в завтрашнем
дне.
Профессиональное поведение, уровень мотивации и даже манера
общения основателя стартапа должны стать примером для остальных
сотрудников.
Не поручайте поиск людей другим.
Поиск квалифицированных сотрудников, готовых интенсивно
работать за небольшой оклад – трудоёмкая задача. Каждому кандидату
нужно уделить время, рассказать о перспективах бизнеса, проверить его
профессиональные навыки.
Услуги кадровых агентств и HR-менеджеров сэкономят время, но
лучше набирать людей самостоятельно.
Личный контакт.
Интенсивный режим работы предполагает постоянное общение,
поэтому сотрудники должны уживаться друг с другом, иметь общие черты
характера, сходное отношение к работе. Это выясняется при личном
общении.
Доверие сотрудника. Эффективная работа без материальных
поощрений возможна при доверии и уважении, царящих в коллективе.
Руководитель, уделяющий внимание каждому собеседованию, располагает
к себе, демонстрирует заинтересованность.
Интуитивный подход. Профессиональные навыки и опыт работы –
не всегда решающие критерии при выборе члена команды. Личные
качества соискателя, его настрой, способность мыслить нетривиально
могут сыграть решающую роль. Каждый основатель чётко представляет
образ идеальных сотрудников, которых ищет на собеседовании.
10
Раздавайте опционы аккуратно. (Кстати, так делала Apple).
Один из вариантов мотивации команды – раздача доли бизнеса в виде акций.
Решение о передаче опционов должно быть взвешенным:
Реальная стоимость стартапа неизвестна, поэтому цена акций вашей
компании через несколько лет может увеличиться в сотни раз.
Большинство сегодняшних сотрудников покинет проект, а опционы
останутся при них. Если расставание не прошло гладко, они смогут
навредить бизнесу.
Безопасная стратегия – раздача опционов только доверенным людям,
небольшими порциями, за выполнение прозрачных KPI. Это справедливо
для сотрудников и безопасно для основателя.
Набирайте тех, кто сильнее вас. Команда для нового бизнеса
должна состоять из мотивированных профессионалов, которые увлечены
своей областью и готовы постоянно учиться.
Стресс-собеседования. Начинать беседу стоит с конкретной
рабочей задачи, которую нужно решить кандидату. Соискатель
погружается в ритм работы, трезво оценивает свои силы.
Тестовые задания. Сэкономить время помогут тестовые задания,
которые высылаются по почте. Получив результаты, создатель стартапа
принимает решение о приглашении на собеседование.
Уважительное отношение. Сильные профессионалы ждут
уважения к их опыту и знаниям, поэтому слишком фамильярный,
уничижительный тон беседы может их отпугнуть. Уникальную идею
проекта, достоинства работы стоит озвучивать в позитивном ключе,
общаясь с кандидатом на равных.
Внятные требования. Сфера ответственности сотрудника в
молодом проекте размыта, однако стоит очертить круг примерных
обязанностей, перечислить решения, в принятии которых будет
участвовать работник. Ищите людей под задачи Высокий уровень текучки
предполагает постоянный поиск новых сотрудников, поэтому людей
нужно набирать для решения конкретных рабочих задач.
Узкие специалисты – оптимальные сотрудники для стартапа, они
знакомы с нюансами, мотивированы к обучению и развитию.
Ищите тех, кто готов поставить на карту всё. Озвучивайте
негативные стороны работы в стартапе: ненормированный график,
отсутствие стабильного оклада и фиксированных выходных,
необходимость решать сто дел за день. Сотрудник должен быть готов
рискнуть всем, чтобы поучаствовать в проекте.
Где искать?
Кандидатов могут порекомендовать кадровые агентства, сайты с
вакансиями и сервисы для поисков команды в стартап. Сайты с вакансиями
Социальная сеть Linkedin – инструмент для поиска профессиональных
контактов. Подходящего кандидата можно найти, просматривая профили
пользователей и отправляя личные сообщения. Информация о
профессиональных и личных интересах поможет составить портрет
ситуационных, от ее взаимоотношений с другими группами, от характера
и сложности целей и задач, стоящих перед группой.
Вопрос 3. Команды стартапов.
Грамотный предприниматель ориентируется на возможности своей
команды, ее стремление к творчеству и инновациям – все эти факторы
позволяют создать устойчивое конкурентное преимущество.
6 типов лидеров, которые способны сыграть решающую роль в
будущем успехе стартапа:
«Мыслители и решатели проблем». Это новаторы, креативные
личности, которые любят вызовы. Некоторые из них могут показаться
немного эксцентричными тем, кто их окружает или с ними работает. Они
являются сторонниками нетрадиционных путей решения проблем, и на то,
чтобы определить их причину и источник, они тратят меньше времени, чем
другие.
«Страстный и любознательный». Эти члены команды увлечены
своей работой и «воспламеняются», когда речь заходит об их роли или
конкретном проекте, над которым они работают. Они стараются
докопаться до сути и причин возникнувшей проблемы, поэтому часто
спрашивают: «Почему?», даже если это не самый уместный вопрос в
конкретной ситуации.
«Бросающие вызов статус-кво». Они считают первоочередными
вопросы ценности и пользы для бизнеса. При помощи этих вопросов они
определяют, что им нужно для того, чтобы решить проблему, поэтому они
«не раскачивают лодку только ради того, чтобы раскачивать лодку».
«Соединяющие точки». У этих новаторов есть способность быстро
оценить большое количество переменных, иногда из совершенно разных
областей, чтобы решить проблему или подать идею усовершенствования.
Для других, наблюдающих за ними со стороны, может показаться, что их
идеи выходят из ниоткуда. Но именно в недоступной другим логике их
мышления и состоит ценность предлагаемых ими решений.
«Смотрящие на картину в целом». Они, как правило,
прирожденные системные мыслители и могут увидеть весь лес, а не одно
дерево... или просто кору на дереве. Они способны направить дискуссию
на решение глобальной проблемы, в то время как остальные
останавливаются на мелочах.
«Ориентированные на действия». Они не одиночки, и в них
присутствует уверенность и способность превратить свои идеи в действия.
Они следуют к своей цели, иногда не зная, каким будет их следующий шаг
на пути её достижения. О том, как действовать дальше, они задумываются
в пути.
«Главное – ввязаться в бой».
Задача основателя стартапа состоит в подборе лидеров, которые
смогут двигать ваш проект вперед, будут способны к инновациям, смогут
превратить свои способности в конкурентное преимущество всей
компании.
Также следует позаботиться об интеграции новаторов в команду.
Ключевым аспектом в этом вопросе является создание культуры
компании, такой атмосферы, которая будет благодатной средой для обмена
идеями и их реализации.
Эта культура должна воплощать в себе стиль лидерства,
сопереживания за успех окружающих членов команды. Он приветствует
инициативу и дает возможность любому члену коллектива стать лидером,
не дожидаясь команды сверху «что-то сделать».
Инновации – сердце каждого успешного стартапа. Успех приходит,
если смотреть на вещи по-разному, с неожиданных точек, задаваться
вопросами «почему?», а не «почему нет?».
Вопрос 4. Технология сборки команды стартапа.
Не пытайтесь стимулировать деньгами.
Стартап – подвижная организация, которая постоянно меняется в
зависимости от положения на рынке, реакции клиентов на новые продукты
или услуги. Начальный этап развития бизнеса – период трудовых и
материальных вложений без быстрой окупаемости, поэтому в стартапах
редко бывают высокие оклады.
Вместо денежных выплат команду мотивирует вера в саму идею
бизнеса, революционный вклад стартапа в развитие рынка.
Многие проекты основаны на принципиально новых технологиях,
которые меняют мир вокруг. Уникальный опыт работы в проекте,
возможность профессионального роста. Молодые сотрудники
заинтересованы в получении профессиональных навыков, понимании
принципов работы бизнеса.
Опытный персонал приходит в стартап для получения
положительных эмоций от работы в свободной атмосфере, без издержек
корпоративной культуры.
Держите чуть меньше людей, чем нужно.
Команда стартапа состоит из «многостаночников», которые готовы
активно вкладывать своё время и силы в решение разноплановых задач.
Небольшой коллектив, в котором каждой участник несёт высокую
нагрузку – оптимальный вариант для стартапа.
Быстрая коммуникация. Обмен информацией в команде из 5–20
человек происходит быстрее и результативнее, чем в большом коллективе,
не появляется эффекта «испорченного телефона».
Личная ответственность. Члены команды, отвечающие за
несколько направлений, ясно ощущают свой вклад в развитие бизнеса. Это
повышает мотивацию к напряжённой результативной работе.
Способность адаптироваться. Профессионалы с большим опытом
настроены на постоянное обучение, готовы меняться в зависимости от
требований бизнеса.
Неформальная обстановка.
Успешный стартап – семья единомышленников, действующая в интересах бизнеса. Если команда
небольшая, между всеми участниками налаживается личный контакт.
Не бойтесь текучки.
Сменяемость членов команды в первые месяцы работы стартапа –
закономерное явление. Замена сотрудников происходит по нескольким
причинам.
Высокая нагрузка.
Участие в молодом проекте требует большой самоотдачи, при этом
личные интересы отходят на второй план. Семейные люди, молодые
сотрудники с множеством хобби и специалисты с привычкой к свободному
графику работы могут покинуть проект.
Смена потребностей.
Рынок подвижен, и на каждом этапе стартап функционирует поразному, нуждаясь в новых специалистах. Например, при запуске проекта
требовалось пять маркетологов, затем рекламная кампания перешла в
полуавтоматический режим, и достаточно двоих сотрудников.
Трансформация идеи.
По мере развития бизнес-проект видоизменяется, иногда сама идея
стартапа в корне отличается от изначальной. Например, создатели сети
вегетарианских ресторанов перешли на меню для мясоедов, поменялась
концепция бизнеса, и часть сотрудников покинула стартап.
Отсутствие отдачи.
Работа по 16–20 часов в сутки без фиксированных выходных, низкие
оклады, нестабильность – большинство членов команды не выдерживает
такого режима. Это нормальный процесс, большая часть сотрудников
уйдёт.
9
Итог высокой текучки – слаженная, сильная команда из увлечённых
профессионалов, которые готовы решать нужный объём задач в сжатые
сроки, не ожидая быстрой отдачи.
Основная ответственность лежит на основателе.
Создатель стартапа– самое заинтересованное лицо в проекте, на котором лежит основная
ответственность. Команда, какой бы мотивированной она ни была,
создаётся для решения текущих задач. Меняется бизнес – меняются
сотрудники, остаётся основатель.
Ценность идеи.
Только основатель полностью осознаёт важность идеи стартапа,
видит целостную картину бизнеса и транслирует её сотрудникам.
Материальная составляющая.
Уровень зарплаты, график работы, премии, порядок найма и
увольнения сотрудников определяет основатель. От его решения зависит
микроклимат в коллективе, уверенность членов команды в завтрашнем
дне.
Профессиональное поведение, уровень мотивации и даже манера
общения основателя стартапа должны стать примером для остальных
сотрудников.
Не поручайте поиск людей другим.
Поиск квалифицированных сотрудников, готовых интенсивно
работать за небольшой оклад – трудоёмкая задача. Каждому кандидату
нужно уделить время, рассказать о перспективах бизнеса, проверить его
профессиональные навыки.
Услуги кадровых агентств и HR-менеджеров сэкономят время, но
лучше набирать людей самостоятельно.
Личный контакт.
Интенсивный режим работы предполагает постоянное общение,
поэтому сотрудники должны уживаться друг с другом, иметь общие черты
характера, сходное отношение к работе. Это выясняется при личном
общении.
Доверие сотрудника. Эффективная работа без материальных
поощрений возможна при доверии и уважении, царящих в коллективе.
Руководитель, уделяющий внимание каждому собеседованию, располагает
к себе, демонстрирует заинтересованность.
Интуитивный подход. Профессиональные навыки и опыт работы –
не всегда решающие критерии при выборе члена команды. Личные
качества соискателя, его настрой, способность мыслить нетривиально
могут сыграть решающую роль. Каждый основатель чётко представляет
образ идеальных сотрудников, которых ищет на собеседовании.
10
Раздавайте опционы аккуратно. (Кстати, так делала Apple).
Один из вариантов мотивации команды – раздача доли бизнеса в виде акций.
Решение о передаче опционов должно быть взвешенным:
Реальная стоимость стартапа неизвестна, поэтому цена акций вашей
компании через несколько лет может увеличиться в сотни раз.
Большинство сегодняшних сотрудников покинет проект, а опционы
останутся при них. Если расставание не прошло гладко, они смогут
навредить бизнесу.
Безопасная стратегия – раздача опционов только доверенным людям,
небольшими порциями, за выполнение прозрачных KPI. Это справедливо
для сотрудников и безопасно для основателя.
Набирайте тех, кто сильнее вас. Команда для нового бизнеса
должна состоять из мотивированных профессионалов, которые увлечены
своей областью и готовы постоянно учиться.
Стресс-собеседования. Начинать беседу стоит с конкретной
рабочей задачи, которую нужно решить кандидату. Соискатель
погружается в ритм работы, трезво оценивает свои силы.
Тестовые задания. Сэкономить время помогут тестовые задания,
которые высылаются по почте. Получив результаты, создатель стартапа
принимает решение о приглашении на собеседование.
Уважительное отношение. Сильные профессионалы ждут
уважения к их опыту и знаниям, поэтому слишком фамильярный,
уничижительный тон беседы может их отпугнуть. Уникальную идею
проекта, достоинства работы стоит озвучивать в позитивном ключе,
общаясь с кандидатом на равных.
Внятные требования. Сфера ответственности сотрудника в
молодом проекте размыта, однако стоит очертить круг примерных
обязанностей, перечислить решения, в принятии которых будет
участвовать работник. Ищите людей под задачи Высокий уровень текучки
предполагает постоянный поиск новых сотрудников, поэтому людей
нужно набирать для решения конкретных рабочих задач.
Узкие специалисты – оптимальные сотрудники для стартапа, они
знакомы с нюансами, мотивированы к обучению и развитию.
Ищите тех, кто готов поставить на карту всё. Озвучивайте
негативные стороны работы в стартапе: ненормированный график,
отсутствие стабильного оклада и фиксированных выходных,
необходимость решать сто дел за день. Сотрудник должен быть готов
рискнуть всем, чтобы поучаствовать в проекте.
Где искать?
Кандидатов могут порекомендовать кадровые агентства, сайты с
вакансиями и сервисы для поисков команды в стартап. Сайты с вакансиями
Социальная сеть Linkedin – инструмент для поиска профессиональных
контактов. Подходящего кандидата можно найти, просматривая профили
пользователей и отправляя личные сообщения. Информация о
профессиональных и личных интересах поможет составить портрет