Файл: Литература по теме Тема Личность в системе организации.pdf

55
В зависимости от уровня технологии, качества работников и подготовки руководителей организации могут иметь разную степень адхократичности.
Структура адхократической организации не имеет обычной формы.
Для такой организации символом является круг. Она ассоциируется со схемой концентрической формы, где все усилия ее работников ведут к одному – к успеху компании, а ценности, и в первую очередь качества ее работников, не ранжируются по уровням.
Наибольшее применение адхократические организациинаходят в таких областях, как исследовательская и опытно-конструкторская, компьютерно-электронная, консультационно-нововведенческая, медицинская и т.п.
Партисипативная организация.
Организации, построенные на принципе участия работников в управлении, принято называть партисипативными организациями.
Лежащее в основе партисипативной организации участие работников всех уровней в управлении предполагает участие в:
 принятии решений;
 установлении целей;
 решении проблем.
В партисипативной организации различают три степениучастия работников в управлении:
1) выдвижение предложений;
2) выработка альтернативы;
3) выбор окончательного решения.
При первой степени (выдвижение предложений), как правило, не требуется введения структурных и других изменений в традиционную организацию. Это может осуществляться руководителем, и такой подход широко применяется на предприятиях с централизованным руководством.
При реализации второй степени (разработка альтернатив) появляется необходимость создания в организации специальных структур.
Основное назначение – эффективное решение поставленной задачи.
Создание временных или постоянных комитетов (комиссий) является практическим примером таких структур.

56
Третья степень (выбор альтернативы) требует создания специализированных органов управления, решения которых нередко бывают обязательными для тех руководителей, при которых они создаются. Участие в управлении в этом случае может осуществляться в форме работы специальных советов научно-технического, технико- экономического и управленческого характера. Состав этих органов формируется из представителей более низкого иерархического уровня организации.
Эти органы несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, при котором они созданы, отвечают за интеграцию деятельности в этих подразделениях с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих уровней управления.
Система участия в управлении позволяет значительно повысить качество принимаемых решений, т.к. при этом рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждение, богаче становится оценка внешней среды, оно развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом.
Участие в управлении позволяет развить систему коммуникаций в организации, открывая коммуникационную систему снизу и ослабляя тем самым давление на руководителя со стороны подчиненных.
Внедрение партисипативных структур может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим. Эти типы структур могут использоваться в организациях различного рода независимо от их размера и отраслевой принадлежности и могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации.
Вопрос 2. Типология власти и лидерства в системе
организации.
Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Иногда эту форму власти обозначают как
«негативная власть» или «власть рабочего страха».
Страх потерять работу в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от работы. Страх оказывает парализующее воздействие, и производительность, в конечном итоге, резко будет снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в
«страх потерять должность».Особенно в крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство

57 давления на руководителей низшего и среднего звена. Создается атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала.
Страх не справиться с работой в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности.
Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем иные члены группы (организации), – все это свойственно позиции руководителя. В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связанная с боязнью допущения ошибок.
Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице.
Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются. Другие проявляют повышенную активность, улучшая качество работы.
Страх потерять собственное «Я». При современном разделе труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к чувству реализации себя и самоактуализации.
Для управленческой деятельности данный страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных организациях.
Категории власти.
В организационной системе прослеживаются различные категории власти.
Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Основное преимущество этого вида власти заключаетсяв его силе, недостаток – в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.
Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации, а значит и их собственные. Она более значима в децентрализованных системах управления.
К недостаткам экспертной власти следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность.
Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему.

58
Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности:
 обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих;
 внушительная внешность: эта личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно – носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне, качеств;
 независимость характера;
 хорошие риторические способности (как ораторские, так и
«умение говорить с народом на языке народа»);
 восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения;
 достойная и уверенная манера держаться.
Родственные понятия «харизматической власти», «власти примера» и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти.
Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Законная власть часто принимает форму традиционной власти.
Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией.
Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются. Это качество является также основой для формирования интегрального управленческого образования
– авторитета руководителя.
Исходя из известного положения о том, что «сначала ты работаешь на авторитет, а потом авторитет – на тебя», руководитель соответствующим образом строит и свое поведение. В этом случае могут возникать побочные (негативные) эффекты, главным из которых является феномен так называемого псевдоавторитета. Он имеет несколько разновидностей:
Авторитет расстояния проявляется в том, что руководителю кажется, будто чем дальше он от подчиненных, чем реже он с ними видится и официальнее держится, тем сильнее его влияние на них.

59
Авторитет доброты проистекает из ложного понимания сущности внимательного отношения к подчиненным и основывается на низкой требовательности.
Авторитет подкупа обнаруживается тогда, когда руководитель следует правилу «ты мне – я тебе». Деловые отношения превращаются в личные и принимают форму личной преданности.
Авторитет резонерства. Такие руководители надоедают подчиненным бесконечными назиданиями, скучными и бессодержательными поучениями, ошибочно полагая, что это усилит их влияние на людей.
Авторитет педантизма означает склонность руководителя к мелочной опеке, к излишне жесткой регламентации таких деталей работы исполнителей, которые не имеют отношения к его функциям, а часто – к делу вообще.
Авторитет подавления является, как отмечал А.С. Макаренко,
«самым страшным и диким». Его стремятся достичь обычно руководители с низким культурным уровнем. Их основное оружие – непрерывные угрозы применения власти в целях насаждения перманентного страха.
Термину
«руководитель» более соответствует понятие organizational leadership (организационный лидер).
Различия неформального лидерства и формального руководства, специфика их влияния на деятельность группы (организации) определяются основными положениями, которые перечислены в таблице
5.
Таблица 5.
№
Неформальное лидерство
Формальное руководство
1.
Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе.
Руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации.
2.
Лидерство можно констатировать в условиях микросреды
(каковой является группа).
Руководство – элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений.
3.
Лидерство возникает стихийно.
Руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Это целенаправленный процесс, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.
4.
Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей мере зависит от настроения группы.
Явление более стабильное.
5.
У лидера нет системы санкций.
Руководство подчиненными обладает гораздо более определенной системой различных санкций.

60
№
Неформальное лидерство
Формальное руководство
6.
Лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.
Процесс принятия решения руководителем гораздо более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе.
7.
Сфера деятельности лидера – в основном малая группа, где он является лидером.
Сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет группу в более широкой социальной системе
Пример. Готовность харизматических руководителей лидировать, т.е. вести за собой подчиненных к достижению поставленных задач, подчеркивалась еще в ранних исследованиях харизматического руководства. Исследователи У. Гарднер и Б. Аволио рассматривают таких руководителей как людей, для которых образ лидера является центральной и важнейшей частью их идентичности
3
. Данный факт был подтвержден на примере исследования биографий и автобиографий выдающихся руководителей-харизматиков.
Их компании не только оставили своих конкурентов далеко позади, но сами они известны благодаря особым личностным качествам. Их отличает невероятная целеустремленность, упорство, трудолюбие, решительность, ответственность и зрелость. Им свойственна большая степень уверенности в себе, которая передается их подчиненным.
Эмоциональное воодушевление подчиненных, вселение в них уверенности в своих силах ведет к росту сплоченности коллектива, к большему стремлению к достижению общей цели.
Имена десяти руководителей-харизматиков, чьи биографии были проанализированы широко известны. Это Генри Форд, Эсти Лаудер,
Стивен Джобс, Соичиро Хонда, Акио Морита, Билл Гейтс, Лиз
Клайборон, Мэри Кей Эш, Томас Монаган, Лилиан Вернон.
Анализ был осуществлен на основе следующих источников: Генри
Форд «Моя жизнь, мои достижения»; Джей Эллиот, Уильям Саймон
«Стив Джобс. Уроки лидерства»; Дез Деарлав «Бизнеспуть: Билл Гейтс.
10 секретов самого богатого в мире бизнес-лидера»; Акио Морита «Sony.
Сделано в Японии»; Tomas Monaghan, Robert Anderson «Pizza Tiger»;
Мэри Кэй Эш «Mary Kay: путь к успеху»; Ландрам Джим «13 мужчин, которые изменили мир»; Ландрам Джим «13 женщин, которые изменили мир» и интернет-источников.
Итак, лидерство
– преимущественно
психологическая
характеристика поведения отдельных членов группы (организации).
Руководство же – это социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения.
3
Avolio, Gardner, 2005. – C. 315–338

61
Лидерство является продуктом взаимодействия личностных и ситуационных факторов.
Вопросы для самопроверки:
1. На основании какого анализа возможно спрогнозировать поведение и развитие организации?
2. Что является субъектом интереса в корпоративной организации?
3. В чем состоит суть отличий индивидуалистической организации от корпоративной?
4. Какие организации принято называть партисипативными?
5. По какому принципу принимаются решения в индивидуалистской организации?
6. В чем состоит суть отличий формальной власти от неформального лидерства?
7. Какую роль играют неформальные лидеры в каждом из изученных организационных типов?
8. Какие категории власти прослеживаются в организационной системе?
Литература по теме.
Основная литература:
1. Семенов А.К., Набоков В.И. Организационное поведение: учеб.
– М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2018. – Режим доступа: http://biblioclub.ru/
2. Шапиро С.А. Организационное поведение: учеб. пособ. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2019. – Режим доступа: http://biblioclub.ru/
Дополнительная литература:
1. Карцева Т.А. Лидерская роль руководителя в сфере государственного управления // Государственная служба, 2014. – № 3
(89). – С. 114–116.

62