Файл: Учебное пособие СанктПетербург 2020 2 ббк 65. 05 Удк 338. 984 Публикуется по решению ученого совета.pdf

37 структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.
3. На третьем этапе уточняются и конкретизируются показатели прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов.
4. На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование. Финансовое планирование в зависимости от содержания, назначения и задач можно классифицировать как перспективное, текущее оперативное.
Сам процесс финансового планирования на предприятиях осуществляется
планово-финансовой
службой.
Планово-финансовая служба организации в зависимости от объема и сложности решаемых задач может быть представлена: финансовым управлением
(департаментом) — на крупных предприятиях; финансовым отделом — на средних предприятиях; только финансовым директором (менеджером) или главным бухгалтером, который занимается вопросами бухгалтерского учета и вопросами формирования финансовой стратегии в небольших организациях.
Главная цель финансового подразделения предприятия малого бизнеса — постановка бухгалтерского учета и налоговая оптимизация. Собственники небольших компаний зачастую считают налоговую оптимизацию чуть

38 ли не единственной задачей финансовой службы и уделяют этому вопросу чрезмерное внимание. Поэтому малому предприятию достаточно бухгалтерской службы, во главе которой стоит главный бухгалтер. Управленческий учет на малых предприятиях часто не ведется либо им занимается сам руководитель.
С ростом бизнеса появляется необходимость управления затратами, а также введение в финансовую политику бюджетирования и управленческого учета.
Наряду с эти возникает потребность в финансовом планировании, работе с дебиторской задолженностью, в формировании кредитной политики.
Задачи финансового директора среднего бизнеса: планирование и оптимизация денежных потоков; управление затратами; привлечение дополнительных средств. Служба бухгалтера тоже входит в финансовый блок компании, но лишь как учетная единица, собирающая всю финансовую информацию от всех подразделений и составляющая сводную финансовую отчетность компании для налоговых органов и акционеров. Основные функции планово-экономического отдела, входящего в финансовый блок в среднем бизнесе: разработка методологии управленческого учета; подготовка бюджетов подразделений; инвестиционные расчеты; экономические оценки и др. Функцию казначея на предприятиях среднего бизнеса выполняет сам финансовый директор.

39
Чем крупнее бизнес, тем актуальнее обеспечение прозрачности и управляемости его многочисленными подразделениями. Для крупного бизнеса одной из первостепенных задач становится оперативное получение информации по текущему состоянию, результатам деятельности отдельных подразделений и консолидированным данным по компании в целом. Поэтому на крупных предприятиях структура финансовой службы более сложная, и в наиболее общем виде в ней выделяются три направления: планово-аналитическое, учетно- контрольное и оперативно-управленческое.
Первое направление отвечает за вопросы прогнозирования, планирования и организации финансовых потоков; второе осуществляет учет, финансовый контроль и обеспечение финансовой информацией различных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия; третье предполагает постоянный мониторинг количественных и качественных характеристик его финансовых отношений и финансовых потоков.
Основная задача построения финансовой структуры
— это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами и капиталом компании.
Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, бюджетирования, а также эффективной системы мотивации персонала компании.

40
Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).
Центр финансовой ответственности (ЦФО) — это элемент финансовой структуры компании, который выполняет хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладает для этого необходимыми ресурсами и полномочиями.
Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности
(ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы планирования и бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.
Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны.
Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач.
Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему

41 центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.
Иерархия центров ответственности в финансовой
структуре.
Как правило, финансовая структура имеет несколько уровней подчиненности.
ЦФО первого уровня — это холдинг в целом. Обычно это центр инвестиций, ответственность за управление, которым возложена на генерального директора управляющей компании.
ЦФО второго уровня — это самостоятельное предприятие в составе холдинга. Обычно это центры прибыли (например, филиалы).
ЦФО третьего уровня — это подразделения предприятий, входящих в холдинг (например, департамент продаж, департамент закупок, департамент финансов).
ЦФО четвертого уровня — это отделы подразделений предприятий, входящих в холдинг (например, бухгалтерия и финансовый отдел в финансовом департаменте).
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение поставленных задач и должны обладать необходимыми для этого полномочиями и ресурсами. В зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурная единица может быть центром

42 затрат, центром доходов, центром прибыли, центром инвестиций.
Виды центров финансовой ответственности:
Центр затрат — это подразделение, руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат (например, кадровая служба, бухгалтерия, АХО).
Центр доходов - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета затрат отвечает за размер доходов.
Центр прибыли - подразделение, руководитель которого отвечает за прибыль и обладает полномочиями и снижать затраты, и увеличивать доходы.
Центр инвестиций - подразделение, руководитель которого обладает полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.
Информационное
обеспечение
финансового
планирования деятельности организации представляет собой систему сбора и обработки внешней и внутренней информации.
Качество проведения финансового планирования напрямую зависит от репрезентативности используемой информации.
Внешняя информация предназначена для обеспечения руководства необходимыми сведениями о

43 состоянии среды, в которой оно действует. Сбор внешней информации предполагает накопление различных данных о ситуации на рынке (о конкурентах, клиентах и т.д.).
Источники внешней информации:
- издания, публикации, сообщения официальных органов власти;
- отчеты информационно-аналитических агентств и консалтинговых компаний;
- средства массовой информации и рекламы (газеты и журналы, телевидение и радио);
- публикуемые годовые отчеты клиентов, партнеров и контрагентов;
- личные контакты с клиентурой, партнерами и контрагентами.
Внутренняя информация предназначена для анализа и оценки финансового состояния организации при принятии различного рода управленческих, инвестиционных, организационных, административных и иных решений.
Источники внутренней информации:
- финансовая (бухгалтерская) отчетность;
- статистическая отчетность;
- налоговая отчетность;
- оценочные расчеты по проводимым операциям;
- результаты внутренних исследований;
- акты ревизий и проверок;

44
- справки, подготовленные соответствующими службами по заданию руководства организации.
Финансовая отчетность представляет собой систему сбора информации об имущественном и финансовом состоянии организации и о результатах ее хозяйственной деятельности.
Финансовая отчетность состоит из бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, приложений к ним, пояснительной записки, а также аудиторского заключения, подтверждающего достоверность финансовой отчетности, если организация в соответствии с законодательством подлежит обязательному аудиту.
Каждая форма отчетности содержит определенную информацию, которая позволяет решать конкретные задачи финансового планирования.
Финансовую отчетность в условиях рынка следует рассматривать как главный источник информации для расчета показателей о результатах деятельности хозяйствующих субъектов и их финансовом положении, на базе которых вырабатываются обоснованные управленческие решения.
Эффективный менеджмент, как показывает опыт стран с устоявшейся рыночной экономикой, предполагает широкое использование данных бухгалтерской отчетности в процессе финансового планирования деятельности хозяйствующих субъектов и прогнозирования их развития,

45 контроля за количественными и качественными показателями хозяйственной деятельности.
Финансовое планирование невозможно без анализа отклонений в системе контроля исполнения финансового плана.
Планирование неразрывно связано с контролем.
Более того, контроль исполнения плана часто рассматривается как заключительный этап процесса планирования. Это связано с тем, что разработанный план сам по себе не дает ощутимого эффекта. Он выступает инструментом управления. Однако управлять им можно только тогда, когда на предприятии созданы механизмы контроля исполнения планов. Для каждого плана должны быть созданы механизмы контроля.
Под контролем вообще понимают процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану.
Цель контроля – обеспечить выполнение плановых заданий. Контроль исполнения финансовых планов следует отличать от понятия финансового контроля, поскольку последний гораздо шире и ориентирован не только на выполнение плана.
Система контроля исполнения финансового плана должна включать следующие элементы:
• объекты контроля – бюджеты центров финансовой ответственности;

46
• предметы контроля – отдельные характеристики состояния бюджетов (например, соблюдение лимитов затрат);
• субъекты контроля – центры финансовой ответственности, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов;
• технологию контроля – осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений между фактическими и запланированными показателями бюджетов.
Контроль исполнения финансовых планов на предприятии должен осуществляться последовательно:
• определение круга лиц, контролирующих исполнение различных статей бюджета; обычно в состав исполнителей контроля планов входят финансовый директор или вице-президент по финансам, главный бухгалтер организации;
• определение перечня контрольных показателей для анализа (исполнения бюджета) и приоритетов контроля
(точности, скорости);
• сбор информации о производственно-финансовой деятельности организации и составление отчетов;
• сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений;
• анализ отклонений и выявление их причин;

47
• принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении контроля за его исполнением.
Контроль позволяет судить об эффективности системы финансового планирования. Неэффективной считается система краткосрочного финансового планирования, в которой наблюдается регулярное отклонение фактических результатов от запланированных, превышающее 20–30 %. Это говорит о серьезных проблемах в управлении. Вообще любой план или бюджет – основа для принятия оперативных управленческих решений. Поэтому невыполнение бюджета приводит к срыву всех планов коммерческой организации. Контроль исполнения планов важен еще и потому, что он может влиять на «авторитет» планирования на предприятии.
Планы должны быть полезны для управления. Только в этом случае руководство предприятия не будет жалеть средств на финансовое планирование.
Повысить результативность финансового планирования может как раз контроль его исполнения. Он может сделать из финансового планирования эффективный инструмент управления, позволяющий решать все возникающие в управлении задачи с наибольшей эффективностью.

48