Файл: Учебное пособие СанктПетербург 2020 2 ббк 65. 05 Удк 338. 984 Публикуется по решению ученого совета.pdf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 06.12.2023
Просмотров: 167
Скачиваний: 2
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
1.4. Виды финансовых планов предприятия
Финансовый план – это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия на планируемый период.
В финансовом плане фирмы, предприятия находят отражение:
• доходы и поступления средств;
• расходы и отчисления денежных средств;
• кредитные взаимоотношения;
• взаимоотношения с бюджетом.
Результаты расчетов указанных доходов и расходов сводятся в форму «Баланс доходов и расходов». В состав документов финансового планирования входит также баланс фирмы.
В организациях осуществляется перспективное, текущее и оперативное финансовое планирование.
Перспективное
(стратегическое) планирование представляет собой исследование и разработку возможных путей развития финансов организации в перспективе (в течение 3-5 лет).
Стратегическим планом является бизнес-план, который разрабатывается на основе: оценки наличия материальных и финансовых ресурсов на начало планового периода, а также состояния производства, потребностей и
49 возможностей его расширения; укрупненных нормативов, сложившихся тенденций, пропорций в распределении финансовых ресурсов за истекший период, прогнозируемых оценок их совершенствования.
В наиболее общем виде стратегический финансовый план представляет собой документ, содержащий следующие разделы:
1. Инвестиционная политика предприятия:
• политика финансирования основных средств;
• политика финансирования нематериальных активов;
• политика в области долгосрочных финансовых вложений.
2. Управление оборотным капиталом:
• управление денежными средствами;
• управление дебиторской задолженностью
(кредитная политика предприятия);
• управление запасами.
3. Дивидендная политика предприятия.
4. Финансовые прогнозы:
• прогноз доходов предприятия;
• прогноз расходов;
• общая потребность в капитале;
• бюджет денежных средств.
5. Учетная политика предприятия.
6. Система управленческого контроля.
50
Текущий финансовый план разрабатывается на год, полугодие, квартал, месяц и представляет собой баланс доходов и расходов организации, или ее бюджет. (состоит из трех разделов:
1) доходы и поступления средств,
2) расходы и отчисления,
3) взаимоотношения с бюджетом).
Оперативные финансовые планы конкретизируют финансовые задания на короткий период и доводятся до исполнения. Их основная цель – определить движение денежных средств на короткий отрезок времени, сбалансировать поступления с расходами, обеспечивать устойчивое положение организации.
Финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет поступающих средств. Это требует повседневного эффективного контроля за формированием финансовых ресурсов. В целях контроля за поступлением финансовой выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов организации необходимо оперативное финансовое планирование, которое дополняет текущее. При составлении оперативного финансового плана необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности организации, инфляции, возможных изменениях в технологии и организации процесса производства.
Оперативное финансовое планирование включает:
51
• составление и исполнение платежного календаря;
• расчет потребности в краткосрочном кредите;
• составление кассовой заявки.
Кредитный
план представляет собой план поступлений кредитов и их погашение в намеченные кредитным договором сроки. Пользование кредитом является платным, поэтому сумма возврата кредита складывается из основного долга и процентов по нему.
Кассовый план представляет собой план оборота наличных денег, проходящих через кассу организации.
Разработка кассового плана и контроль за его выполнением имеют важное значение для повышения платежеспособности хозяйствующего субъекта. Кассовый план составляется на квартал. Он состоит из четырех разделов:
1) указывается поступление наличных денег в кассу организации, кроме полученных из банка;
2) все расходы в наличных деньгах (зарплата, премии, командировочные и т.д.);
3) производится расчет сумм наличных денег, которые планируется получить в банке для выплаты зарплаты и на другие цели;
4) указываются сроки и суммы выплат, согласованные с банком, обслуживающим расчетный счет организации.
Платежный календарь – это план рациональной организации оперативной финансовой деятельности. Его
52 назначение заключается в управлении денежными потоками организации и используется он для контроля за ее платежеспособностью и кредитоспособностью.
Выполнение всех видов финансовых планов может привести предприятие к запланированным финансовым показателям. И поэтому большое значение на предприятии должно уделяться контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности.
Финансовые службы осуществляют постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного оборотного капитала, за целевым использованием банковского кредита. В осуществлении контрольно- аналитической работы большую помощь оказывает бухгалтерия, совместно с которой проверяется правильность составления смет, расчет окупаемости капитальных вложений, анализируются все виды отчетности, контролируется соблюдение финансовой и плановой дисциплины.
Помимо различных финансовых планов предприятия для контроля финансовых средств предприятия используется такой процесс, как бюджетирование. По сути,
бюджетирование
– это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов
53 деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес- процессами.
Бюджет предприятия представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов.
Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования: подготовка операционных бюджетов, подготовка финансовых бюджетов.
Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных
(операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов.
Операционные бюджеты
54 консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).
Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов
55 финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.
Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:
• прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);
• косвенный – более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных
(стартовых) затрат и внешнего финансирования).
Вначале бюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошел текущий период – принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии – будут ли они окупаться или нет; и ответь на многие другие вопросы.
56
Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней
(организационная структура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночная конъюнктура) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т. д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.
I. При разработке операционного бюджета в первую очередь формируется бюджет продаж, который рассматривается в качестве основополагающего при определении ожидаемых денежных поступлений.
Именно этот бюджет обосновывается при учёте маркетинговых мероприятий. При разработке бюджета продаж необходимо правильно определить цену на
57 продукцию и количество товара. Объём продаж можно рассчитать, используя следующие методы, среди которых основным являются: метод экстраполяции; метод экспертных оценок; эконометрические методы.
На первом этапе формируется бюджет продаж в натуральном выражении, затем определяется размер денежных поступлений от этих продаж. Для расчёта бюджета продаж в денежном выражении используется коэффициент инкассации, показывающий, какая часть отгруженной продукции будет оплачена сразу, в месяц отгрузки, во второй месяц и т.д. с учётом безнадёжных долгов.
С учётом ожидаемых денежных поступлений составляется график поступления денежных средств от продаж. Данный график необходим для составления в дальнейшем бюджета денежных средств.
II. После составления бюджета продаж составляется производственный бюджет – план производства продукции.
При разработке данного бюджета необходимо знать и выделять типы производств, различающиеся по длительности производственного цикла, по номенклатуре продукции, методам организации производства, обусловленные особенностями технологического процесса.
В качестве исходных данных для составления производственного бюджета используются показатели
58 бюджета продаж, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности.
III. После разработки производственного бюджета формируется бюджет прямых затрат на материалы.
Необходимо учитывать, что материалы делятся на основные и вспомогательные. Вспомогательные затраты делятся на относящиеся к косвенным, общепроизводственным расходом и относящиеся к постоянным общехозяйственным расходам. Вспомогательные материалы, относящиеся к общехозяйственным расходам, включаются в бюджет управленческих расходов. Вспомогательные материалы, относящиеся к общекоммерческим расходам, включаются в бюджет общекоммерческих расходов.
IV. После расчёта бюджета прямых затрат на оплату труда формируется бюджет накладных расходов, которые включают расходы на организацию, обслуживание и управление производством.
V.
После этого составляются бюджеты производственных запасов, необходимые для обеспечения производства продукции заданного объема в нужные сроки.
Бюджет производственных запасов составляется в денежном выражении и содержит плановые показатели по запасам готовой продукции, незавершённого производства и материалов.
VI. Следующим этапом осуществляется разработка бюджета коммерческих расходов.
Финансовый план – это документ, отражающий объем поступления и расходования денежных средств, фиксирующий баланс доходов и направлений расходов предприятия на планируемый период.
В финансовом плане фирмы, предприятия находят отражение:
• доходы и поступления средств;
• расходы и отчисления денежных средств;
• кредитные взаимоотношения;
• взаимоотношения с бюджетом.
Результаты расчетов указанных доходов и расходов сводятся в форму «Баланс доходов и расходов». В состав документов финансового планирования входит также баланс фирмы.
В организациях осуществляется перспективное, текущее и оперативное финансовое планирование.
Перспективное
(стратегическое) планирование представляет собой исследование и разработку возможных путей развития финансов организации в перспективе (в течение 3-5 лет).
Стратегическим планом является бизнес-план, который разрабатывается на основе: оценки наличия материальных и финансовых ресурсов на начало планового периода, а также состояния производства, потребностей и
49 возможностей его расширения; укрупненных нормативов, сложившихся тенденций, пропорций в распределении финансовых ресурсов за истекший период, прогнозируемых оценок их совершенствования.
В наиболее общем виде стратегический финансовый план представляет собой документ, содержащий следующие разделы:
1. Инвестиционная политика предприятия:
• политика финансирования основных средств;
• политика финансирования нематериальных активов;
• политика в области долгосрочных финансовых вложений.
2. Управление оборотным капиталом:
• управление денежными средствами;
• управление дебиторской задолженностью
(кредитная политика предприятия);
• управление запасами.
3. Дивидендная политика предприятия.
4. Финансовые прогнозы:
• прогноз доходов предприятия;
• прогноз расходов;
• общая потребность в капитале;
• бюджет денежных средств.
5. Учетная политика предприятия.
6. Система управленческого контроля.
50
Текущий финансовый план разрабатывается на год, полугодие, квартал, месяц и представляет собой баланс доходов и расходов организации, или ее бюджет. (состоит из трех разделов:
1) доходы и поступления средств,
2) расходы и отчисления,
3) взаимоотношения с бюджетом).
Оперативные финансовые планы конкретизируют финансовые задания на короткий период и доводятся до исполнения. Их основная цель – определить движение денежных средств на короткий отрезок времени, сбалансировать поступления с расходами, обеспечивать устойчивое положение организации.
Финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет поступающих средств. Это требует повседневного эффективного контроля за формированием финансовых ресурсов. В целях контроля за поступлением финансовой выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов организации необходимо оперативное финансовое планирование, которое дополняет текущее. При составлении оперативного финансового плана необходимо использовать объективную информацию о тенденциях экономического развития в сфере деятельности организации, инфляции, возможных изменениях в технологии и организации процесса производства.
Оперативное финансовое планирование включает:
51
• составление и исполнение платежного календаря;
• расчет потребности в краткосрочном кредите;
• составление кассовой заявки.
Кредитный
план представляет собой план поступлений кредитов и их погашение в намеченные кредитным договором сроки. Пользование кредитом является платным, поэтому сумма возврата кредита складывается из основного долга и процентов по нему.
Кассовый план представляет собой план оборота наличных денег, проходящих через кассу организации.
Разработка кассового плана и контроль за его выполнением имеют важное значение для повышения платежеспособности хозяйствующего субъекта. Кассовый план составляется на квартал. Он состоит из четырех разделов:
1) указывается поступление наличных денег в кассу организации, кроме полученных из банка;
2) все расходы в наличных деньгах (зарплата, премии, командировочные и т.д.);
3) производится расчет сумм наличных денег, которые планируется получить в банке для выплаты зарплаты и на другие цели;
4) указываются сроки и суммы выплат, согласованные с банком, обслуживающим расчетный счет организации.
Платежный календарь – это план рациональной организации оперативной финансовой деятельности. Его
52 назначение заключается в управлении денежными потоками организации и используется он для контроля за ее платежеспособностью и кредитоспособностью.
Выполнение всех видов финансовых планов может привести предприятие к запланированным финансовым показателям. И поэтому большое значение на предприятии должно уделяться контрольно-аналитической работе, так как ее эффективность во многом определяет результат финансовой деятельности.
Финансовые службы осуществляют постоянный контроль за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, планов по прибыли и рентабельности, следят за использованием по назначению собственного и заемного оборотного капитала, за целевым использованием банковского кредита. В осуществлении контрольно- аналитической работы большую помощь оказывает бухгалтерия, совместно с которой проверяется правильность составления смет, расчет окупаемости капитальных вложений, анализируются все виды отчетности, контролируется соблюдение финансовой и плановой дисциплины.
Помимо различных финансовых планов предприятия для контроля финансовых средств предприятия используется такой процесс, как бюджетирование. По сути,
бюджетирование
– это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов
53 деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и (или) сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес- процессами.
Бюджет предприятия представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов.
Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основные части, каждая из которых является законченным этапом планирования: подготовка операционных бюджетов, подготовка финансовых бюджетов.
Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных
(операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов.
Операционные бюджеты
54 консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).
Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.
Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов
55 финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.
Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:
• прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);
• косвенный – более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных
(стартовых) затрат и внешнего финансирования).
Вначале бюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошел текущий период – принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии – будут ли они окупаться или нет; и ответь на многие другие вопросы.
56
Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней
(организационная структура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночная конъюнктура) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т. д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.
Операционные бюджеты составляются для отражения операций, планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.
I. При разработке операционного бюджета в первую очередь формируется бюджет продаж, который рассматривается в качестве основополагающего при определении ожидаемых денежных поступлений.
Именно этот бюджет обосновывается при учёте маркетинговых мероприятий. При разработке бюджета продаж необходимо правильно определить цену на
57 продукцию и количество товара. Объём продаж можно рассчитать, используя следующие методы, среди которых основным являются: метод экстраполяции; метод экспертных оценок; эконометрические методы.
На первом этапе формируется бюджет продаж в натуральном выражении, затем определяется размер денежных поступлений от этих продаж. Для расчёта бюджета продаж в денежном выражении используется коэффициент инкассации, показывающий, какая часть отгруженной продукции будет оплачена сразу, в месяц отгрузки, во второй месяц и т.д. с учётом безнадёжных долгов.
С учётом ожидаемых денежных поступлений составляется график поступления денежных средств от продаж. Данный график необходим для составления в дальнейшем бюджета денежных средств.
II. После составления бюджета продаж составляется производственный бюджет – план производства продукции.
При разработке данного бюджета необходимо знать и выделять типы производств, различающиеся по длительности производственного цикла, по номенклатуре продукции, методам организации производства, обусловленные особенностями технологического процесса.
В качестве исходных данных для составления производственного бюджета используются показатели
58 бюджета продаж, заказы на поставку, размеры запасов, имеющиеся производственные мощности.
III. После разработки производственного бюджета формируется бюджет прямых затрат на материалы.
Необходимо учитывать, что материалы делятся на основные и вспомогательные. Вспомогательные затраты делятся на относящиеся к косвенным, общепроизводственным расходом и относящиеся к постоянным общехозяйственным расходам. Вспомогательные материалы, относящиеся к общехозяйственным расходам, включаются в бюджет управленческих расходов. Вспомогательные материалы, относящиеся к общекоммерческим расходам, включаются в бюджет общекоммерческих расходов.
IV. После расчёта бюджета прямых затрат на оплату труда формируется бюджет накладных расходов, которые включают расходы на организацию, обслуживание и управление производством.
V.
После этого составляются бюджеты производственных запасов, необходимые для обеспечения производства продукции заданного объема в нужные сроки.
Бюджет производственных запасов составляется в денежном выражении и содержит плановые показатели по запасам готовой продукции, незавершённого производства и материалов.
VI. Следующим этапом осуществляется разработка бюджета коммерческих расходов.