Файл: 1. Современное состояние теории и практики управления в России.doc

42. Основные характеристики дивизиональной структуры управления.

Дивизиональная структура управления это совокупность самостоятельных подразделений, входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

Область применения дивизиональной структуры управления:

-· многопрофильные предприятия;

-· предприятия, расположенные в различных регионах;

-· предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

-· подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления:

-· обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп;

-· тщательный подбор руководителей подразделений;

-· обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

---

-· предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами;

-· предотвращение автономного сепаратистского развития продуктовых групп;

-· приоритет линейных руководителей над специалистами.

43. Основы проектного и матричного структурирования.

В идеальном проекте, из науки о проектном менеджменте, структурирование, основанное на декомпозиции работ, одновременно удовлетворит всем трем условиям, то есть будет тождественно структурированию по решаемым задачам и распределению зон ответственности. К сожалению, это не так в реальной жизни, особенно у девелоперов. Поэтому приходится выбирать, что брать за основу структурирования проекта.

Понимая, что основной управленческий риск любого сложного и продолжительного проекта, исполняемого в условиях высокой неопределенности и быстро изменяющихся обстоятельствах, лежит в разрыве ответственности членов команды проекта, я предлагаю «танцевать» от распределения ответственности, а не от декомпозиции работ. Декомпозиция, конечно, никуда не девается и остается основой углубления планирования и контроля проекта. Но приоритет при разработке (структурировании) всех аспектов управления (устав, сроки, деньги, риски, качество) остается за распределением ответственности и формированием структуры, в которой каждый член команды понимает, за что он отвечает, каковы процедуры согласования изменений в его зоне ответственности, какая часть расходного или доходного бюджета находится в его ведении и в каком качестве (авторизация, согласование, информирование).

Матричное структурирование проблем представляет собой метод систематизации поиска новых идей путем построения матрицы, столбцы которой соответствуют обсуждаемым вариантам продукта и услуг, а строки - рыночным атрибутам этих товаров, записанных в виде вопросов. Ответы по каждому товару записываются в соответствующие клетки матрицы.

Матричный принцип структурирования требует от менеджеров очень высокой квалификации

---

, единого понимания целей организации и сильной корпоративной культуры. Не стоит пытаться его использовать для решения простых задач или с неподготовленным для этого коллективом. Такую структуру можно применить как средство решения взаимосвязанных задач, имеющих высокую неопределенность, сложность и/или при необходимости экономии за счет эффективного использования ограниченных ресурсов.

44. Сущность и эволюция сетевых структур. Виды сетей.

Функциональная организация, появившаяся в конце XIX столе­тия, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла многим фирмам достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего внутреннего рынка.

Дивизиональная организация появилась вскоре после первой ми­ровой войны и быстро распространилась в 1940-50-х годах. Для нее характерно, что отдельные марки и модели продукции ориентирова­ны на различные рынки, дифференцированные в основном по целям. Продуктовые подразделения работают как почти автономные компа­нии, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего подразделения на новые целевые рынки.

Матричная организация возникла в 1960—70-х годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, ин­женеров и ученых при адаптировании широкого спектра новых про­дуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, спе­циалисты перемещаются из функциональных подразделений в про­дуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Мно­гие современные матричные организации еще более сложны, сочета­ют глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определенные регионы маркетинговыми группами.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда меж­дународная конкуренция и быстрые технологические изменения вы­звали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках об­щей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы ис­пользовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внеш­них компонентов в различные типы сетевых структур. В качестве при­меров действующих сетевых организаций можно назвать следующие:

---

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и пред­полагает создание временных коллективов квалифицированных ра­ботников разнообразного профиля (например, строительные и про­мышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производст­венными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, север­ные итальянские промышленные районы (включая текстильные ком­пании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупро­водников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво» в Швеции).

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены сре­ди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремя­щихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобаль­ном масштабе.

---

45. Механизмы управления в сетевых структурах.

Система управления элементами сети состоит из систем и приложений, которые связаны с управлением сетевыми элементами (СЭ) на сетевом уровне управления элементом (УСЭ) модели управления телекоммуникационной сетью.

В соответствии с рекомендациями ITU-T, основные функции управления элементами системы делится на пять основных областей: управление отказами, управление конфигурацией, учёт, управление производительностью и безопасностью (FCAPS). Все части FCAPS укладываются в модель TMN.

С «северной» стороны СУЭС интерфейс Системы управления сетями и / или Системы управления услугами в зависит от сценария развертывания. «Южной» стороной СУЭС взаимодействует с устройствами.

Система управления элементами сети (СУЭС) управляет одним или более специфичным типом телекоммуникационных сетевых элементов. Как правило, СУЭС управляет функциями и возможностями в рамках каждого СЭ, но не управляет трафиком между различными СЭ в сети. Для поддержки управления трафиком между собой и другими СЭ, СУЭС обращается выше, к системам управления сетью (СУС) более высокого уровня, как описано в многоуровневой модели управления телекоммуникационной сетью (TMN). СУСЭ обеспечивает основу для реализации архитектуры многоуровневых TMN систем поддержки операций (OSS), которая позволит поставщикам услуг удовлетворить потребности клиента для быстрого развертывания новых услуг, а также отвечают строгим качества обслуживания (QoS) требований. Архитектура брокера общего объекта запросов CORBA TeleManagement Forum интерфейса СУСЭ-на-СУС открывает новую эру в совместимости OSS делая TMN архитектуру реальностью.

Система управления сетью предоставляет единую систему обмена информацией через управляющие приложения, автоматизацию задач управления устройствами, обзор состояния и производительности сети, а также выявление и определение сетевых неисправностей. С помощью единой централизованной системы и знания инвентаризации сети, СУС обеспечивает уникальную платформу межфункциональных возможности управления, что снижает накладные расходы сетевого администрирования.

СУСЭ это решение для управления уровня оператора. Она способна расширятся по мере роста сети, сохраняя высокие уровни производительности, в

---