Файл: 1. Современное состояние теории и практики управления в России.doc

49. Расчет норм управляемости для разных типов производств.

Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного руководителя.

Норма управляемости зависит от следующих факторов:

- вид деятельности организации;

- расположение объектов управления — из-за географической разнесённости филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показтелей управляемости;

- квалификация сотрудников — уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от навыков и мотивации сотрудников, так согласно теории X и Y в случае когда сотрудники избегают работы они должны быть под пристальным наблюдением, для чего необходима иерархическая структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне.

- тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная),

- уровень стандартизации задач.

- уровень автоматизации деятельности и др.

Для руководящих должностей в подразделениях могут применяться следующие значения показателей нормы управляемости:

- при значительном объёме нестандартных работ требующих высокой квалификации сотрудников — 5-7 человек;

- в подразделениях с устоявшимися стандартизованными процедурами — 10-12 человек;

- для стандартизованных типовых работ (управление рабочими в цехах и т. п.) — 15-17 человек.

Для определения нормы управляемости применяют опытный и аналитический методы. Опытный метод базируется на аналогии, аналитический – на характере работ и затратах времени. Один из первых способов расчета нормы управляемости предложил в 1933 г. французский математик В. Грейкунас. Он утверждал, что норма управляемости определяется количеством контролируемых отношений и связей в организации между подчиненными. При двух подчиненных совокупность контролируемых связей равняется 6, при трех – 18, четырех – 44, пяти – 110, десяти – 5210 и т. д.

В практической деятельности число подчиненных непостоянно.

Американский совет национальной промышленности рекомендует при выборе норм управляемости учет следующих факторов:

• уровень компетентности руководителя и подчиненного;

• интенсивность взаимодействий между группами или отдельными подчиненными;

• пределы, в которых руководитель выполняет работы неуправленческого характера;

---

• сходство или различие характера деятельности подчиненных;

• степень принятия возглавляемым коллективом появившихся проблем;

• распространенность стандартизированных процедур.

В практике предприятий норму управляемости обычно определяют следующим образом:

- 10–12 чел. – для руководителей и их первых заместителей;

- 7-10 чел. – для руководителей функциональных отделов;

- 4–6 чел. – для руководителей функциональных бюро;

- 15–20 чел. – для конструкторских и технологических отделов;

- 7-10 чел. – для конструкторских и технологических бюро.

50. Методические основы построения организационной структуры. Задача последовательного синтеза структуры систем.

Методический подход к формированию организационной структуры управления предприятием определяется исходя из результатов исследования рыночной конъюнктуры, выбора перспективного направления деятельности, анализа организационных структур предприятий, выпускающих аналогичную продукцию и разработки стратегического плана предприятия.

При решении задачи повышения запаса устойчивости проектируемой системы регулирования прежде всего необходимо попытаться рациональным образом изменить ее параметры (коэффициенты передачи отдельных звеньев, постоянные времени и т. п.) так, чтобы удовлетворить требованиям качества регулирования, которые определяются критериями качества. При невозможности решить эту задачу в рамках имеющейся системы приходится идти на изменение ее структуры. Для этой цели обычно используется введение в систему регулирования так называемых корректирующих средств, которые должны изменить динамику всей системы в нужном направлении. К корректирующим средствам относятся, в частности, корректирующие звенья, представляющие собой динамические звенья с определенными передаточными функциями.

Для оценки качества любой системы регулирования, в том числе и следящей системы, необходимо знать ее точность, характеризуемую ошибками в некоторых типовых режимах

---

, быстродействие, определяемое по способности системы работать при больших скоростях и ускорениях входного воздействия или по быстроте протекания переходных процессов, и запас устойчивости, показывающий склонность системы к колебаниям. В соответствии с этим можно говорить о критериях точности, критериях быстродействия и критериях запаса устойчивости. При использовании частотных критериев необходимо основываться на тех или иных частотных свойствах системы регулирования.

---

51. Основы теории принятия решений.

Для того чтобы делать «строгие» статистически достоверные прогнозы на будущее, нужно получить выборку из будущих данных. Так как это невозможно, то многие специалисты предполагают, что выборки из прошлых и текущих, например, рыночных индикаторов равнозначны выборке из будущего. Иными словами, если встать на такую точку зрения, то получится, что прогнозируемые показатели — лишь статистические тени прошлых и текущих рыночных сигналов. Такой подход сводит работу аналитика к выяснению, каким образом участники рынка получают и обрабатывают рыночные сигналы. Без устойчивости рядов нельзя делать обоснованных выводов. Но это вовсе не значит, что ряд должен быть устойчив во всем. Например, он может иметь устойчивые дисперсии и совершенно нестационарные средние — в этом случае мы будем делать выводы только о дисперсии, в обратном случае только о среднем. Устойчивости могут носить и более экзотический характер. Поиск устойчивостей в рядах и есть одна из задач статистики.

Если лица, принимающие решения, полагают, что процесс не является стационарным (устойчивым), а следовательно, эргодическим, и даже если они считают, что вероятностные функции распределения инвестиционных ожиданий все-таки могут быть просчитаны, то эти функции «подвержены внезапным (то есть непредсказуемым) изменениям» и система, по существу, непредсказуема.

Условиями неопределённости считается ситуация, когда результаты принимаемых решений неизвестны. Неопределенность подразделяется на стохастическую (имеется информация о распределении вероятности на множестве результатов), поведенческую (имеется информация о влиянии на результаты поведения участников), природную (имеется информация только о возможных результатах и отсутствует о связи между решениями и результатами) и априорную (нет информации и о возможных результатах). Задача обоснования решений в условиях неопределённости всех типов, кроме априорной, сводится к сужению исходного множества альтернатив на основе информации, которой располагает лицо, принимающее решение (ЛПР). Качество рекомендаций для принятия решений в условиях стохастической неопределенности повышается при учете таких характеристик личности ЛПР, как отношение к своим выигрышам и проигрышам, склонность к риску. Обоснование решений в условиях априорной неопределенности возможно построением алгоритмов адаптивного управления.

---

52. Диагностика и оценка изменений организационной структуры.

Цели проведения организационной диагностики – это выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре компании, а также первичный анализ причин возникновения таких проблем и путей их устранения.

Как правило, при инициировании процесса организационных преобразований основные проблемы в организационной структуре, которые требуется устранить, уже определены, но причины, их вызывающие, далеко не всегда очевидны. Чтобы выявить причины возникновения проблем, используют следующие инструменты:

- Анализ организационной структуры и штатного расписания, в ходе которого исследуется рациональность существующей структуры управления организацией и ее количественный состав;

- Анализ организационно-функциональной модели, в ходе которого делаются выводы о рациональности распределения сфер ответственности функций по подразделениям и сотрудникам. При этом, как правило, изучаются положения о подразделениях, должностные инструкции и другая регламентирующая документация;

- Оценка персонала, в ходе которой изучаются ключевые компетенции сотрудников и их соответствие предъявляемым организацией требованиям.

Результатом организационной диагностики является документ, в котором изложены выявленные проблемы в организационной структуре и причины их возникновения, а также рекомендации по их устранению.

Рекомендуется оценивать проекты организационных изменений с двух  сторон. Первая и самый главная – это оценка с точки зрения того, насколько данный проект выполняет поставленную перед ним задачу. Делать это можно по-разному: использовать экспертные оценки, проводить бенчмаркинг, формировать имитационные модели. Вторая сторона – это оценка затрат на осуществление проекта организационных изменений. Сделать это проще, чем прогнозировать экономический эффект. И тогда наилучшим вариантом будет тот, который полностью решает поставленную задачу и при этом минимален по затратам.

---