Файл: Урбанович А. А. Психология управления удк 159. 923 Ббк 88. 5 У 69 Серия основана в 1998 году.pdf

«Сообщаю Вам, что»; "Напоминаем, что" и др.
При построении словосочетаний следует учитывать, что большинство слов в письменной деловой речи употребляется только с одним словом или с ограниченной группой слов. Например, приказ издается; контроль— возлагается или осуществляется;
должностные оклады— устанавливаются; порицание— выносится и др.
К сожалению, современная деловая переписка не лишена двух серьезных недостатков — наукообразия и канцеляризмов, которые так и «лезут» из всевозможных служебных документов. Разве не поражает своей вычурностью такое обращение:
«Убедительно прошу Вашего распоряжения об отправке мне в письменном виде
разъяснения на нижезатронутый вопрос»! Или такое: «Рад доложить, что квартальный
план заготовке лома успешно завершен. Успех в этом сложном деле добыт (?) в
результате повседневной заботы и помощи горисполкома, комитета народного
контроля, а также городского уполномоченного Вторчермета, т.е. меня»?
Невозможно предусмотреть все правила и нормы, которые полностью гарантировали бы составителя служебного документа от возможных ошибок как в
содержании, так и в техническом оформлении документа. Тем не менее их можно свести к минимуму, если:
* руководствоваться стандартами делопроизводства, нормами служебной переписки, различными справочниками и пособиями по служебной корреспонденции;
* писать просто и понятно, избегая наукообразия и канцеляризмов;
* соблюдать и в письменной речи административный этикет.
Стиль работы с документами. Сколько руководителей, столько и способов работы с деловой документацией. Обычно выделяют следующие подходы к этой важной части управленческого труда.
«Суперисполнитель». Руководитель такого типа каждое утро бросается на папку с входящей документацией, как на врага, и не разгибается до тех пор, пока внимательнейшим образом не изучит все письма, отчеты, докладные записки, накладные и не переправит их в папку с исходящей. В душе он считает себя отличным работником и искренне обижается, что его почему-то обходят повышением.
Между тем такая «несправедливость» со стороны высшего начальства вполне оправдана. Во-первых, подчиненные обычно крайне недовольны таким руководителем,
потому что им никогда не достается сколько-нибудь интересной и самостоятельной работы. Поэтому все более или менее честолюбивые подчиненные стараются уйти от него в другое подразделение, что, естественно, настораживает руководство организации. Во- вторых, этого руководителя просто нельзя повысить, потому что кроме него, никто в
подразделении не знает, как решать те или иные задачи.
Он обычно старается не болеть, и ходит на работу из последних сил, пока не свалится с ног. Не видя достойного преемника, начальство не решается стронуть его с места. Помимо этого, есть опасность, что при таком стиле работы с документами на более высокой должности он просто надорвется.
«Распасовщик». Руководитель этого типа доводит до абсурда принцип делегирования полномочий, напоминая центрального нападающего, который вместо того,
чтобы организовать атаку и самому идти на штурм ворот, стремится лишь поскорее избавиться от мяча, пасуя его кому попало. Он считает, что для того и подчиненные,
чтобы делать всю работу. Характерные резолюции такого руководителя: «Прошу разобраться» или «Необходимо решить».
«Распасовщику» удается довольно быстро раскидать гору бумаг на своем столе, до предела загрузив подчиненных. Но особенного успеха это не приносит. Напротив, ему нередко приходится выслушивать упреки в низком качестве документации, исходящей из его подразделения, и нарушении сроков ее подготовки. Эти упреки вызывают раздражение у «распасовщика», который всю вину сваливает на подчиненных, постоянно жалуясь, что ему «просто не с кем работать, не на кого положиться». Подобные заявления,

естественно, не укрепят его авторитет подчиненных, да и начальство не торопится его повышать, хотя сам он в глубине души считает себя прекрасным организатором.
«Волокитчик». Руководитель подобного типа питает искреннее отвращение к бумажной работе и проводит за столом минимум времени, постоянно откладывая просмотр корреспонденции. Увы, даже самое активное участие в производственной деятельности не спасает его от недовольства начальства. Причина в постоянном запаздывании отчетности из его разделения и медленной реакции на важные документы,
которые он удосужился взять в руки лишь тогда, когда срок ответа на них давно истек.
Как правило, «волокитчик» в последний момент мобилизуется, развивает бешеную скорость и энергию, и в самый последний момент документы готовы. При остром дефиците времени ему даже лучше работается. Но беда в том, что подобная манера работы не оставляет времени на проверку рекомендаций или поиск более эффективных путей решения, что естественно, не ускользает от глаз начальства. Не любят
«волокитчика» и подчиненные, которых раздражает постоянный аврал, работа в режиме пожарной команды.
«Антибюрократ». Он изображает из себя идейного борца с бумажками и потому утверждает, что 99 % поступающей к нему корреспонденции — мусор, пригодный лишь для свалки. Надо отдать «антибюрократу» должное — слова у него не расходятся с делом.
Подавляющую часть корреспонденции он, едва взглянув, отправляет прямиком в корзину.
Необходимый минимум информации «антибюрократ» собирает за счет личных контактов с другими руководителями. Это помогает ему держаться «на плаву», хотя он нередко оказывается в глупом положении, когда на совещаниях у начальства начинают обсуждать важный документ или проект, о котором он понятия не имеет. Начальство обычно не очень ценит и «антибюрократов», поскольку от них редко можно дождаться ценной инициативы, выходящей за рамки их собственного подразделения, а кроме того, им присущи те же недостатки, что и «волокитчикам».
Определить свою личную предрасположенность к работе с документацией можно,
обратившись к ряду тестовых методик, изложенных в практикуме к главе 6.

Р. Уотермен
В теории управления, социологии и психологии существуют разные подходы к объекту управления, что объясняется отличием предметов изучения в каждой науке.
Теория управления в качестве объекта управления рассматривает социальную
организацию как структуру и систему. Социология и психология рассматривают в качестве объекта управления социальную группу со всеми присущими ей феноменами.
Другими словами, социальная организация выступает частным случаем социальной группы с присущими ей особенностями. Для психологии управления, как и для общей теории управления, категория «социальная организация» является ключевой. Это понятие зародилось в недрах гуманитарных наук и вытеснило такие неопределенные термины, как
«социальный институт» и «система».
Устоявшимся и общепризнанным является определение организации как
специфической формы объединения группы индивидов (двух и более), деятельность
которых сознательно координируется субъектом управления для упорядочения
совместной деятельности и для достижения общей цели или целей. Суть социальной организации заключается в том, что у всех объединившихся людей предполагается наличие общих интересов. Люди объединяются в организации во ими целей, которых они не могли бы достичь, действуя в одиночку, иначе как ценой экстраординарных усилий.
Почему возникли организации? Что лежало в основе их появления? По-видимому,
два социальных феномена:
* синергия (при объединении усилий и воль участников организации достигаются более высокие результаты, нежели те, что могут быть получены при простом суммировании усилий изолированных индивидов);
* фасилитация (облегчение работы при любом виде совместной деятельности).
Потребность в общем, соединенном действии на основе признания и подчинения или солидарности между людьми служит главной причиной создания самых различных организаций. Исторический опыт доказывает, что организованное меньшинство обладает большей силой и имеет большие шансы на успех, чем неорганизованное большинство.
Члены организации рассматриваются функционально, прежде всего, не как личности, а как носители определенных социальных ролей.
Закон надежности организации: надежность
организации обратно пропорциональна численности
ее звеньев и массе руководящих указаний.
Обычно выделяют следующие виды организации:
* бюрократии, то есть административные органы и учреждения;
* учреждения тотального типа (больницы, тюрьмы, монастыри, воинские подразделения и др.);
*
добровольные
организации
(неправительственные, коммерческие,
негосударственные и др.).
Наиболее существенными признаками организации являются следующие:
1) Целенаправленность и системность. Любая организация создается для реализации каких-то социально значимых целей. В любой организации изначально задана и соблюдается система ролей, позиций, статусов. Организация стремится к синхронности деятельности ее членов.
2) Разделение труда и высокая степень специализации. Задачи, стоящие перед организацией, распределяются среди различных позиций в ней как официальные обязанности. В любой организации существует разделение труда по горизонтали и вертикали. Каждый член организации специализируется на какой-либо трудовой операции, каком-либо виде деятельности. Каждая организация имеет различные отделы,
службы, более мелкие организации и т.п. для решения конкретных задач.
3)
Иерархическая структура власти. Обычно такая иерархия имеет форму пирамиды, в которой каждое должностное лицо ответственно перед вышестоящим

руководством и располагает властью над теми, кто находится ниже его.
4) Формализация деятельности. Решения и действия должностных лиц задаются формально установленной системой правил и инструкций. Каждый работник должен быть лоялен по отношению к организации.
5) Наличие административной структуры, штатных сотрудников и
публичного офиса. Организация располагает специальным административным штатом, в задачу которого входит обеспечение функционирования данной организации.
6) Контакт социальных ролей. Члены организации в своих контактах обязаны руководствоваться безличностной ориентацией. Каждый клиент рассматривается как очередное «дело».
Все компоненты организации упорядочиваются в соответствии с этими признаками. Вместе с тем эти признаки выступают одновременно и требованиями общества к организации.
В рамках нового управленческого мышления любая социальная система рассматривается как социотехническая, поскольку в современных условиях постоянно взаимодействуют две подсистемы:
* техническая, включающая не только машины, станки, оборудование, все виды технологии и тому подобное, но и управленческие знания, организационные структуры,
методы планирования, технические приемы и навыки работы, уровень подготовки и квалификации рабочей силы, ее профессиональный состав и др.;
*
социальная,
включающая все формы морального и материального стимулирования труда, стиль управления, участие работников в процессе принятия решений, возможности карьеры и продвижения по службе, организационную культуру и др.
В этих условиях современная организация должна строиться на следующих принципах:
* принцип перспективной деятельности: нельзя подстраивать организацию к способностям наличных людей, надо строить ее как инструмент для достижения четко обозначенной цели и подбирать людей, способных обеспечить достижение этой цели;
* принцип единоначалия: ни один работник не должен отчитываться о своей деятельности более чем перед одним руководителем и должен получать приказы только от этого же руководителя;
* принцип специализации управления: все регулярно повторяющиеся действия следует твердо распределять между работниками аппарата и не дублировать их;
* принцип диапазона управления: на одного руководителя не должно приходиться более 6—12 подчиненных;
* принцип вертикального ограничения иерархии: чем меньше иерархических ступеней, тем легче управлять организацией;
* принцип делегирования полномочий: руководитель никогда не должен сам делать то, что может сделать его подчиненный.
Таким образом, современная организация должна будет иметь:
* небольшие организационные подразделения с небольшим числом работников, но работников с гораздо более высоким, чем прежде, квалификационным и образовательным уровнем;
* небольшое число уровней управленческой иерархии, почти полное упразднение организационной пирамиды;
* бригадные организационные структуры;
* ориентацию деятельности на обслуживание потребителя;
* гибкий, быстро меняющийся ассортимент возможностей;
* минимум запасов и гибкие производственные системы;
* более высокий уровень производства и более низкие его издержки.
Структура социальной организации. Любая организация имеет как формальную,

так и неформальную структуры. Формальная структура представлена следующими разновидностями:
* должностная структура. В ней обычно указывается штатно-должностной состав организации;
* функциональная структура. Например, руководители, специалисты и служащие аппарата управления (об этом уже шла речь в первой главе);
* социально-демографическая структура. В ней выделяются группы по возрасту,
полу, социальному положению и др.;
* профессионально-квалификационная структура. В ней обычно выделяются группы по опыту работы, по общему и специальному образованию и т.п.
Знание этих структур позволяет руководителю увидеть плюсы и минусы своей организации, выявить ее социально-психологические особенности, а также те персонифицированные силы, которые способны повысить или, наоборот, снизить эффективность его деятельности.
Наряду с формальными структурами, в любой организации существуют и серьезно влияют на общее состояние дел неформальные структуры и группы. Они представляют собой спонтанно возникающие микрогруппы людей, которые регулярно вступают в неформальное взаимодействие для достижения определенных целей.
Причины, обусловливающие возникновение неформальных групп
внутри организации, можно свести к следующим трем:
* неудовлетворенность выходящих за пределы организации потребностей ее членов;
* в неформальной группе больше возможностей оказать или попросить помощи у коллег;
* потребность быть ближе к тем, кому мы симпатизируем (американские психологи выяснили, что на работе люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом,
на расстоянии 1—1,5 м, а не на расстоянии нескольких метров).
В любой организации работа тяготеет к самому
низкому уровню иерархии.
Аксиома Вэйля
Основная проблема в связи с этим — цели неформальных групп не должны противоречить целям организации, а в идеале — способствовать достижению целей организации.
В отечественной и зарубежной литературе много внимания уделено взаимодействию формальных и неформальных структур в организации. В результате проведенных исследований выявлен ряд закономерностей функционирования неформальных структур. Во-первых, отвергнуты мнения, что возникновение неформальных микрогрупп есть показатель неэффективного управления. Возникновение
микрогрупп— объективный процесс, вызванный потребностями индивида в
неформальном, межличностном общении, которого недостает в формальной структуре.
Во-вторых, установлено, что в неформальных структурах изначально наблюдается
тенденция к сопротивлению переменам. При соответствующей диагностике и работе руководителя с микрогруппой действие этой тенденции значительно ослабляется.
В-третьих, в любой организации имеется один или несколько неформальных лидеров, которые обладают не меньшим влиянием, чем руководитель, хотя используют при этом, в основном, свои личностные, индивидуальные качества и делают ставку на человеческие взаимоотношения. Лидер — это член организации, не являющийся официальным руководителем, но в силу своих личных качеств, профессиональных навыков пользующийся авторитетом в организации и оказывающий существенное влияние на ее поведение и деятельность.
Наконец, в-четвертых, в организации может происходить смена лидеров в