Файл: Методы управления инновационными проектами (Теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬).pdf

Стадии нормального функционирования характеризуется тем, что команда обретает уверенность в своих возможностях. Члены команды достигают коллективного сообщества и соглашения о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Команда начинает гордиться своими достижениями. На этом этапе руководитель проекта должен максимально использовать навыки, знания и опыт членов команды. Как и на этапе работы, мотивация очень важна: необходимо отметить успехи и признать сильные стороны команды. При необходимости проводят дополнительные обучающие семинары.

Этап реорганизации обычно происходит, если команда сталкивается с серьезными проблемами. Например, при замене одного или нескольких членов команды она может вернуться к этапу запуска. Члены команды не будут чувствовать себя комфортно с новым человеком. Могут возникнуть конфликты или проблемы. Команды, которые находятся в процессе реорганизации, должны сосредоточиться на поведении, направленном на улучшение отношений в команде. Они должны помочь новым людям присоединиться к команде. После этого вся команда сможет быстро вернуться к этапу нормального функционирования.

На этапе расформирования уровень мотивации членов команды может снижаться по мере приближения времени получения результата, так как команда хорошо работала вместе, и многим нравилось работать вместе. На данном этапе руководитель проекта должен уделять большое внимание чувствам и поведению членов команды: поднимать настроение и способствовать тому, чтобы члены команды тепло вспоминали совместную работу. Кроме того, этап расформирования-это правильное время для начала реализации нового проекта, а для руководителя проекта это возможность вывести уже сформированную команду на новый проект.

Другой важный цикл, коммуникация, тесно связан с жизненным циклом проекта. Управление проектными коммуникациями занимает место процессов, сопровождающих инициирование, планирование, реализацию и завершение проекта. Коммуникационное взаимодействие не только внутри проектной команды, но и со всеми заинтересованными сторонами должно быть эффективным и результативным. Менеджер проекта отвечает за динамику и качество взаимодействия.

Система отношений между участниками проекта предусматривает планирование, ввод в эксплуатацию и регулирование отношений между заинтересованными сторонами (КС). Они также информируются в контексте целей проекта и в интересах отдельных лиц. Большое внимание уделяется мониторингу и мониторингу коммуникационных процедур. Система включает в себя три основных процесса построения надежного взаимодействия в проектных коммуникациях.

---

План управления коммуникациями является основным выходом из первого процесса системы. План позволяет найти и формализовать оптимальные подходы к началу эффективной и результативной коммуникации с КС. Процедуры качественного обмена информацией между участниками проекта реализуются на основе процесса "коммуникационный менеджмент". Процедура управления коммуникацией отвечает за оценку и коррекцию коммуникации и взаимодействия на любом этапе процесса реализации проекта.

Эффективность коммуникаций обеспечивает своевременное получение КС информации в приемлемых и разумных форматах. Информация, полученная аудиторией, которой она предназначена, является объективной и оказывает плановое воздействие без искажений. Виды процессов управления коммуникациями и показатели их эффективности отражает схема, представленная на рис. 3.

Рисунок 3 - Процессы управления коммуникациями проекта и показатели их эффективности

Размещенная выше схема добавляет к традиционной модели несколько значимых акцентов.

1. До начала планирования управления коммуникациями должны быть сформированы организационные предпосылки, которые дают возможность создать план коммуникаций. Данная работа происходит на самых ранних этапах разработки проекта, в момент создания плана управления проектом. План управления коммуникациями учитывает виды и состав информационных потребностей ЗС, внешние информационные запросы, физическую архитектуру позиционирования участников.
2. В стадии управления коммуникациями включается этап создания инфраструктуры, в том числе программно-информационной платформы.
3. Схема включает блок архивирования, без которого невозможно продуктивное развитие активов процессов организации в терминологии PMBOK.
4. Схема дополнена шестью показателями эффективности, которые повышают возможности циклического регулирования управления коммуникациями на основе контроля и мониторинга.

Средства исполнения процесса управления коммуникациями уточняются в форме технологий, моделей, методов и элементов системы управления информацией. Сначала возникает план, затем он реализуются, по ходу событий подвергаясь контролю. Реализация дополняется аналитикой и отчетностью. По их итогам процессы могут войти в рецикл, если выявятся недочеты. Интерес может представлять схема поступательных преобразований входов в выходы управления коммуникациями в проекте (рис. 4).

---

Рисунок 4 - Модель динамики входов и выходов процессов управления коммуникациями

Управление конфликтами является важной частью системы эффективных взаимоотношений между участниками проекта. Эта тема локализована в области деятельности проектной команды, потому что существует особенно концентрированная взаимосвязь. Межличностные контакты чаще всего могут находиться в области противоречий, ценностных и целевых предпочтений. Конфликт - это всегда конкуренция на ценностном уровне или столкновение ресурсных, статусных и властных интересов между членами группы.

Прежде чем рассматривать виды управления конфликтами, рассмотрим полезность конфликтов, рассмотрим стадии их развития. В последнее время психологи говорят, что не каждый конфликт внутри проектной команды вреден. Конфликт имеет внутренние функции, которые делятся на конструктивные и деструктивные. Функции дизайна важны для проекта и варьируются в зависимости от направления конфликта.

1. Информационная функция, дающая импульс к осознанию ценностей и интересов сторон команды в противоборстве.
2. Конфликт как способ снятия стрессовой напряженности и разрядки обстановки в команде.
3. Функция стабилизации команды как социальной системы и ликвидации источников неудовлетворенности.
4. Конфликт как способ консолидации команды вокруг общей цели и формирования чувства причастности и активизации участников.
5. Функция стимулирования командного творчества, мобилизации энергии для решения задач.
6. Средство формирования новых форм общения внутри команды.
7. Функция конструктивной инициации личностного развития члена команды.

Управлять конфликтами целесообразно с учетом стадий их жизненного цикла. Еще до момента инцидента противоречия формируются и начинают «вызревать», а противостояние носит скрытый характер. Постконфликтная фаза характеризуется либо относительно безоблачными деловыми отношениями между бывшими соперниками, либо производными столкновениями в иных сферах взаимодействия.

Аналитики предлагают выделять следующие стадии конфликтов :

• предконфликтная фаза, которая никак не проявляется и остается на уровне внутренних процессов участников события;
• начало конфликта;
• эскалация (нагнетание) конфликта;
• завершение ситуации;
• постконфликтная фаза.

Владение одной из ролевых классификаций в проектных командах также помогает менеджеру проекта в управлении конфликтами. Известный британский ученый-психолог Мередит Белбин разработал общепринятую ныне классификацию, в которой участникам команды присваиваются варианты из девяти ролей. Автор методики считает, что успешная работа команды проекта обусловлена тем, все ли девять ролей нашли устойчивое распределение среди участников, и насколько они оптимально сочетаются для решения общей задачи.

---

Рисунок 5 - Ролевая расстановка в проекте по Мередиту Белбину

М. Белбин разработал прикладной метод, позволяющий организовать совместную работу на основе теории командных ролей. Метод позволяет снизить конфликтный потенциал за счет тестов на совместимость, специальных методик отбора и оценки кандидатов, а также внутренних изменений. Функции конфликтов, их этапы и командные роли позволяют строить эффективное управление конфликтами по следующим направлениям.

1. Системные решения, снижающие вероятность возникновения конфликтов. Среди них – эффективное целеполагание деятельности команды и справедливая система мотивации. Четкая регламентация требований к командной деятельности и установление правил взаимодействия ее членов.
2. Применение методов сглаживания конфликтной ситуации, которые характеризуются пассивной формой реагирования, намерением сохранить взаимодействие и смягчить ситуацию. Методы применимы в ситуации, когда руководитель проекта и одна из сторон конфликта готовы проявить великодушие.
3. Использование компромисса, основанного на принятии противоположной точки зрения, открытого обсуждения позиций сторон и поиска решения, приемлемого для всех. В условиях компромисса велики риски скатиться в конформизм, что иногда неблагоприятно влияет на результаты проекта.
4. Включение открытой конфронтации со стороной конфликта, действующего деструктивно. Проект-менеджер вправе и обязан применить метод в ряде случаев: принципиальности и важности конфликтного вопроса для судьбы проекта; уверенности PM, что его вариант наилучший и укрепит его лидерскую позицию; когда другого способа разрешения конфликта нет, и PM не многое потеряет в случае разрыва отношений.
5. Разрешение конфликта в сотрудничестве конфликтующих сторон. Данный способ допустимо использовать в условиях низкой эмоциональной напряженности и высокой адекватности сторон конфликта.

Итак, управление коммуникациями – хорошо проработанная регламентами процедура. Стадии и процессы этого блока управления детально описаны в PMBOK. Во главу угла поставлены цели проекта, которые опираются на ожидания заинтересованных сторон. Заинтересованные лица внутри проекта, в ближнем и дальнем окружении получают точную и своевременную информацию благодаря планам, технологиям и проектному контролю. Кроме технологического аспекта у коммуникационного взаимодействия есть еще организационно-психологическая сторона.

---

1.4. Особенности управления командой проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬

В начале 2000-х годов, за годы службы, сотрудники с большим трудом вырастали из бывших отделов кадров и пробивали себе дорогу в качестве контроля, а не охраны. На данный момент, новые тенденции уже не кажутся фантастическими. Развитие системы управления персоналом направлено на развитие теорий человеческого капитала и интеллектуального капитала.

Совершенствование системы управления персоналом сегодня действительно происходит по ряду направлений:

1. Приоритет социально-психологических, культурологических и медико-биологических характеристик кандидатов перед составом навыков и умений для обеспечения экономической эффективности.

2. Человек выходит во главу ресурсной основы стратегии компании, а его комплексное отношение к труду становится главным капиталом.

3. Инвестиции в человеческий капитал обретают двунаправленную природу от менеджмента компании и от самого сотрудника, объединяясь в единую зону интересов.

4. Компания превращается для работников в площадку решения внутренних задач по развитию навыков, квалификации через призму решенных задач компании.

5. СУП начинает рассматриваться как самостоятельный инфраструктурный актив.

6. Нарабатываются базы знаний, опыта в форме кейсов поведения сотрудников в сложных ситуациях (стрессов, командных взаимодействий и т.п.).

7. Проекты как относительно новая парадигма деятельности компании выступают катализатором процессов внедрения названных выше теорий.

Современная суповая компания-это сложный и многогранный механизм, первым реагирующий на внешние вызовы и обеспечивающий устойчивость в условиях кризиса. Развитие системы управления персоналом является одним из масштабных проектов организационных преобразований, а сама проектная парадигма придает управлению персоналом особую специфику.

Как задача, проект диктует динамику кадрового планирования и управления, создает условия для эффективности набора команды, ее своевременного расформирования, ротации членов и их развития. Руководитель проекта в любое время может быть один на один со всеми функциями Пром в проекте, ведь пока Кадровые службы оказывают помощь РМ по остаточному принципу.

Специально назначенные люди играют в компании ключевую проектную роль, должность и профессию. Они избираются среди специальной группы кандидатов и становятся ответственными ресурсами для выполнения задач проекта.

---