Файл: Методы управления инновационными проектами (Теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬).pdf

Жизненные циклы проекта можно рассматривать в терминах инкрементной модели. Наиболее актуальным и целесообразным его использование будет в том случае, когда предполагается комплексная и масштабная работа с большим количеством участников. При этом крупномасштабный проект разбивается на множество мелких составляющих, которые, будучи реализованными по частям, впоследствии формируются в крупномасштабный проект.

Инкрементная модель не требует единовременного вложения всей необходимой суммы средств. Вы можете постепенно сделать небольшие суммы, охватывающие каждый из этапов. А так как весь проект разбит на небольшие составляющие, то он достаточно гибкий и позволяет вносить соответствующие изменения в любое время. И одним из важнейших моментов является минимизация рисков, которые равномерно распределяются между фазами (приращениями). Жизненные циклы проекта характеризуются рядом принципов, а именно:

-наличие детального плана, в котором четко прописаны все временные периоды, сроки, участники, а также показатели в цифровом выражении, которые должны быть достигнуты по итогам работы;

-должна быть разработана система отчетности, в соответствии с которой по завершении каждой стадии будет проводиться мониторинг соответствия достигнутых результатов заявленным;

-наличие системы анализа, в соответствии с которой может быть спрогнозирована будущая ситуация, с целью внесения коррективов;

-в организации должна быть налажена система реагирования на непредвиденные ситуации, чтобы работа могла быть направлена в нужное русло на любом из этапов жизненного цикла.

Управление инновационными проектами подразумевает определение рисков, разработку способов их максимального уменьшения. Также стоит рассмотреть этапы планирования, контроля и регулирования процесса и хода проекта. Важным моментом является формирование состава проектной команды и распределение функциональных обязанностей между ее членами.

В свою очередь, внедрение концептуальной модели менеджмента качества (с аббревиатурой на англ. «СМК») обосновывается экономической эффективностью. Данную модель СМК в организации следует понимать как модель ИСО 9001, которая классифицируется как бизнес-процесс и процесс менеджмента в жизненном цикле продукции. Управление инновационными проектами подразумевает в том числе и управление человеческими ресурсами и иными ресурсами организации. Необходима оптимизация всех активов и пассивов, а также управление производственной базой и инфраструктурой предприятия. И это только краткое изложение необходимых шагов при менеджменте качества, что дает незамедлительное повышение эффективности при реализации проекта.

В управлении проектами большое значение имеет экологическая безопасность, учет всех возможных экологических рисков и катастроф. Таким образом, по требованиям защиты окружающей среды необходимо экологическое проектирование во время производственных процессов.

Таким образом, для обеспечения эффективности необходимо постоянно координировать инструменты управления, своевременно осуществлять управление качеством и соблюдением экологической безопасности проектов. Бизнес-идеи могут строиться на основе собственных исследований и разработок, потребностей и запросов потребителей, продукции конкурентов, мнений сотрудников, различных публикаций.

Бизнес-план обязательно должен отражать сферу применения нового продукта, в нем есть место для перечня функциональных особенностей и факторов привлекательности. Это относится к стоимости, возможности приобретения товара, его цене, функционалу, качеству окружающей среды, марке товара, его надежности и сроку службы. Новизна продукта имеет особое требование с точки зрения наличия аналогов на рынке, конкурентных преимуществ продукта, его рыночной новизны, новой области применения.

1.2. Команда проекта: особенности ее формирования‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬

Проект как форма организации деятельности предусматривает такое явление, как командная работа. Каждый участник проекта решает индивидуальные задачи, поставленные руководителем проекта, но есть задачи, которые могут быть решены только в коллективном взаимодействии. Даже элементарная декомпозиция ключевой проектной задачи полностью реализуется в коллективном творчестве. Устойчивая и продуктивная работа проектной команды является одним из важнейших факторов успеха проектной деятельности.

Команду возглавляет менеджер проекта. Он также обязан развивать свою небольшую команду и обеспечивать рост ее эффективности. Этапы развития команды зависят от стадии ее жизненного цикла, длительности проектной задачи и изменения требований к уровню задач в процессе реализации проекта. Развитие проектной команды-многогранный процесс, влияющий на компетентность ее членов, вопросы мотивации и сплоченности команды.

Для достижения целей проекта менеджер создает специальные организационные структуры: команду проекта и команду управления проектом. Успех всего проекта во многом зависит от эффективности этих организационных структур.

Формирование команды проекта является важной частью предстартовой подготовки и значительным блоком работ в ходе реализации проекта.

Команда проекта выполняет две основные функции.

Во-первых, его действия направлены на решение проблемы проекта: поиск информации, разработка решений, участие в заключительной дискуссии и т. д. Во-вторых, команда выступает в поддержку руководителя проекта и друзей (самое важное здесь-умение слушать, поддерживать и поощрять других.).

Проектная команда-временная организационная структура, объединяющая отдельных специалистов, группы и / или организации, участвующих в реализации проекта и ответственных перед руководителем проекта за их реализацию.

Команда проекта создается целевым образом на период осуществления проекта. Она может включать как внутренних, так и внешних исполнителей и консультантов. Существуют разные подходы к формированию команды проекта (например, матричные структуры), отличающиеся по формам привлечения исполнителей и реализации власти менеджера проекта.

Команда управления проектом объединяет членов команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление проектом и принятие управленческих решений. Снижение проектных рисков и потенциальных проблем зависит от способности руководителя проекта выявить и привлечь к управлению проектом необходимых специалистов.

Менеджеры и члены команды (исполнители) отчитываются перед менеджером проекта и несут ответственность за реализацию запланированных работ и результатов (ответственность может варьироваться от отдельного выбранного результата (документа, решения) до завершенного подпроекта). Важно с самого начала суммировать опыт всех членов команды для решения возможных проблем проекта. В крупных проектах руководитель проекта может собрать небольшую команду ключевых сотрудников, каждый из которых отвечает за свою собственную подкоманду (структурированную по рабочим пакетам или подпроектам).

Необходимо, чтобы каждый сотрудник, работающий на проекте, имел четко определенные:

-роль и линию отчетности перед менеджером проекта при работе над проектом (он/она может придерживаться обычных линий отчетности по другим видам работ);

-объем работ и требования к поставляемым результатам (конечным и промежуточным продуктам);

-уровень ответственности (решения, которые он/она вправе принимать в рамках своих функций).

Эффективность коллектива должна определяться как соотношение результата решаемой задачи и совокупности усилий, направленных на создание коллектива и лидерство. Экономическая целесообразность командных методов работы не всегда позволяет их применять. Но особенности проектной задачи очень благоприятны для успеха командной работы.

Формирование и управление проектной командой-трудоемкая и дорогостоящая деятельность. Время, деньги тратятся на планирование и подбор членов команды. Сформированная группа должна быть развита до командного уровня, а затем управлять ею, что также влечет за собой определенные затраты. PM должен все выполнить правильно и в нужные моменты времени вкладывать энергию в построение командного духа. В таком случае Университет не заставит себя ждать, а лучшие черты команды проявятся. Ниже предлагаются основные особенности команды проекта и ее отличия от рабочей группы .

При реализации проекта очень важны моменты прорывных решений и действий, когда мобилизуются усилия участников. Из-за своей природы, легче генерировать инновационные идеи в команде. Команда проекта способна лучше решать сложные проблемы и задачи, возникающие на стыке отраслевых и управленческих компетенций. Команда проекта имеет больше возможностей для смелых, возможно даже рискованных решений, чем каждый из ее членов в отдельности, так как в совокупности команда имеет больше опыта и видения ситуации.

Продолжим список особенностей командной работы:

-совместно легче выходить из запутанных тупиковых ситуаций;

-более рационально распределяются роли, уменьшаются межличностные трения;

-возникают психологические преимущества: ощущение товарищеской поддержки, чувство гордости за совместные достижения, признание в коллективе;

-обеспечивается прямой доступ к информации без искажений;

-особенности участников команды, всплывающие в форме недостатков, быстро переводятся в конструктивное русло;

-члены команды оперативно извлекают уроки из допущенных ошибок;

-команда способна легко переработать и впитать внешнюю инициативу, идеи, помощь, обращая их на пользу общему делу;

-если кто-то из членов команды начинает испытывать неуверенность, это быстро фиксируется и компенсируется.

В разделе "Управление людскими ресурсами" руководства PMBOK пристальное внимание уделяется набору проектной группы. "Набор персонала" является частью кадрового плана проекта. В нем подробно рассматриваются источники набора персонала, расстояние между сотрудниками, стоимость ресурсов и степень участия службы персонала в наборе персонала.

Формирование проектной команды описывается отдельным процессом, ответственным за подбор и набор ее членов. Основным результатом процесса является описание и управление подбором членов команды с консолидацией сфер ответственности для создания эффективной команды.

Команда проекта развивается в силу двух обстоятельств. Первым посылом к развитию является его становление как субъекта деятельности. Вторым определяющим фактором являются плановые и внеплановые мероприятия, которые происходят непосредственно во время реализации проекта после того, как команда начала действовать в "полную силу".

Динамика развития проектной команды подчиняется социально-психологическим закономерностям поведения малой группы. Их следует не только учитывать при создании команды и обеспечении ее продуктивной работы, но и направлять происходящие процессы в нужное русло.

Далее представляется визуальная модель процесса набора команды проекта (рис. 2).

Рисунок 2 - Процессная диаграмма потока данных набора команды проекта

Подбор команды, набор ее членов для успешного функционирования требуют учета нескольких обстоятельств. Первое, что следует учитывать, - это возможное противодействие функциональных менеджеров отбору своего персонала для участия в команде (частично или полностью). Руководитель проекта должен быть готов вести эффективные переговоры с должностными лицами компании и уметь влиять на них .

При наборе персонала Группы ее людских ресурсов должно быть достаточно для предотвращения невыполнения задачи проекта. Способность набирать людей с необходимыми компетенциями и необходимым количеством-одна из важнейших характеристик ТЧ. Любые ограничения в решении проблемы подбора персонала являются субъективной иллюзией, поскольку общий состав внутренних и внешних возможностей следует считать неисчерпаемым. Важен только вопрос о цене ресурсов.

Входы в процесс найма: план управления человеческими ресурсами, экологические факторы компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI отбор членов команды и их набор осуществляется в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по подбору персонала. Затем идет переговорный процесс с руководителями функциональных подразделений, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как:

-доступность;

-расходы;

-опыт;

-способности;

-знания;

-навыки;

-отношение;

-международные факторы.