Файл: Методы управления инновационными проектами (Теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬‬).pdf

Организационно-формальный центр компетенций и центр проектной архитектуры - это фигура менеджера проекта, или согласно деловым обычаям российского бизнеса – менеджер проекта.

Под руководителем проекта мы понимаем лицо, ответственное перед руководством компании за достижение поставленных целей, наделенное полномочиями, достаточными для решения поставленных задач в условиях ограничений и рисков. Международные организации, публикующие стандарты в области ТЧ, также уделяют серьезное внимание требованиям к компетентности, профессиональным и личностным качествам руководителей проектов.

Так, Ассоциация IPMA, в которую также входит Россия, выпустила стандарт международных требований к компетенции менеджеров проектов (PM ICB IPMA Competence Baseline). Последняя 3-я версия стандарта была опубликована в 2010 году, МКБ имеет в общей сложности 46 компетенций в различных областях, разделенных на группы технических, поведенческих и консенсуальных компетенций.

На основе ICB в СОВНЕТ разработан стандарт НТК (Национальные требования к компетенции менеджеров проектов). Сертификация, пройденная по данному стандарту, признается IPMA. Институт PMI в меньшей степени, но все же уделяет этому вопросу внимание. В данном стандарте особо подчеркивается растущая роль проект-менеджера в решении стратегических задач бизнеса. В PMBOK акцент делается не только на знаниях и навыках PM, но и на его личностных компетенциях и лидерских качествах.

Стать профессиональным руководителем проекта на первом этапе несложно. Достаточно иметь высшее экономическое или даже среднее профессиональное образование и опыт управления. В зависимости от требований организации опыт работы от 1 года до 5 лет. В последние годы набирает популярность сертификация специалистов по двум международным стандартам IPMA (IPMA-SOVNET) и PMI. Сертификация значительно повышает не только компетентность руководителя, но и его профессиональный статус.

Развитие проектной команды является значимой позицией в ответственности менеджера. Управление персоналом проекта обязывает PM создавать условия для эффективного, своевременного, доступного и эффективного общения между членами проектной команды. Для этого каждый член команды должен обладать специальными навыками и компетенциями, а сама команда как объект – иметь ряд целевых параметров.

Особое место в кадровом плане отводится процедурам высвобождения персонала из проекта, планируемой реализации потребностей в обучении, признанию заслуг членов команды и их вознаграждению. План также отражает обязательные требования законодательных и внутренних трудовых норм.

---

Ниже приведен пример должностных обязанностей менеджера проекта производственной компании среднего уровня. Следует отметить, что обязанности Республики Молдова во многом определяются организационной формой проектов, их типом, масштабом организации и отраслью ее деятельности.

Функции проект-менеджера коммерческой организации делятся на семь групп, схема содержания которых размещена далее (рис. 5).

Рисунок 6 - Функции проект-менеджера коммерческой организации

Как известно, инициатором проекта могут выступить любые заинтересованные лица. Часто ими являются заказчик, функциональные руководители или руководитель проектного офиса. Назначенному высшим руководством компании куратору предстоит стать наиболее близким в проектном окружении руководителем и уделять управлению проектом существенное время. Именно ему заказчик предоставляет полномочия по выделению ресурсов, поддержке проекта и передает ответственность за успех этой уникальной задачи.

В обязанности куратора входит разработка устава проекта, урегулирование спорных вопросов, утверждение изменений параметров проекта и многое другое. Два менеджера (куратор и руководитель проекта) составляют его управленческую команду. Один из них действует в рамках реализации задачи, а другой – над ней в бизнес-иерархии. Реальные события показывают, что не всегда можно действовать безупречно, особенно когда управление проектами только разрабатывается в компании, а менеджеры еще не имеют достаточного опыта. Даже если методология" изучена", разработаны должностные инструкции и описаны функции, никто не застрахован от ошибок.

Исходя из опыта, можно с уверенностью сказать, что основные ошибки проекта следует разделить на две основные части: недостатки высшего руководства по отношению к проекту и ошибки руководителя проекта.

Основная масса ошибок куратора приходится на стадию инициации, в том числе процедурные трудности выбора ПМ и постановки перед ним задач. Выдержать регуляторные процедуры в полной мере в российских реалиях зачастую сложно. Большое значение имеет властное "хочу". Неоднократно приходилось наблюдать положительные эффекты, если протокол соблюдался с самого начала. Когда это стало возможным, вне зависимости от масштаба задачи проекта, Успех тут же начал "мечтать" о будущем.

Если цели проекта не сформулированы, не соизмеримы со стратегией компании, если не выражены предпосылки и не разработан Устав, то шансы на то, что более-менее серьезный проект достигнет результата, невелики. Руководитель проекта, даже если он находится в статусе кандидата на эту роль, должен участвовать в управлении проектом на начальном этапе. Это очень важное правило.

---

Руководитель проекта, входящий в штат предприятия, в своей работе опирается на обязанности и функции, прописанные в инструкции. Другое дело руководитель проекта, который выполняет ролевую установку, будучи при этом сотрудником функционального подразделения, например, отдела маркетинга. В своей обычной практике такой специалист или даже менеджер выполняет функции, связанные с маркетингом и рекламой комплекса. Такой сотрудник не может стать полноправным премьер-министром в одночасье.

Независимо от функциональной привязки, руководитель проекта, приступая к управлению, должен учитывать требования и настройки Устава, которые раскрывают перед ним содержание, цели, результаты, продукт и критерии успешности проекта. Устав является основным документом, которым руководствуется руководитель проекта.

Требования к управлению проектами возлагают на ТЧ серьезную ответственность не только за результаты, но и за содержание и содержание его действий как ресурса и руководителя. Переговоры с куратором-важный момент в постановке-принятии проблемы. Куратору необходимо соблюдать требования минимального уровня таких ограничений проекта, как" бюджет "и" сроки " с максимальным содержанием (качеством) результата.

Руководитель проекта, в свою очередь, нуждается в полной информации об условиях выполнения проектной задачи для измерения всех возможных рисков и адекватности сметных ресурсов. И он волен отказаться, если ресурсная база мала, а риски слишком велики. Таковы требования парадигмы задач. Руководитель проекта хоть и в состоянии, но вполне может осознавать, что такой сложный проект "не потянет".

Честь и хвала РМ за то, что он найдет в подобной ситуации мужество отказаться. В этот момент ключевой риск проекта устраняется и куратор перестает "надеяться" на то, что проект будет реализован. Руководитель проекта при этом перестает соглашаться с предложением, по которому он "как бы решит проблему"."Потенциальная двусмысленность между сторонами переговоров исключена. Управление проектом может вскоре получить новый импульс с лучшим кандидатом, но задача не будет разрушена.

Свобода и ответственность руководителя проекта являются гарантией управленческой ясности в том, что результат уникальной задачи будет иметь место. Давление или пренебрежение такой важной процедурой, как постановка и согласование задачи и ее условий, недопустимо. Условия задачи всесторонне изложены в Уставе проекта. Ему не хватает только бизнес-плана, но есть все, чтобы премьер мог принять взвешенное решение.

---

Все, что было сказано до сих пор об упущениях в постановке задач руководителю проекта, может в полной мере относиться и к нему. Начиная управлять командой, премьер-министр должен выбрать исполнителей для нее. Притяжение и отбор основаны на одной и той же объективной доктрине. В рабочей группе, а затем в команде управления проектом декомпозиция задачи проекта на подзадачи достигает оптимального уровня. Если формат не соблюдается и проектная деятельность не приобретет язык с количественными параметрами, успеха не будет.

Если в отборочной команде рассматривается только одна группа кандидатов (обычно они есть), то это не является нарушением. Если руководителю проекта удастся выстроить процесс тимбилдинга таким образом, что будет минимальная конкуренция, даже с одним лишним кандидатом только на одно место, качество команды резко улучшится как по составу, так и по настроению. Людям не следует показывать, насколько они нужны компании. Это – " мое желание "руководства бизнесом:" хочу-трогай","найдем другого"!

Часто это кажется невозможным из-за отсутствия хороших исполнителей. Однако это иллюзия, часто присутствующая в PM. Требования по соблюдению проектных сроков и бюджетных ограничений также могут быть эффективно выполнены в ходе постановки задач в команде. Делается это довольно просто. На заседании проектной команды устраивается конкурс между условными звеньями из 2-3 участников. Каждая ссылка должна найти по крайней мере три способа решения подзадачи. Затем представленные решения обсуждаются всей командой, ссылки меняются местами и снова ищут новые решения. Лучший способ перевода в формат задачи.

Во многих источниках не подчеркиваются личностные и психологические трудности руководителя проекта. Однако, есть основания полагать, что это очень важный аспект деятельности премьер-министра за его успех. Получение современного образования в области управления проектами не так уж и сложно для любого экономиста, технолога или менеджера. А изменить личные стереотипы, особенно если человек долгое время выступал исполнителем или, наоборот, "большим шефом", не так просто, как кажется. Удивительно, но оказывается, что быть уравновешенным, способным без страха просить о помощи, учиться у молодого знающего коллеги, очень ценно.

Так, что касается проектной организации, то следует отметить, что функциональный состав системы управления персоналом одинаков как для компании в целом, так и для проектных команд, которые являются хабами персонала для выполнения проектных задач. Однако зачастую функции Пром в проекте соизмеримы с бизнес-процессами управления человеческими ресурсами в проекте. Природа функций и процессов различна.

---

Функции по своей сути ближе к компетенциям, навыкам и способностям. У них нет ни начала, ни конца. Очень трудно попросить функции, и в то же время очень легко попросить, поскольку единственным основанием для спроса является описание работы.

Другими словами, в силу своей природы функции являются отличным объектом для встречных манипуляций между субъектом и объектом контроля. В данной главе рассмотрены требования к профессиональным и личностным качествам ПМ, их обязанности, основные функции и типичные ошибки управления проектами, проанализированы подходы международных и российских систем стандартизации к этим аспектам управления, уточнены основные недостатки и упущения со стороны кураторов и руководителей проектов.Глава 2. Развитие команды проекта на примере ПАО «Газпром»

2.1 Характеристика компании и анализ отрасли

ПАО "Газпром" - глобальная энергетическая компания. Основными направлениями деятельности являются геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло-и электроэнергии.

"Газпром" видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Стратегической целью является создание ПАО "Газпром" как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством диверсификации рынков сбыта, обеспечения надежности поставок, роста эффективности деятельности, использования научно-технического потенциала.

"Газпром" обладает богатейшими в мире запасами природного газа. Его доля в запасах газа составляет 17%, в российских - 72%. На долю "Газпрома" приходится 11% мировой добычи газа и 66% российской. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

"Газпром" является надежным поставщиком газа российским и зарубежным потребителям. Компания владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, протяженность которой составляет 171,2 тыс. км. На внутреннем рынке "Газпром" реализует более половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в более чем 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

---