Этапы проведения изменений:1Первый этап. «Выбор пути к изменениям». Цель – убедить сотрудников организации в необходимости изменений и указать направление перемен. Важнейшие действия по выбору пути к изменениям: 1. анализ рыночной ситуации и состояния компании для выявления потребности в изменениях, сформулировать проблемы и очевидные выгоды, ожидающие организацию в результате реформ; 2. организация и проведение работы для содействия формированию у менеджеров, а затем и у всего персонала общего видения перемен;2Второй этап. «Планирование процесса изменений». Общее видение перемен необходимо представить в системе количественных показателей и разработать схему процесса, в котором были бы учтены видение руководства («сверху-вниз»), инициатива сотрудников («снизу-вверх»), и горизонтальные направления организационных изменений. Целесообразно провести следующие действия: 1. создание подразделения для руководства процессом изменений; 2. определение целевых параметров изменений; 3. определение задач для каждого подразделения; 4. разработка методов проведения изменений.3Этап третий. «Проведение изменений» по направлениям: Сверху-вниз. Ведется работа по повышению информированности персонала о происходящих переменах, обеспечивается поддержка перемен сотрудниками. Проводятся совещания и конференции руководства организации, на которых менеджеры делятся опытом и рассказывают о наиболее эффективных методах воплощения в жизнь нового видения. Снизу-вверх. Сотрудники начинают участие в процессе изменений с реализации локальных проектов, а затем распространяют действие выполняемых ими программ на другие подразделения. По горизонтали. Пересматривается порядок ведения бизнес-процессов, внимание концентрируется на важнейших проблемах, которые были выделены на втором этапе как требующие первоочередного внимания. Планируется реализация инициатив, идущих снизу-вверх и по горизонтали.4Этап четвертый. «Мониторинг последствий проведения мер организационных изменений». Реализация программы изменений неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функционирования организации. Роль высшего руководства заключается в организации мониторинга изменений, принятии соответствующих решений и осуществлении адекватных действий. 

---

14. 
    Способы управление процессом изменений.
    

Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений. Существует несколько принципов управления процессом изменений:Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации.Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ оказания управленческой поддержки.В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой организации, но в крупной могут возникнуть значительные трудности, так как часто разные отделы работают над схожими вопросамиМожно выделить три основных подхода: · применение власти· переподготовка специалистов · применение разумных расчетовПрименение власти с целью осуществления преобразований подразумевает использование принуждения. В организациях менеджеры, как правило, рассматриваются как специалисты, имеющие доступ к власти и способные ее использовать, чтобы принудить тех, кто не имеет власти. Менеджеры могут применить власть, используя поощрения и наказания. Они могут определять условия найма на работу и продвижения по службе. Следовательно, имея доступ к основам власти, менеджеры имеют и существенное влияние в организации.Применение разумных расчетов основано на распространении информации до предполагаемого преобразования. В основе лежит предположение, что как только разум будет преобладать, участники преобразований сделают рациональный выбор. Подход, основанный на разуме, взывает к здравомыслию тех, кто разделяет утопические взгляды на существование дел внутри организации. Однако реальное положение организаций требует признания наличия индивидуальных мотивов и потребностей, групповых норм и санкций и того, что организация — это одновременно и социальная, и рабочая единица.

---

Теория Е и теория О организационных изменений.Теория Е (от англ. Economic) во главу угла ставит финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху-вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем.Теория О (от англ. Organization) рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители — приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу-вверх.

15. 
    Организация управление персоналом в условиях организационных изменений.
    

Изменения в организации могут быть эффективными, если пользуются поддержкой людей, которых затрагивают. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в такой ситуации исправить положение бывает трудно. Для предупреждения такой ситуации необходимо пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения.Для того чтобы заручиться поддержкой сотрудников, руководителям необходимо обратить внимание на следующие аспекты: привлечение внимания к необходимости изменений; получение поддержки для конкретных предложений; формирование личностного состава участников процесса изменений; поддержка и создание неофициальной информационной сети; учет возражений против изменений.\Руководителю нужно четко понимать и суметь донести до персонала информацию о том состоянии, которое должно наступить после перемен и насколько всем станет лучше, если они изменятся. Для достижения цели очень важны первые конкретные шаги, которые показывают, что продвижение возможно и происходит благоприятно, если добиваться положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен.

---

Чтобы руководителю не создавать самому себе проблему, которая может стать непреодолимым препятствием на пути проводимых изменений, необходимо постоянно мотивировать персонал на достижение поставленных целей, используя при этом как материальные, так и нематериальные стимулы.Руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения. Необходимо быть правдивым и искренним по отношению к существующей ситуации. Предоставление информации должно быть своевременно – отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что подрывает доверие сотрудников к руководству организации. Другой ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого объема информации.Необходимо использовать ясные доводы и аргументацию при разъяснении и поддержке предлагаемых проектов. Информировать сотрудников о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом должен быть преодолен разрыв между реальностью и желаемым состоянием. Вовлекать в выполнение проекта всех сотрудников, имеющих отношение к этой деятельности, а также неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений. Если в результате в этот процесс будут вовлечены и инициаторы изменений, и акционеры, и неформальные лидеры, то благодаря этому появятся большие возможности для благоприятного, результативного и эффективного внедрения предлагаемых перемен в практическую деятельность организации.Следует создавать комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен, развивать у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, дать им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации.

16. 
    Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин.
    

Организационные изменения неизбежно ведут к сопротивлению со стороны работников. Его нельзя полностью устранить, но есть способы его минимизировать.Выделяют несколько комплексов причин организационных измененийТехнические причины:

• 
  Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций
  
• 
  Внутренняя разобщенность организации
  
• 
  Неизвестный результат или страх перед неизвестностью
  
• 
  Отсутствие планов, неясность целей
  
• 
  Отсутствие лидеров
  
• 
  Снижающиеся издержки
  
• 
  Отсутствие системы обучения и консультирования
  

---

Политические причины:

• 
  Угроза влиятельным статусам
  
• 
  Возможность критики руководителей
  
• 
  Изменение содержания процесса принятия решений
  
• 
  Изменение форм властного воздействия
  

Культорологические причины:

• 
  Влияние прежних ценностей
  
• 
  Возврат к традициям
  
• 
  Действие нормативного контроля
  

Тех, кто сопротивляется изменениям можно разделить на две группы:

• 
  «Обостряющие» (люди, которые задают конкретные вопросы, нуждаются в убеждении)
  
• 
  «Уравнивающие»(обобщают поставленную проблема; концентрируются на своих идеях, а не на конкретных деталях изменений)
  

На успех проведения изменений влияют

• 
  внимание и поддержка (необходимо выявлять тех, кто сопротивляется изменениям и продемонстрировать желание понять причины этого)
  
• 
  коммуникация (люди сопротивляются изменениям в условии неопределенности, а коммуникация позволяет её избежать)
  
• 
  грамотное и достаточное информирование персонала; привлечение внимания к конкретным причинам изменений
  
• 
  участие и вовлечённость (вовлечённость в процесс изменений увеличивает интерес работников к ним)
  

17. 
    Типы и условия возможных организационных изменений.
    

---

Смотрите также файлы

• Реферат Направлениеспециальность Нефтегазовое дело.docx

• Маленькая страна чудес.pdf

• Дата просмотра урока Класс колво присутствующих колво по списку Тема урока Тип урока и его структура.docx

• Искусствочеловек в искусстве.docx

• 1628 февраля 2023 года Виват, Учитель! Форсайтсессия Отдел менеджмента и аттестации гбоу дпо донриро.pptx