Файл: Ipma ocb organizational Competence Baseline Требования к компетентности организации в области управления проектами.pdf

Развитие компетентности организации в управлении проектами
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 65
изменениями в окружении. Принимаются меры, необходимые для поддержания способности внутренней организации к эффективной реализации изменений. Пример этой структуры представлен на рисунке 6-1. environment. They take those measures necessary to keep the internal organisation capable of implementing change effectively. An example of this structure is shown in Figure 6-1.
В организации используется количественный подход для определения отклонений, неизбежно возникающих во время процесса управления проектами, программами и портфелями, и определения причин получения тех или иных результатов. Главные задачи на уровне стратегического портфеля - определить
KPI и приоритеты, а также оценить успехи и прогресс организации в целом. Руководство контролирует проекты, программы и портфели, а также их результаты, на предмет соответствия стратегии организации. Центр компетентности в управлении проектами и программами действует в качестве центра знаний и позволяет продвинуться в карьере молодым специалистам. Он поддерживает хорошие отношения со всеми заинтересованными сторонами, вовлеченными в проекты, программы и проекты. Отдел по работе с персоналом, менеджеры, отвечающие за компетентность в управлении проектами, программами и портфелями и функциональ- ные менеджеры активно работают над развитием компетентности в управлении проектами. Все сотрудники компетентны и заинтересованы в своем участии в проектах и в постоянном личном развитии. Взаимоотно- шения с функциональными менеджерами налажены, и управление ресурсами способствует этому. Результаты проектов полностью соответствуют согласованным планам, большинство проектов и программ выполняются в рамках бюджета, сроков, с высокой эффективностью работы, обеспечи- вают удовлетворение заинтересованных сторон. Системы корпоративного руководства и управления обеспечиваются информацией, контролируют управленческие приоритеты, и управляют изменениями. Требования к управ- лению бюджетом портфеля очень высокие, допускаются лишь минимальные отклонения.
The organisation uses a quantitative approach to understand the variation inherent in the PP&P process and the causes of outcomes. The main tasks at the
Strategic Portfolio level are setting KPIs and priorities as well as evaluating consolidated organisational achievements and progress. Management controls individual projects, programmes and portfolios as well as their joint outputs and outcomes, against the organisation’s strategy. The PP competence cluster is the centre of expertise and is seen as a career line for young professionals in the organisation. It maintains good relations with all stakeholders involved in PP&P.
HR, PP&P competence management, and functional management actively manage
PM competence development. All staff members are competent in, and committed to, their roles in projects and continuous personal development. Interrelationships with functional line management roles are well addressed and resource management well aligned to maintain this. Project results fully meet the agreed plans and most projects and programmes are successful with respect to budget, time and performance.
Stakeholders are satisfied. Governance and management systems are fully informed, in control of managing priorities, and managing change. Portfolio budget management is within very tight tolerances.
Непрерывное совершенствование организа- ций класса «Оптимизируемый» подразуме- вает, что необходимо сфокусироваться на поддержании и применении новейших спосо- бов работы, которые позволяют адаптировать стандарты для реализации выгод конкретных проектов, программ или портфелей.
Необходимо определить цели организации по качеству и эффективности работы, они должны
Continuous development of organisations in the Optimising Class focuses on maintaining and applying ‘state of the art’ ways of working, allowing tailoring for the benefit of specific projects, programmes or portfolios. The organisation’s quality and performance objectives are established, and continuously revised to reflect changing context, business objectives and

Развитие компетентности организации в управлении проектами
66 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
постоянно пересматриваться на предмет соответствия изменяющемуся окружению, бизнес целям и эффективности работы организации. Постоянная организация, органи- зационные структуры проектов, программ и портфелей и организация развития компе- тентности в управлении проектами, программа- ми и портфелями работают согласованно, осуществляют оценку друг друга, участвуют в выполнении аудита и анализа в случае необходимости.
Потребности организации, удовлетворение заинтересованных сторон и сотрудников являются главными стимулами для непрерывного совершенствования.
Организация работает результативно, и добивается баланса между эффективностью и устойчивым развитием. organisational performance.
The permanent organisation, the
PP&P environment and the PP&P competence development organisation are well aligned, cross evaluate each other and contribute to audits and reviews when requested. The organisation’s needs, stakeholder satisfaction and employee satisfaction are the main drivers for continuous development. The organisation is effective and balances efficiency with sustainability.
Все внутренние и внешние заинтересованные стороны должны результативно и эффективно участвовать во всех проектах. Они управляют внутренними и внешними заинтересованными сторонами, отстаивают проект и помогают в достижении его выгод. Они защищают интересы заинтересованных лиц и способствуют успеху проекта.
All internal and external stakeholders need to be effective and efficiently engaged in all projects. They manage the internal and external stakeholders, defend the project and promote the benefits. They assure stakeholders’ interests and contribute to the project’s success.

N/32(9(+ -":5+9+797",9( "%7(3/D(( 2 ;5%/21+7(( 5%"+-9/:(
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 67
N(,;7"- 6- 2: 0%6(9+-9;%/ IPMA Delta
Figure 6-2: IPMA Delta architecture (
M%(1"C+7(+ S)
G"7D+5D(# IPMA Delta 3/-1?*/+9,# 2 9":, *9"
,"3)/+9,# 2,+,9"%"77## -/%9(7/ (%(,;7"- 6-2).
4
%/:-/6
P9".
-"7D+5D((
$81(
,@"%:;1(%"2/78 ,5+D(/1&78+ 2"5%",8. U,1(
; "%7(3/D(( +,9& *+9-"+ 2()+7(+, :(,,(# (
,9%/9+<(#, 7/ 5+%2": P9/5+ 7+"$6")(:"
"D+7(9&, "9%/C/?9,# 1( "7( 2 ,9%/9+<((
;5%/21+7(#
5%"+-9/:(,
5%"<%/::/:(
(
5"%9@+1#:(,
*9"$8
"%7(3/D(#
:"<1/
)",9(9& ,2"(6 D+1+. 2 )/77": "-%;C+7((.
The concept of IPMA Delta is to provide a
360-degree picture, (Figure 6-2). This concept drove the development of the question set. Assuming an organisation has a clear vision, mission and strategy, the first step is to assess whether this is effectively translated in the PP&P strategy to achieve the goals set by the organisation in relation to its environmental context.
U,1( 2 "%7(3/D(( +,9& *+9-/# ,9%/9+<(#
;5%/21+7(#
5%"+-9/:(,
5%"<%/::/:(
(
5"%9@+1#:(,
"D+7-/
Delta
5"32"1#+9
"5%+)+1(9&,
,5","$,92;?9 1(
,""92+9,92;?>(+ 5%"D+,,8 ( ,9%;-9;%8
%+/1(3/D(( P9". ,9%/9+<(( ( 5"))+%C(2/?9 1(
++ )/1&7+.A++ %/32(9(+. 4" 2%+:# "D+7-(
9/-C+
"5%+)+1#+9,#,
%/,5"1/+9 1(
"%7(3/D(#
7+"$6")(:8:(
%+,;%,/:(,
(,5"1&3;+9 1( (6 2 5%/2(1&7"+ 2%+:# 2 5%/2(1&7": :+,9+. 4 5%"D+,,+ "D+7-(
7+"$6")(:" ;,9/7"2(9&, 7/,-"1&-" 6"%"A"
%+/1(3;?9,# ,9%/9+<(#, 5%"D+,,8 ( ,9%;-9;%8 2 "%7(3/D((, 5"7(:/?9 1( (6 ,"9%;)7(-( (
285"17#?9 1( (6, ( "9%/C/+9,# 1( P9" 2
-;1&9;%+ 5%"+-9"2, 5%"<%/:: ( 5"%9@+1+.
"%7(3/D((.
Given a clear PP&P strategy the Delta assessment verifies whether the related processes and structures enable the execution of the PP&P strategy and support further development of this strategy. During the assessment, issues related to having the right resources at the right time at the right place are also verified. The assessment seeks to establish how well the strategy, processes and structures are actually implemented in the organisation, whether staff actually understand and follow it, and whether it is reflected in the PP&P culture of the organisation.

Развитие компетентности организации в управлении проектами
68 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
Любой разрыв между предполагаемой стратегией управления проектами, программами и портфелями, и ее фактической реализацией, а также воздействие изменений во внутреннем и внешнем окружении, говорят о необходимости исправления текущей версии стратегии. Пересмотр стратегии управления проектами, портфелями и программами позволяет развивать компетентность организации в управлении проектами.
Any gap found between the intended
PP&P strategy and its actual implementation, together with the impact of changes in the internal and external environment, drives the need for a revised version of the strategy for PP&P. Evidence of a revised PP&P strategy supports any ambition for further development of the organisation’s competence in managing projects.
В процессе оценки IPMA Delta также анализируется компетентность отдельных сотрудников проектов, программ и портфелей, и эффективность работы на проектах и программах, реализуемых в организации.
Команда асессоров выбирает ряд недавно законченных, или почти законченных, проектов и программ. Соответственно, оцениваются и работающие на них сотрудники. Оценка выбранных проектов/программ и людей сначала осуществляется через заполнение форм самооценки, затем проводится оценка компетентности организации в ее офисе.
Результаты оценки проекта/программы и отдельных сотрудников используются командой асессоров для выбора вопросов, которые будут заданы на интервью во время посещения организации.
The IPMA Delta assessment process also considers the competence of individual
PP&P staff and the performance of projects and programmes undertaken by the organisation. The assessment team selects a sample of recently completed, or nearly completed, projects and programmes. It takes a sample of PP&P staff involved with them. Assessment of selected projects/programmes and individuals is by self-assessment prior to an on-site assessment of the organisational competence. The results of the project / programme and individual assessments are used by the assessment team to guide the interview questions during the site visit.
В процессе оценки IPMA Delta оценивается компетентность организации в управлении проектами по трем модулям. I-модуль - это самооценка персонала, P-модуль - самооценка проектов и/или программ, и
O-модуль используется для проведения интервью с выбранными людьми во время посещения компании. Оценки по I-модулю и P-модулю выполняются до посещения компании.
IPMA Delta assesses the organisational competence in managing projects with three modules. The I-module is for the self- assessment of individuals, the P-module is for self-assessment of projects and/or programmes, and the O-module is used to guide interviews with selected staff during the onsite visit. The I-module and P- module are used prior to the onsite visit.
I-модуль: выбранные люди
(например, менеджеры проектов, члены команды, сотрудники поддерживающих функциональных подразделений и другие заинтересованные стороны) заполняют анкету, разработанную на базе требований ICB. Анкета содержит три типа вопросов:
The I-module: selected individuals (e.g. project managers, team members, support functions and other stakeholders) are assessed through a self-assessment questionnaire using ICB. There are three types of questions:
• Насколько вы компетентны?
• Признается ли ваша компетентность в организации и осуществляется ли здесь развитие вашей компетентности?
• Признается ли ваша компетентность на проекте или программе и осуществляется ли в рамках проекта/программы поддержка в развитии вашей компетентности?
• How competent are you?
• Does the organisation recognise your competence and does it support your development?
• Does the project or programme recognise your competence and does it support your development?

Развитие компетентности организации в управлении проектами
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 69
P-модуль: выбранные проекты и программы оцениваются с помощью анкет, с применением
Модели совершенства проектов IPMA.
Анкета содержит три типа вопросов:
The P-module: selected projects and programmes are assessed through a self- assessment questionnaire using IPMA’s
Project Excellence Model.
There are three types of questions:
• Насколько хорошо организован проект и насколько эффективно реализован?
• Способствует ли организация успеху проекта/программы?
• Демонстрируют ли сотрудники заинтере- сованность в успехе проекта/программы?
• How well is the project organised and does it perform?
• Does the organisation support the project/programme to be successful?
• Does the individual show commitment to the project/programme’s success?
Заполненные анкеты
I-модуля
P-модуля анализируются командой асессоров в рамках подготовки к посещению организации (O- модуль).
The results of the I- and the P- questionnaires are analysed by the assessment team to prepare for the site visit with the O-module.
O-модуль: высшее руководство и старшие руководители организации, менеджеры проектов, программ и портфелей, участники проектов и сотрудники поддерживающих функциональных подразделений оцениваются во время посещения организации. Каждому интервьюируемому задается ряд вопросов о его функции и роли, используется многомерная анкета. Анкета O-модуля содержит вопросы по различным уровням деятельности организации
(стратегический, тактический и операционный), а также множество вопросов, позволяющих оценить компетентность организации в управлении проектами. Команда асессоров заранее планирует, кому будут заданы те или иные вопросы.
The
O-Module: the organisation’s executive and senior management, PP&P managers, staff and support functions are assessed during an on-site visit. Every interviewee gets a selection of questions related to the function and role using a multi-dimensional questionnaire. The O- module questionnaire contains questions on the various levels of operation
(Strategic, Tactical and Operational) and covers the concept as described before with a large set of questions. The assessment team plans in advance which questions to ask to whom.
Таким образом, эти три модуля позволяют создать всестороннее представление о компетентности организации в управлении проектами, как показано на рисунке 6-3:
In this way the three modules provide a comprehensive picture of the organisation’s competence in managing projects, as illustrated in Figure 6-3:

Развитие компетентности организации в управлении проектами
70 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
Рисунок 6- 3: Компетентность организации в управлении проектами и IPMA Delta
Figure 6-3: Organisational competence in managing projects and IPMA Delta (Приложение С)
В отчете об оценке указывается класс компетентности для каждой группы элементов компетентности IPMA OCB. Фактический класс и отклонения (Delta) до желаемого класса компетентности, вместе с подробными выводами, могут использоваться для определения необходимых усовершенст- вований и выработки долгосрочной стратегии развития организации в управлении проектами, программами и портфелями. Результаты оценки также могут использоваться для идентификации хороших практик и для сравнения с внутренними или внешними организационными структурами.
The assessment report shows the class of competence for each IPMA OCB- competence cluster. The actual class and the difference (Delta) to the desired
Competence Class, combined with the detailed findings, can be used to derive development needs and a long-term strategy for organisational development of
PP&P. The results can also be used for identifying good practice and for benchmarking against internal or external peers.
6.3. Схема развития компетентности организации
Развитие компетентности организации включает в себя обучение организации и внедрение инноваций в том, что касается существующей стратегии, процессов, структур и культуры управления проектами, программами и портфелями. Тот факт, что развитие компетентности организации в управлении проектами требует стратегической заинтересованности на уровне высшего руководства, говорит об особой важности руководства и лидерства. Высшее руководство должно определять направление развития, предоставлять достаточные ресурсы и вовлекать все соответствующие подразделения организации (постоянные и временные), и заинтересованные стороны.
Organisational competence development is a combination of organisational learning and innovation applied to the existing
PP&P strategy, processes, structures and culture. The fact that the development of organisational competence in managing projects requires strategic commitment at top management level puts a special focus on governance and leadership. Top management needs to set direction, provide sufficient resources and involve all necessary parts of the organisation
(permanent and temporary), and stakeholders.