Файл: Ipma ocb organizational Competence Baseline Требования к компетентности организации в области управления проектами.pdf

Развитие компетентности организации в управлении проектами
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 59
и/или прекращать применять процессы управления проектами, программами и портфелями во время кризисных ситуаций.
Организация может оказаться неспособна повторять свои успехи. В этой ситуации опытные менеджеры проектов могут оказывать положительное влияние на управление проектами, программами и портфелями. project managers can have positive effects on PP&P management.
Высшее руководство должно начинать развитие организации класса «Начальный» с запуска программы развития при поддержке руководителей направлений, менеджеров и сотрудников проектов, программ и портфелей.
В качестве владельца программы развития компетентности может выступить руководи- тель, осуществляющий руководство проектной деятельностью
(например, директор по управлению проектной деятельностью, дирек- тор офиса управления проектами). Если в организации нет подобной должности, высшее руководство должно назначить директора по управлению проектной деятельностью или передать эту роль одному из руководителей направлений.
Значительную поддержку реализации программы развития оказывают лидерство и способность руководить измене- ниями. IPMA OCB может использоваться как основа (Таблица 6.1) для развития компетент- ности организации в управлении проектами. В процессе развития организаций класса
«Начальный» основное внимание необходимо уделять структурированию отдельных проектов и развитию знаний по управлению проектами сотрудников проектов, программ и портфелей, и их функциональных линейных менеджеров.
Главная заинтересованная сторона - владелец проекта - должен отдавать все силы управ- лению заинтересованными сторонами, внут- ренними и внешними, отстаивая проект и работая над реализацией его выгод.
Top management should start development from the Initial Class by initiating a development programme, supported by senior executives, PP&P managers and staff. Executives directing project management activities (e.g. PM
Director, PMO Director) can act as project owners for the competence development programme. If such posts do not exist in an organisation, then top management need to appoint a PM Director or allocate the role to existing senior staff. The main enablers for the development programme are leadership support and the ability to lead change. The IPMA OCB can act as a framework (Table 6.1) for developing the organisational competence in managing projects.
In the development of organisations from the InitialClass the main focus is on structuring individual projects and developing the PM knowledge of PP&P personnel and their functional line managers. The primary stakeholder, the project owner, needs to be fully engaged in managing stakeholders, both internally and externally, defending and promoting the benefits of the project. b. Класс «Определенный»
В организациях класса «Определенный» частично присутствуют стандарты управления проектами, программами и портфелями. Они применяются на всех проектах, но еще не контролируются руководством. Управление проектами главным образом выполняется различными организационными структурами, и не осуществляется целенаправленное разви- тие.
Функциональные менеджеры, участвующие в проектах, в основном плохо подготовлены и обеспечены для выполнения своих ролей. Результаты проектов ниже b. Defined Class
In the Defined Class, PP&P standards are partially in place. They are applied for each project but are not yet under management control. Project management is mostly delegated to the various organisational units, and there is no organised development. Functional line managers involved with projects, are generally poorly prepared and facilitated to perform their roles. Project results are below the benchmark of successful projects (in budget, time and performance).Projects

Развитие компетентности организации в управлении проектами
60 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
показателей успешных проектов (с точки зрения бюджета, сроков и эффективности работы). Планирование и реализация проектов частично соответствует стандартам; на проектах задействуются компетентные люди, способные создавать прогнозируемые и контролируемые результаты. Строгое соблю- дение процессов управления проектами позволяет поддерживать наработанную прак- тику и в кризисных ситуациях. are partially planned and executed in accordance with the standards; they deploy competent people having adequate resources to produce controlled outputs.
The disciplined application of
PM processes helps to ensure that existing practices are maintained during times of stress.
Если в организации применяются подобные практики, это увеличивает вероятность того, что проекты будут реализовываться и управляться в соответствии с существующими планами. Руководство может видеть статус этих проектов в определенных точках
(например, в главных вехах).
With these practices in place, projects are more likely to perform and be managed in accordance with documented plans. The status of these projects is visible to management at defined points (e.g. at major milestones).
В процессе развития организаций класса
«Определенный» основное внимание необхо- димо уделять разработке необходимых стан- дартов управления проектами. Улучшения должны быть направлены на лучшее понимание и более эффективное применение стандартов. Необходим контроль со стороны руководства как разработки стандартов, так и их применения на уровне отдельных проектов.
Организация должна создать централизо- ванные управленческие структуры для руководства и управления проектами. Ключе- вые заинтересованные стороны, такие как владелец проекта, поставщики и пользователи, должны участвовать в большинстве проектов.
Они должны управлять внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Они должны отстаивать проект и работать над реализацией его выгод, предоставлять необходимые ресурсы и разрабатывать технические требования.
Development of organisations from the
Defined Class focuses on completing the required PM standards. Improvements are made in the understanding and application of the standards. Management control is initiated at the project level in relation to the development and application of the standards. The organisation starts to define and introduce centralised management structures to govern and manage projects. Key stakeholders, such as the project owner, suppliers and users, need to be engaged in most projects. They manage internal and external stakeholders. They defend the project, promote the benefits and provide the required resources and specifications. c. Класс «Стандартизированный»
В организациях класса «Стандартизирован- ный» стандарты управления проектами, программами и портфелями разработаны, и с ними ознакомлены все заинтересованные стороны. Стандарты управления проектами, программами и портфелями проектов частично используются сотрудниками проектов, программ и портфелей, и находятся под кон- тролем руководства. Существующие системы управления и руководства контролируют большинство отдельных проектов и программ.
Присутствует централизованная функция управления проектами и программами, которая c. Standardised Class
In the Standardised Class, the PP&P standards are mostly in placeand have been communicated to all stakeholders.
The PP&P standards are partially applied by PP&P staff and are under management control. Governance and management systems are applied to control most individual projects and programmes.
Centralised functions for project and programme management are set up, acting as a PP Competence Cluster.
Project and programme competence is measured and developed. Functional line

Развитие компетентности организации в управлении проектами
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 61
действует как Центр компетентности в области управления проектами и программами.
Компетентность в управлении проектами и программами измеряется и развивается.
Функциональные менеджеры обладают необходимой подготовкой и обеспечены инструментами для выполнения своих ролей на проектах. На проектах, программах и портфелях осуществляется управление ресурсами. management is prepared and facilitated to perform its roles in projects. Resource management is introduced at the project, programme and portfolio levels.
Внутренние заинтересованные стороны - владелец проекта, поставщики, будущие пользователи и поддерживающие функциональные подразделения - должны участвовать в управлении внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Они отстаивают проект, работают над реализацией его выгод, предоставляют необходимые ресурсы, разрабатывают технические требования и осуществляют поддержку.
Результаты проектов и программ соответ- ствуют показателям успешных проектов и программ: они достигаются в рамках бюджета, сроков, с требуемой эффективностью работы и удовлетворяют требования заинтересованных сторон.
Internal stakeholders - the project owner, suppliers, future users and support functions, need to be engaged in managing internal and external stakeholders. They defend the project, promote the benefits, and provide the required resources, specifications and support. Project and programme results meet the benchmark of successful projects and programmes - within budget, on time, to the required performance and to stakeholder’s satisfaction.
Процессы, методы и инструменты управления проектами хорошо описаны и правильно понимаются.
Эти стандартные процессы позволяют обеспечить последовательность управления проектами и усилить взаимодей- ствие.
На проектах разрабатываются собственные процессы, созданные на основе стандартных процессов организации и с учетом рекомендаций по адаптации.
Управление проектами планируется и осуществляется в соответствии со стандар- тами; на проектах задействуются компетен- тные люди, способные создавать прогнозируемые и контролируемые результа- ты. Стандарты, структуры и процессы гаран- тируют последовательность управления проек- тами в организации и минимизируют риски в сложных ситуациях. Результаты проектов не хуже показателей проектов подобных организа- ций.
Проекты, программы и портфели предсказуемы, их эффективность соответст- вует существующим планам.
Высшее руководство и все старшие руководители активно участвуют в управлении проектами, демонстрируя настоящую вовлеченность.
PM processes, methods and tools are well characterised and understood. These standard processes are used to establish consistency across the organisation and improve collaboration. Projects adapt their own processes based on the organisation’s set of standard processes according to tailoring guidelines. All PM is planned and executed in accordance with the standards; they fully deploy competent people who have adequate resources to produce controlled outputs. The standards, structures and processes ensure consistent application throughout the organisation and minimise risk during periods of stress. Project results are at the benchmark with comparable organisations.
PP&P are predictable and performing in accordance with documented plans. Top management and all senior management levels are actively involved in PM, demonstrating real commitment.
В процессе развития организаций класса
«Стандартизированный» необходимо сфокусироваться на достижении полного
Development of organisations from the
Standardised Class focuses on achieving the full understanding and application of all

Развитие компетентности организации в управлении проектами
62 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
понимания и полномасштабном применении всех стандартов управления проектами, программами и портфелями, а также соответствия окружению проектов, программ и портфелей.
Осуществляется полномас- штабный контроль проектов, программ и портфелей, в том числе присутствуют управленческие структуры, позволяющие осуществлять руководство и управление проектами в рамках портфелей и программ.
PP&P standards and the alignment of the organisation with the PP&P environment.
PP&P control is fully in place, including management structures to govern and manage projects in portfolios or programmes.
Однако здесь может быть необходима дальнейшая оптимизация. Все внутренние заинтересованные стороны, такие как владелец проекта, поставщики, пользователи и поддерживающие функциональные подразделения, должны участвовать почти во всех проектах.
Они должны управлять внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Они должны отстаивать проект и работать над реализацией его выгод, предоставлять необходимые ресурсы и разрабатывать технические требования. Кроме того, все критически настроенные внешние заинтересованные стороны, которые могут причинить существенный вред проекту, также должны быть вовлечены в проект.
However, further optimisation may be needed. All internal stakeholders, such as the project owner, suppliers, users and support functions, need to be engaged in nearly all projects. They manage internal and external stakeholders. They should be defending the project and promoting the benefits. They should be providing the required resources and specifications. In addition, all critical external stakeholders who could cause significant disruption should also be involved. d. Класс «Управляемый»
В организациях класса
«Управляемый» присутствуют полномасштабные стандарты управления проектами, программами и портфелями, и они широко применяются.
Системы руководства и управления частично контролируют большинство отдельных проектов, программ и портфелей, а также их объединенные результаты, на соответствие стратегии организации. Центр компетентности в управлении проектами и программами действует в качестве центра знаний и позволяет продвинуться в карьере молодым специалистам. Компетентность в управлении проектами, программами и портфелями находится на высоком уровне и соответствует потребностям организации. Сильные и слабые стороны идентифицируются на регулярной основе и при необходимости предпринимаются корректирующие действия. Отдел по работе с персоналом и старшие руководители занимаются развитием менеджеров проектов, программ и портфелей.
Работа функциональных менеджеров на проектах оценивается и поощряется.
Управление ресурсами позволяет в полной мере реализовать потребности проектов, программ и d. Managed Class
In the Managed Class, PP&P standards are fully comprehensive, in place, and are largely applied.
Governance and management systems are applied to partially control most individual projects, programmes and portfolios as well as their joint outputs and outcomes, against the organisation’s strategy.
The
PP competence cluster acts as a centre of expertise and is seen as a career path for young professionals in the organisation.
PP&P competence is developed and aligned with the organisation’s needs.
Strengths and weaknesses are identified on a regular basis and corrective action taken when needed.
HR and senior management are involved in the development of
PP&P managers.
Functional line management is evaluated and appraised for its role in projects.
Resource management is fully aligned with
PP&P requirements and teams are reallocated at the end of projects. Project results are substantially above the benchmark of successful projects and programmes - within budget, on time, with

N/32(9(+ -":5+9+797",9( "%7(3/D(( 2 ;5%/21+7(( 5%"+-9/:(
© 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0 63 5"%9@+1+.. M" 3/2+%A+7(( 5%"+-9"2 -":/7)8 5+%+%/,5%+)+1#?9,#. N+3;1&9/98 5%"+-9"2
,9/$(1&7" 5%+28A/?9 5"-/3/9+1( ;,5+A786 5%"+-9"2 ( 5%"<%/:: – "7( )",9(?9,# 2
%/:-/6 $?)C+9/, ,%"-"2, , 9%+$;+:".
P@@+-9(27",9&? %/$"98, - ;)"21+92"%+7(?
3/(79+%+,"2/7786
,9"%"7.
M+%+%/,6")
$?)C+9/
2 5"%9@+1+
7+
5%+28A/+9
"5%+)+1+778+ 37/*+7(#. 4 D+1":, <"9"27",9&
%;-"2"),92/ - "9-1"7+7(#: 2 $?)C+9+
5"%9@+1# 37/*(9+1&7" :+7&A+, *+: -
"9-1"7+7(#: $?)C+9"2 5%"+-9"2. high performance and to the satisfaction of stakeholders. Any portfolio budget overrun is limited to the benchmark. In general the tolerance for the portfolio budget variance is much smaller than the tolerances per project.
L+1( 5" -":5+9+797",9( "5%+)+1#?9,# 5"9%+$-
7",9#:( "%7(3/D(( ( 3/(79+%+,"2/7786
,9"%"7, 9/-(6 -/- -1(+798, -"7+*78+ 5"1&3"-
2/9+1(, /-D("7+%8 ( ,"9%;)7(-(. !/ 5%"+-9/6,
5%"<%/::/6 ( 5"%9@+1#6 +,9& 5%+),9/21+7(+ "
-/*+,92+, ( (: ;5%/21#?9. O,5"1&3;?9,# 51/-
78 5" P@@+-9(27",9( ( :")+1( P@@+-9(2-
7",9( )1# "5%+)+1+7(# D+1+. 5" -/*+,92;, *9"
,5","$,92;+9 )",9(C+7(? $(37+, D+1+..
The objectives for competence are based on the needs of the organisation and stakeholders such as customers, end users, shareholders and employees.
Quality is understood and managed for projects, programmes and portfolios.
Performance baselines and models are used in order to set quality objectives that help to achieve business objectives
.
N(,;7"- 6- 1: E5%/21+7*+,-/# 5+%,5+-9(2/ , (,5"1&3"2/7(+: 5%"+-9"2, 5%"<%/:: ( 5"%9@+1+.
Figure 6-1: Management perspective using PP&P (
M%(1"C+7(+ S)
4 5%"D+,,+ %/32(9(# "%7(3/D(. -1/,,/
«
E5%/21#+:8.» 7+"$6")(:" ,@"-;,(%"2/9&,#
7/ 5"))+%C-+ ( 5%(:+7+7(( 7"2+.A(6 ,9/7-
)/%9"2 ;5%/21+7(# 5%"+-9/:(, 5%"<%/::/:( (
5"%9@+1#:(. S(,9+:8 ;5%/21+7(# ( %;-"2")-
,92/ 5%"+-9/:(, 5%"<%/::/:( ( 5"%9@+1#:(
Development of organisations from the
ManagedClass focuses on maintaining and applying ‘state of the art’ PP&P standards. PP&P governance and management systems are well aligned with the permanent organisation, with the

Развитие компетентности организации в управлении проектами
64 © 2013 International Project Management Association (IPMA
®
) OCB IPMA 1.0
должны быть согласованы с системами корпо- ративного руководства и управления постоян- ной организации, организационными структу- рами проектов, программ и портфелей и организационной структурой развития компе- тентности в управлении проектами, програм- мами и портфелями.
PP&P organisation and with the PP&P competence development organisation.
Внешние заинтересованные стороны активно участвуют в управлении проектами, программами и портфелями, которое осуществляется результативно, но эффективность его, тем не менее, может быть увеличена. Все внутренние заинтересованные стороны, такие как владелец проекта, поставщики, пользователи и поддерживающие функциональные подразделения, должны задействоваться во всех проектах. Они должны управлять внутренними и внешними заинтересованными сторонами, отстаивать проект и работать над реализацией его выгод, предоставлять необходимые ресурсы и разрабатывать технические требования. Кроме того, должны вовлекаться все внешние заинтересованные стороны – это позволит увеличить степень их удовлетворенности.
External stakeholders are fully involved with the PP&P management systems which are effective, but may still offer opportunities for efficiency improvement.
All internal stakeholders, such as the project owner, suppliers, users and support functions, need to be engaged in all projects. They should be managing the internal and external stakeholders, defending the project and promoting the benefits, and providing the required resources and specifications. In addition all relevant external stakeholders need to be involved, contributing to stakeholder satisfaction. e. Класс «Оптимизируемый»
Оптимизация
– это непрерывное совершенствование. В организациях класса
«Оптимизируемый» стандарты, структуры и процессы управления проектами внедрены и применяются в полном объеме. Система проектов, программ и портфелей, а также организация в существующем окружении постоянно анализируются и совершенст- вуются. Стандарты в области управления проектами и их применение могут быть адаптированы под потребности конкретного проекта или программы. e. Optimising Class
Optimising is continuous improvement. In the Optimising Class, PM standards, structures and processes are fully implemented and applied within the organisation. The PP&P system as well as the organisation in relation to the PP&P environment is under continuous review and improvement. The PP&P standards and their application are under continuous development within a PP&P support structure. Standards and their application may be tailored to the specific needs of a project or programme.
Высшее руководство и старшие руководители всех уровней активно участвуют в процессе управления проектами. В состав правления может входить исполнительный директор по проектам. Высшее руководство и старшие руководители всех уровней устанавливают цели управления проектами, и согласовывают видение, миссию и стратегию с управлением проектами.
Top management and all senior management levels are actively involved in
PM. There may even be a Chief Projects
Officer on board level. Top management and all senior executives set goals for PM and they align vision, mission and strategy with the management of PM.
Они контролируют все соответствующие действия.
Корпоративное руководство обеспечивает согласование проектов с видением, миссией и стратегией, и
They control all respective activities.
Governance focuses on the alignment of projects to organisational vision, mission and strategy and changes in the