Файл: Продвижение предприятий сферы Horeca (гостиничный биз\нес) в российской и международной практике.pdf
Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 485
Скачиваний: 5
Согласно опросу, проведенному среди клиентов небольших отелей в Санкт-Петербурге, большинство из них приезжают в наш город не в первый раз и выбирают небольшой отель из-за особой атмосферы домашнего уюта и комфорта, который не может быть создан в большом отеле. Только небольшой отель может предоставить индивидуальный подход и удовлетворить индивидуальные потребности каждого клиента, будь то блюдо, приготовленное для специального рецепта для ребенка или возможность путешествовать с любимым котом, возможность позавтракать через 11 часов или просто живете возле офиса партнерской компании. Мини-отели привлекают гостей необычными, уютными интерьерами, удобным расположением и хорошим завтраком. Петербургские «мини» отели не входят в зону интересов крупных операторов, но в основном относятся к сфере частных инвестиций. И, в основном, отели «мини» - это семейный бизнес.
На сегодняшний день в Санкт-Петербурге уже более 600 таких «мини» - это результат взрывного роста в последнее время мини-гостиниц. И, несмотря на то, что среднее количество номеров в таких маленьких отелях составляет около 15 номеров, в общем, они уже составляют более четверти от количества номеров в Санкт-Петербурге.
Не следует также забывать, что небольшой отель имеет свои специфические особенности не только с точки зрения требований к уровню общей профессиональной подготовки персонала, но и с точки зрения структуры управления, штатного расписания, распределения служебных обязанностей и, наконец, личные коммуникативные качества сотрудников, которым необходимо не только создать особую дружескую и часто «домашнюю» атмосферу, но и обеспечить индивидуальный подход к каждому клиенту. В пятикомнатной гостинице не выгодно иметь отдельного администратора, кассира, горничную, бармена и агента по снабжению персонала; поэтому сотрудники мини-гостиниц часто более функциональны и выполняют обязанности, например, администратора и горничной одновременно, что требует специальной подготовки.
Преимущества малых гостиниц как средства размещения, с одной стороны, их инвестиционной привлекательности, с другой стороны, делают небольшие отели одним из самых перспективных видов малого бизнеса для Санкт-Петербурга, и остается надеяться, что быстрое рост их числа позволит привлечь дополнительные инвестиции в развитие туризма и гостиничных услуг, а также значительно увеличить поток гостей в город, создав комфортные условия для их проживания.
Мы оцениваем конкуренцию на рынке с помощью 5 конкурентных сил Портера (таблица 2). Таким образом, можно сказать, что ситуация на рынке становится все более сложной: конкуренция становится все более жесткой, а потребительский спрос на качество гостиничных услуг растет, а индивидуальный и деловой туризм развиваются.
Таблица 2- Оценка ситуации на рынке с помощью модели 5 конкурентных сил Портера
|
Конкурентная сила |
Факторы влияния |
|
Существующая конкуренция в отрасли |
Уровень конкуренции очень высок, при этом она сконцентрирована в основном между крупнейшими и известнейшими игроками рынка. Конкуренция постепенно смещается на неценовой уровень, велика роль активного продвижения, рекламы и маркетинга |
|
Барьеры для входа новых игроков |
Барьеры входа для мелких игроков не очень велики, однако, необходимо преодолеть законодательные барьеры, найти место для застройки или объект для размещения в нем нового отеля, а также сформировать свою базу будущего отеля. В этой связи наиболее опасны международные гостиничные сети, обладающие значительными финансовыми ресурсами. |
|
Поставщики |
Поставщиками в данном случае выступают поставщики гостиничного оборудования, продуктов питания и напитков для ресторанов, Интернет-услуг и др. Также в качестве поставщиков клиентов могут рассматриваться турфирмы, тренинговые компании, службы Интернет-бронирования и др. |
|
Потребители |
Потребители делятся на два сегмента – деловые туристы и индивидуальные туристы. При этом оба сегмента развиваются динамично, но доля частных лиц в целом по рынку значительно превышает долю деловых туристов. В этой связи следует концентрироваться на обоих сегментах. Однако, растут запросы клиентов к качеству оказываемых гостиничных услуг |
|
Заменители |
У гостиничных услуг нет прямых заменителей, однако, заменяемость услуг разных форм размещения очень высока – это и организованные места размещения, и посуточная аренда квартир. |
Результаты исследования малого гостиничного бизнеса в Санкт-Петербурге представлены в виде анализа PEST.
Метод PEST-анализа позволяет выявить основные факторы, влияющие на малый гостиничный бизнес, из внешней среды. Оценка влияния факторов осуществляется на основе экспертных оценок по 5-балльной шкале - от +5 для положительного эффекта до -5 для характеристики отрицательного воздействия (угрозы). Важно отметить, что один и тот же фактор может иметь как положительные, так и отрицательные эффекты.
Проведенное исследование позволяет дать следующее описание текущей ситуации, в которой работает небольшой гостиничный бизнес Санкт-Петербурга, в том числе отель «Эридан»:
- основные риски для игроков гостиничного рынка сосредоточены в самом гостиничном бизнесе - усиление конкуренции приводит к необходимости находить способы улучшения и расширения участников рынка своей деятельности (расширение спектра дополнительных услуг, расширение взаимодействия с клиентами и так далее );
- растущие требования клиентов приводят к необходимости четкого распределения целевой аудитории небольших гостиниц, в то время как неправильная стратегия сегментации и разработка неправильного набора маркетинговых мер также могут привести к снижению конкурентоспособности;
- экономические риски в настоящее время высоки, потому что на российскую экономику влияет глобальный кризис. В этой ситуации как российские, так и иностранные клиенты отказываются путешествовать из-за страха потратить деньги или бояться проблем с поездкой (например, удары авиакомпаний). Эти изменения повлияют как на бизнес, так и на индивидуальный туризм;
- рост въездного туризма и продвижение бренда в Санкт-Петербурге может стать возможностью для дальнейшего развития участников рынка;
- в условиях кризиса мы можем ожидать не только снижения уровня использования гостиниц, но и изменения потребительского спроса на более дешевые отели, что требует разработки мер по привлечению и удержанию клиентов в условиях кризиса.
Отели, которые являются конкурентами отеля «Эридан», предлагают разные условия для своих клиентов. Мы проведем сравнительную оценку конкурентов на основе метода средневзвешенной оценки путем оценки ключевых факторов успеха на гостиничном рынке (Таблица 3). Оценка проводилась по 10-балльной шкале.
Таблица 3 - Сравнительная оценка мини-отеля «Эридан» с конкурентами
|
Критерии оценки |
Вес (Р) |
Ажур |
Лиготель |
Гринвич |
Антверпен |
||||||||||||||
|
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
||||||||||||
|
Квалификация персонала |
0,2 |
9 |
1,8 |
7 |
1,4 |
7 |
1,4 |
9 |
1,8 |
||||||||||
|
Качество обслуживания |
0,25 |
9 |
2,25 |
7 |
1,75 |
7 |
1,75 |
9 |
2,25 |
||||||||||
|
Уровень цен |
0,15 |
9 |
1,35 |
9 |
1,35 |
7 |
1,05 |
7 |
1,05 |
||||||||||
|
Уровень рекламной активности |
0,1 |
5 |
0,5 |
5 |
0,5 |
7 |
0,7 |
7 |
0,7 |
||||||||||
|
Спектр предоставляемых дополнительных услуг |
0,12 |
9 |
1,08 |
7 |
0,84 |
9 |
1,08 |
7 |
0,84 |
||||||||||
|
Репутация (отзывы клиентов) |
0,18 |
9 |
1,62 |
7 |
1,26 |
9 |
1,62 |
9 |
1,62 |
||||||||||
|
Итого: |
1 |
50 |
8,6 |
42 |
7,1 |
46 |
7,6 |
48 |
8,26 |
||||||||||
|
Критерии оценки |
Вес (Р) |
Элегант |
Олимп |
Норд Хаус |
Эридан |
||||||||||||||
|
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
||||||||||||
|
Квалификация персонала |
0,2 |
9 |
1,8 |
9 |
1,8 |
7 |
1,4 |
9 |
1,8 |
||||||||||
|
Качество обслуживания |
0,25 |
9 |
2,25 |
9 |
2,25 |
7 |
1,75 |
8 |
2 |
||||||||||
|
Уровень цен |
0,15 |
9 |
1,35 |
7 |
1,05 |
9 |
1,35 |
7 |
1,05 |
||||||||||
|
Уровень рекламной активности |
0,1 |
9 |
0,9 |
7 |
0,7 |
9 |
0,9 |
7 |
0,7 |
||||||||||
|
Спектр предоставляемых дополнительных услуг |
0,12 |
9 |
1,08 |
9 |
1,08 |
9 |
1,08 |
6 |
0,72 |
||||||||||
|
Репутация (отзывы клиентов) |
0,18 |
9 |
1,62 |
7 |
1,26 |
7 |
1,26 |
9 |
1,62 |
||||||||||
|
Итого: |
1 |
54 |
9 |
48 |
8,14 |
48 |
7,74 |
46 |
7,89 |
||||||||||
Таблица 4- PEST-анализ мини-отеля «Эридан»
|
Факторы |
Факторы |
Примечание |
||
|
Способствующие достижению целей (знак «+») |
Препятствующие достижению целей (знак «-») |
|||
|
1. Экономические факторы |
||||
|
1.1. |
Снижение доходов клиентов под влиянием кризиса |
-4 |
Снижение потребления туруслуг и гостиничных услуг |
|
|
1.2. |
Рост безработицы |
+2 |
Снижение потребления туруслуг и гостиничных услуг |
|
|
1.3. |
Снижение деловой активности в экономике России и Санкт-Петербурга и внешнеэкономической деятельности |
-3 |
Уменьшение количества совершаемых сделок и переговоров, требующих проживания в гостинице |
|
|
1.4. |
Рост въездного потока туристов в Санкт-Петербург (с учетом кризиса) |
+3 |
Рост потребности в гостиничных услугах |
|
|
1.5. |
Рост конкуренции со стороны больших гостиниц и растущего количества мини-отелей |
-3 |
Ужесточение конкурентной борьбы |
|
|
1.6. |
Ненасыщенность гостиничного рынка |
+3 |
Возможность привлечения новых клиентов. Появление новых конкурентов |
|
|
1.7. |
Рост продаж (бронирования) через Интернет |
+3 |
Расширение сбытовых возможностей |
|
|
1.8. |
Рост конкуренции на рынке |
-3 |
Усиление конкуренции на рынке предоставления услуг |
|
|
1.9. |
Рост спроса на организацию конференций, семинаров и др. |
+3 |
Увеличение предложения для корпоративных клиентов |
|
|
1.10. |
|
+3 |
Возможность привлечения новых клиентов. Появление новых конкурентов |
|
|
1.11. |
|
-3 |
Сложности в формировании репутации гостиницы. Не всегда соответствие классу |
|
|
1.12. |
|
-3 |
Конкуренция между крупными игроками |
|
|
1.13. |
|
-3 |
Потеря части клиентов |
|
|
2. Технологические факторы |
||||
|
2.1. |
Нестабильное качество обслуживания, низкая квалификация персонала, отсутствие стандартов работы |
-5 |
Уход клиентов к конкурентам |
|
|
2.2. |
Низкий уровень бизнес-коммуникаций между гостиницами и турфирмами |
- 3 |
Сложности в реализации и продвижении услуг |
|
|
2.3. |
Технологии обучения персонала |
+5 |
Наличие собственных технологий персонала дает существенное преимущество |
|
|
2.4. |
Система продвижения |
+5 |
Эффективная система продвижения формирует осведомленность об отеле |
|
|
2.5. |
Сложности реализации инвестиционных проектов по развитию гостиниц |
-5 |
Долгий срок реализации, большие инвестиции, бюрократия |
|
|
3. Социальные факторы |
||||
|
3.1. |
Формирование культуры отдыха у россиян, увеличение расходов на посещение Санкт-Петербурга |
+3 |
Увеличение потребления услуг |
|
|
3.2. |
Четкое разделение туристов на сегменты |
+4 |
Формирование предложения для каждой группы |
|
|
3.3. |
Увеличение количества деловых туристов |
+5 |
Рост потребности в услугах гостиниц |
|
|
3.4. |
Рост требований к качеству обслуживания и спектру предлагаемых услуг в гостиницах |
+4 |
-2 |
Необходимость повышения качества обслуживания, обучения персонала и т.п. Возможность конкурировать за счет качества облуживания и дополнительных услуг |
|
3.5. |
Сезонность предоставления услуг |
-3 |
Непостоянство спроса |
|
|
4. Политические факторы |
||||
|
4.1. |
Разработка и поддержка развития Санкт-Петербурга как туристического центра |
+5 |
-3 |
Развитие и поддержка туристического и гостиничного рынка. Появление новых конкурентов |
|
4.2. |
Существование Ассоциации малых гостиниц Санкт-Петербурга |
+3 |
Помощь малым гостиницам |
|
|
4.3. |
Продвижение бренда Санкт-Петербурга на мировом туристическом рынке |
+5 |
Увеличение потока иностранных туристов |
|
Таблица 5- SWOT-анализ гостиницы «Эридан»
|
Возможности:
|
Угрозы:
|
|
|
Сильные стороны:
|
Повышение осведомленности о гостинице с целью привлечения клиентов и повышения загрузки. Расширение спектра дополнительных услуг. Совершенствование маркетинговой деятельности. Постоянный контроль качества обслуживания |
Повышение конкурентоспособности за счет повышения качества обслуживания, введения дополнительных услуг и формирования лояльности клиентов. Привлечение клиентов за счет активной рекламной активности. Формирование маркетинговой информационной системы |
|
Слабые стороны:
|
Проведение обучения персонала. Расширение спектра дополнительных услуг. Привлечение клиентов. Формирование лояльности на основе исследований клиентов и рынка. Поисковая оптимизация сайта. Внедрение новой АСУ |
Продажа сети. Формирование лояльности уже существующих клиентов. Активная рекламная политика. Совершенствование маркетинговой деятельности. Мотивация и обучение персонала. |