Файл: Дипломная работа тема работы Оценка конкурентоспособности организации.pdf

24
1.3 Методы анализа и оценки конкурентоспособности предприятия
Проблема оценки конкурентоспособности предприятия является сложной и комплексной, поскольку конкурентоспособность складывается из множества самых разных факторов. Однако эта оценка необходима предприятию для осуществления ряда мероприятий, таких как выработка главных направлений по созданию и изготовлению продукции, пользующейся спросом; оценка перспективы продажи конкретных видов изделий и формирование номенклатуры; установление цен на продукцию и т. д. В настоящее время методология и методика проведения оценки не являются достаточно разработанными. Сложность категории конкурентоспособности обусловливается многообразием подходов к ее оценке [10].
Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:
1. Оценка с позиции сравнительных преимуществ – сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности;
2. Оценка с позиции теории равновесия – в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно максимальной производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль, обусловленная действием, какого-либо из факторов производства и у фирмы нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора.
Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов;
3. Оценка, исходя из теории эффективности конкуренции – выделяют два подхода при использовании данного метода:

25
структурный подход – сущность, которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании этого подхода является концентрация производства и капитала;
функциональный подход – оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе соотнесения экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности прменяется соотношение цены, затрат и нормы прибыли;
4. Оценка на базе качества продукции – данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства. Критерием конкурентоспособности в этом случае является качество продукции. Преимуществом данного метода – возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара основывается на использовании так называемых «параметрических» индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре. Различают единичные, сводные и интегральные индексы.
5. Профиль требований – сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей. Главным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность.
6. Профиль полярностей – в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания.
7. Матричный метод – данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики – анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия.

26 8. SWOT-анализ – данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, вероятные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий.
9. Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки.
Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения.
10. Метод пяти сил М. Портера.
11. Метод построения многоугольника конкурентоспособности.
Рассмотрим более подробно два последних метода оценки конкурентоспособности предприятия.
Метод пяти сил М. Портера
Анализ деятельности предприятий с производством мирового класса, проведенный профессором Гарвардской школы бизнеса М.Портером, показывает, что сегодня на положение компании на рынке и эффективность ее операций наибольшее влияние оказывают пять групп факторов, взаимодействие которых составляет процесс повышения конкурентоспособности предприятия или фирмы (рисунок 1):
1. Угроза появления новых конкурентов (newentrants). Насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры.
2. Угроза появления продуктов-заменителей (substitutes). Насколько просто заменить продукт или услугу, в частности, удешевить.
3. Рыночная власть покупателей (customers). Насколько сильно положение покупателей. Могут ли они совместно заказывать большие объемы.

27 4. Рыночная власть поставщиков (suppliers). Насколько сильно положение продавцов. Много ли существует потенциальных поставщиков или только несколько, – монополия?
5. Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками
(rivalry).
Присутствует ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру?
Рисунок 1 – Метод пяти сил М.Портера
Исследование М.Портера показало, что традиционно существовали три основные стратегии бизнеса, позволяющие добиться конкурентных преимуществ:
1. Стремиться стать производителем с низкими издержками производства, выпускающим продукцию с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.
2. Стремиться к дифференциации изделий и услуг, чтобы более оперативно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять нужды и запросы потребителей, что обычно предполагает более высокий уровень цен.

28 3. Сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, рассчитывая на удовлетворение нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.
Чтобы использовать анализ «5 конкурентных сил Портера», вам надо по каждой из них просмотреть модель вашего бизнеса. Рассмотрим подробнее каждую.

29
Затраты переключения на продукт-заменитель. Легко ли перейти к другому продукту?
Рыночная власть потребителей
Если заказчики имеют более сильную рыночную мощь, чем поставщики, они воспользуются этим, снизив маржу прибыли поставщика. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:
Сосредоточение покупателей. Сколько продавцов и покупателей на рынке?
Дифференциация. Продукты стандартизированы?
Прибыльность покупателей. Покупатели вынуждены ставить жесткие условия?
Какова роль качества и услуг на рынке?
Насколько сильна угроза обратной и прямой вертикальной интеграции на рынке?
Затраты переключения. Легко ли для покупателей поменять поставщика?
Рыночная власть поставщиков
Обладая властью над вами, они будут повышать цены, что плохо скажется на вашей прибыльности. Для анализа по данному параметру ответьте на следующие вопросы:
Сосредоточение поставщиков. Много ли покупателей и немного ли доминирующих поставщиков?
Брендинг. Силен ли бренд поставщика?
Доходность поставщиков. Вынуждены ли поставщики поднимать цены?
Поставщики угрожают вертикальной интеграцией в отрасли
(например: производители, угрожающие создать собственные предприятия розничной торговли)?
Покупатели не угрожают обратной интеграцией?

30
Какова роль качества и услуг на рынке?
Является ли этот рынок ключевой группой клиентов для поставщиков?
Затраты переключения. Легко ли поставщикам найти новых клиентов?
Уровень конкуренции
Если на рынке присутствует сильный игрок, вашей компании необходим определенный конкурентоспособный ответ, который будет требовать дополнительных ресурсов, что снизит прибыли. Здесь важно учитывать следующие моменты:
Структура конкуренции. Конкуренция тем более интенсивна, чем больше малых или равных по размеру конкурентов; конкуренция менее интенсивна, если есть явный лидер на рынке.
Структура затрат рынка. Рынки с высокими постоянными издержками провоцируют конкурентов выводить производство на полную мощность путем занижения цен, при необходимости.
Степень дифференциации продукции. В отраслях, где продукты являются мало дифференцируемыми товарами (например, сталь, уголь), как правило, наблюдается жесткая конкуренция.
Затраты переключения. Конкуренция снижается, когда покупатели сталкиваются с высокими затратами переключения.
Стратегические задачи. Если конкуренты преследуют агрессивные стратегии роста, то конкуренция будет более интенсивной. Если конкуренты просто «выкачивают» доходы на зрелом рынке, то степень конкуренции, как правило, низка.
Выходные барьеры. Когда барьеры для выхода из рынка высоки, конкуренты склонны к большей конкуренции.
Ограничение использования модели «5 сил Портера»
Использование анализа «5 сил Портера» будет успешным, если грамотно его применить. Применяя его, помните о следующих важных моментах:

31
Нельзя недооценивать важность (существующих) конкурентных преимуществ организации.
Модель анализа была создана для индустрии одной отрасли (theline- of-businessindustrylevel).
Анализ неприменим на уровне синергии и взаимосвязанных между собой компаний внутри портфеля крупной корпорации, на уровне сектора промышленных индустрий. В связи с этим,
Портер подчеркивает, что для многоотраслевых компаний, при разработке корпоративной стратегии необходимо прежде всего определиться с выбором индустрии, в которой компания будет конкурентоспособной. И каждая отрасль должна развивать индивидуальные, основанные на особенностях своей индустрии, 5 конкурентных сил.
Некоторые утверждают, что среда с быстрыми, системными, радикальными изменениями требует более гибких, более динамичных или эмерджентных подходов к формулированию стратегии.
Иногда моделируются возможности для создания абсолютно новых рынков вместо выбора в пользу существующих, и тогда нужно будет сначала определить, что это за новый рынок, а потом анализировать и формировать стратегию.
Суммарное действие этих пяти факторов определяет способность компаний в отрасли добиваться определенной доходности инвестиций в обмен на стоимость капитала. Выраженность действия «пяти сил» варьирует от отрасли к отрасли и может измениться в результате происходящих в отрасли перемен.
Модель конкурентных сил Портера является, вероятно, одним из наиболее часто используемых инструментов для разработки индивидуальной бизнес-стратегии.
Метод построения многоугольника конкурентоспособности
Различные методы оценки конкурентоспособности используются такими субъектами, как государство, инвесторы, производители, потребители.
Каждый из них производит анализ с точки зрения собственной выгоды в