Файл: Дипломная работа тема работы Оценка конкурентоспособности организации.pdf

42
На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать SWOT-матрицу (таблица 3), отражающую возможности и угрозы предприятия при комплексном подходе к раннее описанным негативам и позитивам.

43
Таблица 3 – SWOT-матрица
ВОЗМОЖНОСТИ
1.Наличие неохваченных предприятиями перспективных рынков или новых сегментов рынка. 2. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах. 3. Сотрудничество с другими предприятиями. 4. Возможность применения различных тактик ценообразования.
5. Рост ответственности у работников за свою работу.
УГРОЗЫ
1. Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к доллару и евро, а продают в рублях). 2.Появление новых конкурентов.
3.Происходит изменение политики поставщиков.
4. Неблагоприятная политика правительства.
5. Кризис в экономике. 6. Демпинг со стороны конкурентов. 7. Появление товарозаменителей.
8.Сбои в поставках продукции.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1.Возможность постоянного повышения квалификации. 2.Наличие собственной площади и сервисного центра. 3.Налаженные связи с рядом поставщиков. 4.Низкая цена по сравнению со средней ценой, сложившейся на рынке. 5. Наличие опыта работы с покупателями.
6. Гибкая ценовая политика. 7. Наличие благоприятного имиджа предприятия.
Поле СИВ
1.Разработка эффективной программы продвижения.
2. Рост доли рынка за счет сложившегося положительного имиджа.
3. Гибкая ценовая политика для привлечения дополнительных клиентов.
4.Использование свободных помещений
(расширение производства).
Поле СИУ
1.Изучить рынок потребителей и их потребности.
2. Постоянный мониторинг цен конкурентов. 3.
Заключение договоров рассрочки на приобретение у поставщиков продукции в условиях кризиса, благодаря сложившейся репутации фирмы. 4.Достоверный мониторинг уловит изменения предпочтений потребителей.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1Ухудшающаяся конкурентная позиция.
2.Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. 3. Нехватка оборотных средств для закупок. 4.Отсутствие отдела маркетинга.
5. Неэффективный менеджмент.
6. Отсутствие программы продвижения.
Поле СЛВ
1.Ввести отдел маркетинга (или маркетолога).
2. Наладить систему продвижения.
3. Усовершенствование системы менеджмента.
4. Формирование системы управления персоналом, обеспечивающее мотивацию профессионализма, производительности и эффективности труда.
Поле СЛУ
1.Гибкая ценовая политика для привлечения дополнительных клиентов. 2.Осущесвтить прогноз действий конкурентов.
3.Совершенствовать свою материальную и профессиональную базу.
4. Наладить систему продвижения.

44
По итогам выделенных возможностей и угроз внешней среды и сильных и слабых сторон самого предприятия сформулировать стратегию для дальнейшего удачного существования на рынке предприятия можно следующим образом: постоянно отслеживать мобильные параметры внешней среды; проанализировать свой опыт и опыт подобных предприятий; пересмотреть внутренний климат предприятия: нормы и правила поведения, отношения между сотрудниками; провести четкий анализ конкурентов, выявить их сильные и слабые стороны, максимально усилить внимание на превосходстве их преимуществ, создать альтернативные или качественно новые предложения (например, помощь в наиболее полной комплектации заказа), развивать свои, уже сложившиеся, превосходства; по-новому, более эффективно организовывать работу с поставщиками, привлечь новых партнеров; использовать собственный потенциал; пересмотреть сложившийся менеджмент: продумать изменения в структуре предприятия и оказании услуг, системе мотивации: премии, возможность обучения и повышения квалификации, карьерный рост); провести реформу в системе маркетинга: более точно определить каналы распределения, выбрать стратегию продвижения предприятия и ее услуг; разработать комплекс мероприятий для удержания и расширения своей клиентской базы за счет формирования и поддержания высокого уровня удовлетворенности своих клиентов.
Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применим метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 4 и таблице 5, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в

45 третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой. Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.
Таблица 4 – Анализ возможностей и угроз внешней среды
Факторы внешней среды
Вес
фактора
Оценк
а балл
Взвешенная
оценка, балл
1.Возможности фирмы
1.1. Наличие неохваченных предприятиями перспективных рынков или новых сегментов рынка
0,15 5
0,75 1.2. Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах
0,10 2
0,20 1.3. Сотрудничество с другими предприятиями
0,05 1
0,05 1.4. Возможность применения различных тактик ценообразования
0,15 5
0,75 1.5. Рост ответственности у работников за свою работу
0,05 1
0,05
2.Угрозы фирмы
2.1. Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к доллару и евро, а продают в рублях)
0,08 5
0,40 2.2. Появление новых конкурентов
0,10 5
0,50 2.3. Происходит изменение политики поставщиков
0,05 3
0,15 2.4. Неблагоприятная политика правительства
0,05 2
0,10 2.5. Кризис в экономике
0,05 2
0,10 2.6. Демпинг со стороны конкурентов
0,05 3
0,15 2.7. Появление товарозаменителей
0,10 5
0,50 2.8. Сбои в поставках продукции
0,02 2
0,04
Суммарная оценка
1
3,74
Таблица 5 – Анализ сильных и слабых сторон ООО «СИБАР ГРУПП»
Факторы внешней среды
Вес
фактора
Оценк
а балл
Взвешенная
оценка, балл
3.Сильные стороны
3.1.Возможность постоянного повышения квалификации
0,02 1
0,02 3.2.Наличие собственной площади и сервисного центра
0,08 3
0,24 3.3.Налаженные связи с рядом поставщиков
0,10 3
0,30 3.4.Низкая цена по сравнению со средней ценой, сложившейся на рынке
0,15 5
0,75 3.5.Наличие опыта работы с покупателями более
0,10 5
0,50 3.6.Гибкая ценовая политика
0,07 5
0,35 3.7. Наличие благоприятного имиджа предприятия
0,03 4
0,12

46
Продолжение таблицы 5
4. Слабые стороны
4.1.Ухудшающаяся конкурентная позиция
0,10 5
0,50 4.2.Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии
0,04 2
0,08 4.3. Нехватка оборотных средств для закупок
0,10 4
0,40 4.4. Отсутствие отдела маркетинга
0,08 4
0,32 4.5.Неэффективный менеджмент
0,06 4
0,24 4.6.Отсутствие программы продвижения
0,05 5
0,25
Суммарная оценка
1
4,07
Мы оценили значение каждого внутреннего и внешнего стратегического фактора по пятибалльной шкале.
Из анализа таблиц следует, что реакция предприятия на факторы внешней среды находится выше среднего уровня, т.к. суммарная взвешенная оценка равна
4,07 (максимум 5). Наиболее значимыми факторами, определяющими возможности ООО «СИБАР ГРУПП», являются: наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка (0,75); возможность применения различных тактик ценообразования (0,75).
В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими угрозы для предприятия ООО «СИБАР ГРУПП», являются: нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к доллару и евро, а продают в рублях) (0,40); появление новых конкурентов (0,50); появление товарозаменителей (0,50).
Из анализа данных таблицы 4 следует, что способность ООО «СИБАР
ГРУПП» изменять внутреннюю среду в соответствии с изменениями внешней находится выше среднего уровня (суммарная взвешенная оценка факторов внутренней среды равна 3,74 при максимуме 5). Наиболее значимыми факторами, определяющими сильные стороны деятельности предприятия, являются: налаженные связи с рядом поставщиков(0,30);

47 низкая цена по сравнению со средней ценой, сложившейся на рынке(0,75); наличие опыта работы с покупателями более 5 лет (0,50); гибкая ценовая политика (0,35).
В свою очередь наиболее значимыми факторами, определяющими слабые стороны для предприятия ООО «СИБАР ГРУПП», являются: ухудшающаяся конкурентная позиция (0,50); нехватка оборотных средств, для закупок(0,40); отсутствие отдела маркетинга (0,32).

48
3
Оценка и повышение конкурентоспособности предприятия
ООО «СИБАР ГРУПП»
3.1 Анализ конкурентной среды предприятия
Для того чтобы провести полноценный анализ конкурентной среды предприятия ООО «СИБАР ГРУПП» рассмотрим ближайших конкурентов данного предприятия.
При анализе ближайших конкурентов было выявлено 3 конкурентные организации по следующим критериям: аналогичность выпускаемой продукции; доля рынка.
Таким образом, главными конкурентами ООО «СИБАР ГРУПП» являются:
ООО «КЛМ групп», г. Москва, ул. Ярцевская, 27;
ООО «РТК-Электро-М», г. Павловский Посад, Мишутинское шоссе, владение 66А;
ООО «Русский шинопровод», г. Дзержинский, ул. Энергетиков, 24
Таблица 6 – Распределение рынка между основными предприятиями- производителями шинопроводов
Наименование организации
Основное направление деятельности
Доля
рынка, %
ООО «КЛМ групп» специализируется на производстве шинопроводов (в том числе литой), трансформаторов, светотехнического оборудования
40%
ООО «РТК-Электро-М» специализируется на производстве шинопроводов, пофазноизолированных литых токопроводов
10%
ООО «Русский шинопровод» специализируется на производстве шинопроводов (в том числе литой)
20%
ООО «СИБАР ГРУПП» специализируется на производстве шинопроводов
30%

49
На основании данных таблицы 7 построим диаграмму разделения рынка производства шинопроводов (рисунок 4).
Рисунок 4 – Распределение рынка шинопроводной продукции
Таким образом, видно, что наибольшую долю рынка занимает ООО
«КЛМ групп», так как они раньше всех появились на рынке и захватили большую его часть.
3.2 Анализ
конкурентоспособности ООО «СИБАР ГРУПП»
методом пяти сил М. Портера
Метод пяти сил Портера позволяет оценить уровень конкуренции в отрасли. В частности, нас интересует электроэнергетическая отрасль.
Метод пяти сил Портера позволит оценить место ООО «СИБАР
ГРУПП» в отрасли в целом.
В данном разделе представлено 5 таблиц, каждая из которых оценивает уровень угрозы одной из пяти сил конкуренции по Майклу Портеру. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции и дано их краткое описание. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале. Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели конкуренции
Майкла Портера мы выбираем одно из трех утверждений. Баллы суммируем в конце каждой таблице и предоставляем расшифровку их значений.

50
Первый шаг: оцениваем конкурентоспособность товара компании и уровня конкуренции на рынке
Таблица 7 – Оценка уровня угрозы появления товаров-заменителей
Параметр
оценки
Комментарии
Оценка параметра
3
2
1
Товары- заменители "цена-качество" способные обеспечить тоже самое качество по более низким ценам существуют и занимают высокую долю на рынке существуют, но только вошли на рынок и их доля мала не существуют х
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
3
1 балл
низкий уровень угрозы со стороны товаров- заменителей
2 балла
средний уровень угрозы со стороны товаров- заменителей
3 балла
высокий уровень угрозы со стороны товаров- заменителей
Вывод:высокий уровень угрозы со стороны товаров заменителей.
Широко используются в вопросах электроснабжения кабельные системы.
Таблица 8 – Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
Параметр
оценки
Комментарии
Оценка параметра
3
2
1
Количество игроков
Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка
Высокий уровень насыщения рынка
Средний уровень насыщения рынка
(3-10)
Небольшое количество игроков
(1-3) х
Темп роста рынка
Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка
Стагнация или снижение объема рынка
Замедляющийся, но растущий
Высокий х
Уровень дифференциаци и продукта на рынке
Чем ниже дифференциация продукта, тем выше стандартизация продукта – тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка
Компании продают стандартизированны й товар
Товар на рынке стандартизирован по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам
Продукты компаний значимо отличаются между собой х

51
Продолжение таблицы 8
Ограничение в повышении цен
Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат
Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен
Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат
Всегда есть возможность к повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли х
ИТОГОВЫЙ БАЛЛ
7
4 балла
Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции
5-8 баллов
Средний уровень внутриотраслевой конкуренции
9-12 баллов
Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции
Вывод:
рынок компании является высоко конкурентным и перспективным. Отсутствует возможность полного сравнения товаров разных фирм. Есть ограничения в повышении цен.
Таблица 9 – Оценка угрозы входа новых игроков
Параметр
оценки
Комментарии
Оценка параметра
3
2
1
Экономия на масштабе при производстве товара или услуги
Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции отсутствует существует только у нескольких игроков рынка значимая х
Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности
Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить. отсутствуют крупные игроки
2-3 крупных игрока держат около 50% рынка
2-3 крупных игрока держат более 80% рынка х

52
Продолжение таблицы 9
Дифференциаци я продукта
Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу низкий уровень разнообразия товара существуют микро-ниши все возможные ниши заняты игроками х
Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль
Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам. низкий
(окупается за
1-3 месяца работы) средний
(окупается за
6-12 месяцев работы) высокий
(окупается более чем за
1 год работы) х
Доступ к каналам распределения
Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли доступ к каналам распределения полностью открыт доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций доступ к каналам распределения ограничен х
Политика правительства
Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен нет ограничивающ их актов со стороны государства государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне государство полностью регламентируе т отрасль и устанавливает ограничения х
Готовность существующих игроков к снижению цен
Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка
– это значимый барьер для входа новых игроков игроки не пойдут на снижение цен крупные игроки не пойдут на снижение цен при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены х
Темп роста отрасли
Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок высокий и растущий замедляющийся стагнация или падение х