Файл: Повышение эффективности управления организацией.docx

Следует отметить, что в нашей стране достаточно глу­боко разработаны теория и практика проведения анализа внутренней среды предприятия, методики выявления и оценки внутренних резервов производства. Что касается оценки влияния внешней среды, то эти вопросы находятся на стадии становления.

Для результативного изучения состояния факторов вну­тренней и внешней среды предприятия необходимо прове­дение анализа, позволяющего выявить: какими сильными и слабыми сторонами обладает организация и какие угрозы и возможности таит в себе окружающая внешняя среда.

В практических исследованиях используются различ­ные методы анализа, разработанные как в России, так и за рубежом: SWOT-анализ (соответствующий аббревиатуре на русском языке ССВУ, означающий оценку сил и слабостей фирмы с учетом существующих возможностей и угроз), PEST-анализ (Р — Policy — политика, Е — Economy -эко­номика, S — Society — общество, Т - Technology — техно­логия), анализ издержек производства и полной структуры затрат, CVP-анализ («Cost -Volume - Profit» — «затраты — объем — прибыль»), финансовый анализ, многофакторный анализ и др.

В практике нашей страны широкое распространение по­лучил многофакторный анализ, отражающий зависимость эффективности работы предприятия от различных факто­ров. В российских условиях чаще применяются субъектив­ные мультипликаторы. Они лучше учитывают конкретные условия. В результате финансовое состояние оценивается одним из четырех качественных показателей: хорошее, удовлетворительное, неудовлетворительное, критическое. Часто в практике работ оценку делают на основе следую­щих критериев: прибыль (рентабельность), коэффициенты ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчиво­сти, деловой активности.

Одним из таких комплексных показателей является по­тенциал предприятия [11, c.63].

Слово «потенциал» происходит от латинского «potentia» — возможность, мощность. Одним из первых понятие «производственный потенциал» использовал А.И. Анчиткин, определяя его как «набор ресурсов, которые в процес­се производства принимают форму факторов производства» [2]. Данное направление исследования потенциала получило название «ресурсной концепции».

Некоторые экономисты понимают под потенциалом предприятия его мощность (по объему производства про­дукции), другие - разницу между мощностью и фактиче­ским значением ее использования. Чаще всего потенциал предприятия рассматривается как совокупность ресурсов, способных в течение заданного периода

---

производить опре­деленное, количество материальных благ в условиях их эф­фективного использования.

Для определения конкретного уровня потенциала, воз­можностей развития фирмы необходимо выявить основные составляющие потенциала, наиболее значимые для данного предприятия факторы и показатели.

Обычно анализ внутренней среды проводится по следу­ющим элементам (функциям):

• 
  Маркетинг. В условиях конкуренции эта функция приобретает особую важность. Выявление возможностей предприятия в области сбыта продукции, расширение рын­ка сбыта, ориентация на потребителей и клиентов во многом определяют темпы и направления дальнейшего развития фирмы. Особую актуальность приобретает этот элемент, когда возникают проблемы с объемом продаж.
  
• 
  Производство. Объем выпуска продукции и услуг предприятия определяется, главным образом, мощностью имеющихся средств производства и эффективностью их ис­пользования в соответствии с применяемой технологией. Это самый капиталоемкий элемент производства, обуслав­ливающий эффективность деятельности предприятия, ка­чество продукции и услуг, величину затрат.
  
• 
  Финансы. Финансовое состояние - главный вопрос при оценке эффективности текущей деятельности предпри­ятия и его способности реализовать будущие цели и задачи. Наличие денег или их отсутствие, способность компании привлекать финансовые ресурсы — необходимое условие осуществления стратегических планов.
  
• 
  Инновации. Внедрение новой техники и технологии, новых видов продукции и услуг способствует совершенство­ванию производственных систем, обеспечивает достижение качества продукции и услуг в соответствии с требованиями потребителей, приводит к снижению затрат на производство. Без инноваций предприятию трудно устоять в конкурентной борьбе, обеспечить завоевание новых рынков и добиться сни­жения себестоимости продукции и услуг.
  
• 
  Система управления. Реализация любой цели и за­дачи требует организации процесса управления (кто и что делает), создания структуры управления, определяющей количество подразделений предприятия, их взаимосвязь, функции, ответственность. Любое изменение целей или за­дач, направлений деятельности, видов продукции и услуг часто требуют изменения в организационной структуре предприятия или в функциональных обязанностях отдель­ных звеньев управления. Организационная структура мо­жет способствовать эффективному развитию предприятия или стать ее тормозом. Например, практически на любом предприятии есть отделы или служ­бы по финансам, экономике, бухгалтерскому учету. При изменении стратегии предприятия сама структура часто не меняется или меняется незначительно, изменяются только некоторые функции подразделений.
  
• 
  Материально-техническое обеспечение. Как пока­зывает анализ, для большинства предприятий и видов биз­неса организация снабжения материально-техническими ресурсами во многом обуславливает уровень себестоимости продукции: через цены на поставляемое сырье и материалы, их качество, соблюдение сроков поставки, нормы расхода и условия хранения. Поэтому контроль за этим процессом, оптимизация запасов будет, безусловно, способствовать по­вышению эффективности работы предприятия.
  
• 
  Кадры. Успех деятельности любого предприятия обеспечивается людьми. Без наличия грамотных, высоко­квалифицированных специалистов невозможно реализо­вать никакую стратегию.
  

---

1.3. Формирование системы механизмов эффективного управления предприятием

Главной причиной низкой эффективности деятельности многих предприятий по мнению Кантур А.О. является недооценка необходимости и значимости стратегического подхода в своей деятельности, ориентация на краткосрочную перспективу [32].

Совершенствование управления должно быть направлено на то, чтобы поставлять на внутренний и внешний рынок качественные и конкурентные, пользующиеся спросом товары и услуги, что невозможно без внедрения системы механизмов стратегического управления.

При этом стратегическое управление необходимо рассматривать в единстве с тактическим и оперативным управлением предприятием, в ходе которых осуществляется не менее важное и ответственное мероприятие - реализация стратегии для достижения цели, поставленной при стратегическом управлении. В результате такого взаимодействия и должна формироваться сложная, многоуровневая система взаимосвязанных механизмов стратегического управления.

Анализ традиционных моделей стратегического управления, под которыми автор понимает выстраивание процесса на основе только финансовых показателей стратегического контроля, выявил ряд критических недостатков, таких как:

• 
  разрыв между стратегическим и тактическим управлением;
  
• 
  дисбаланс между ростом стоимости компании и обеспечением долгосрочного устойчивого развития, которое предполагает инвестирование в нематериальные активы предприятия;
  
• 
  неэффективность процесса коммуникации;
  
• 
  низкий интерес персонала к достижению стратегических целей компании;
  
• 
  сложность контроля за реализацией стратегии.
  

Кантур А.О. предлагает использовать модель стратегического управления, основанную на системе сбалансированных показателей (ССП) [32].

Данная модель предполагает использование системы сбалансированных показателей не только как инструмента контроля за реализацией стратегии, но и инструмента коммуникации, анализа, формирования, планирования и достижения стратегических целей.

По мнению автора, использование системы сбалансированных показателей в процессе стратегического управления, оказывает влияние на все его составляющие. Под воздействием ССП корректировки подвергаются все 4 ключевые процесса стратегического управления: стратегический анализ, стратегический выбор, формирование и реализация стратегии.

---

Процесс стратегического управления на основе ССП строится на принципе системности, закладываемом стратегической картой, через определение причинно-следственных связей между показателями. Это позволяет рассматривать организацию как систему, избирательно воздействуя только на значимые для реализации стратегии процессы и подсистемы, обеспечивая при этом рациональность использования ресурсов, при достижении стратегических целей.

С другой стороны использование ССП позволяет добиваться в стратегическом управлении сбалансированности развития предприятия соответственно финансовыми и нефинансовыми целями стратегии.

Исходя из вышеизложенного, под процессом стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей, Кантур понимает процесс управления, направленный на достижение стратегических целей предприятия, реализуемый на принципах системности и сбалансированности развития путем взаимной увязки разнонаправленных целей и интересов (как внутри предприятия, так и за его пределами), достигаемых посредством использования системы стратегических показателей.

Концепция интеграции механизмов стратегического управления заключается в том, что все механизмы разработки и реализации стратегий организации взаимосвязаны между собой и могут существовать только в единстве стратегического, тактического и оперативного уровней управления (рис. 1).

Опираясь на прогнозную рыночную информацию, стратегическое управление должно легко проецироваться на привычные для менеджмента инструменты тактического и оперативного управления.

---

Единство

Единая информационная база

Единый объект управления

Единые функции управления

Единая цель – повышение конкурентоспособности производства

Единый инструмент управления – управленческое решение

Оперативное управление

• 
  разработка конкретных действий на краткосрочный период (месяц, декада, неделя, сутки) в рамках тактического плана;
  
• 
  обеспечение выпуска готовой продукции при заданных сроках, нормативах затрат, ассортименте и количестве;
  
• 
  осуществляется на низшем уровне под руководством среднего менеджмента (конкретные исполнители, рабочие).
  

Тактическое управление

• 
  детализация выбранных стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий на срок 1-3 года;
  
• 
  планирование производственных мощностей, сбыта, капиталов, персонала, инвестиций в рамках стратегического планирования;
  
• 
  осуществляется на среднем уровне под руководством высшего менеджмента (руководители подразделений)
  

Стратегическое управление

• 
  определение долгосрочной цели, перспективы, направления развития предприятия на 10 лет вперед;
  
• 
  распределение ресурсов, координация и регулирование, прогноз параметров внешней среды, организационные изменения;
  
• 
  осуществляется на высшем уровне (руководитель организации)
  

---