Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность ( Теоретический анализ организационной культуры).pdf

Обряд рассматривается в качестве стандартного, повторяющегося мероприятия, которое проводится в определенное время и по специальным поводам. Наи­более широкое распространение получили такие обряды, как чествование ве­теранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие. Ритуал трактуется как совокупность специальных мероприятий (обрядов), которые оказывают психологическое влияние на всех членов организации, чтобы укрепить преданность ей, за­тушевывать в некоторых случаях истинный смысл тех или иных сторон ее дея­тельности, обучить организационным ценностям и сформировать необходимые учреждения. Работники многих японских ком­паний, например, трудовой день начинают с пения гимнов.

Существование легенд и мифов позволяет отразить в нужном свете и в закодиро­ванной форме историю организации, унаследованные ценнос­ти, приукрашенные портреты ее наиболее известных деятелей. Они могут информировать (что из себя представляет главный босс, какова его реакция на промахи; есть ли возможность у простого сотрудника стать руководителем и пр.), сни­зить неопределенность, посоветовать, научить, направить поведение сотрудников в нужную сторону, создать образцы для подража­ния. Многие западные фирмы используют легенды о бережливо­сти и рачительности их основателей, которые за счет таких ка­честв смогли разбогатеть, их заботливости, отеческом отноше­нии к подчиненным.

Обычай представляет собой форму социальной регуляции деятельности лю­дей и их отношений, воспринятую из прошлого без каких бы то ни было изменений.

К элементам организационной культуры можно отнести и этику организации.

Этика рассматривается М.В. Гершем в качестве свода правил и норм поведения в той или иной области человеческого общения. Организационная этика рассматривается как правила поведения, устанавливаемые конкретной организацией обеспечивающие нормальную деятельность как отдельных сотрудников, так и всей организации в целом^[8].

Организационная этика - это система с двумя главными элементами: первый - наличие моральных и этических ценностей организации и ее приоритетов в развитии, второй – существование норм поведения сотрудников в формальных и неформальных ситуациях. В системе взаимоотношений к субъектам организационной этики относят владельцев, руководителей и работников организации. Наличие правил организационной этики позволяет каждому сотруднику ощущать себя не просто винтиком в производственной машине, а полноправным членом коллектива.

---

В качестве элемента культуры рассматриваются так­же принятые в организации нормы и стиль поведения ее чле­нов - их отношение друг к другу, внешним контрагентам, осу­ществление управленческих действий, решение проблем. Наконец, к элементам организационной культуры можно отнести лозунги, т. е. призывы, которые в краткой форме отражают ее руководящие задачи, идеи. В настоящее время в форме лозунга часто форму­лируют миссию организации^[9].

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения чле­нов организации, которые были привнесены из прошлого в настоящее, по­лучают название традиций. Образ мышления членов организации, который определяется тра­дициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации, трактуется как менталитет. Он обладает огромным влиянием на повседневное поведение сотрудников и руководящего состава, отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

1.2. Функции организационной культуры

Проанализировав сущность и структуру организационной культуры необходимо выделить ряд ее функций. По отношению к организации в организационной культуре выделяются следующие функции^[10].

1. Охранная функция, состоящая в создании барьеров, огражда­ющих организацию от нежелательных внешних воздействий. Она может реализовываться через различные запреты, «табу», ограничи­вающие нормы.

2. Интегрирующая функция, формирующая чувство принадлеж­ности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц быть в нее включенными. Это позволяет существенно облегчить решение кадровых проблем.

3. Регулирующая функция, поддерживающая необходимые пра­вила и нормы поведения членов организаций, их взаимоотно­шения, контакты с внешним миром, что относится к гарантиям ее стабильности, снижает возможность возникновения нежелательных кон­фликтов.

4. Адаптивная функция, облегчающая взаимное приспособле­ние людей друг к другу и к организации. Она может реализовываться через использование общих норм поведения, ритуалов, обрядов, с помощью которых осуществляют также воспитание работников. При уча­стии в совместных мероприятиях, избирая одинаковые способы поведения в тех или иных рабочих ситуациях и т. п., сотрудникам легче находить контакты друг с другом.

5. Ориентирующая функция культуры, направляющая деятель­ность организации и ее участников в необходимое русло.

---

6. Мотивационная функция, создающая для этого необходимые стимулы.

7. Функция формирования имиджа организации, т. е. создания ее образа в глазах окружающих. Данный образ представляет собой результат непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культу­ры организации в некое неуловимое целое, которое оказывает, тем не менее, огромное воздействие на эмоциональное и на рациональное отношение к ней.

Следует отметить, что в нашей стране организационная культура, к сожалению, заимствовала с Запада только внешние формы: использование рекламы (как пра­вило, низкого уровня), оформление офисов, применение новых названий должностей (разного рода менеджеры вместо руководите­лей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д.). В то же время, не изменились стиль управления и характер делового общения, которые были характерны еще для административно-командной системы.

Культура пронизывает весь процесс управления от начала до кон­ца, играет значительную роль в организации общения, обусловливает логику мышления, восприятие и интерпретацию (придает ин­дивидуальный смысл наблюдениям и установлению связей меж­ду ними) вербальной и особенно невербальной информации^[11].

Люди с разным уровнем культуры, разным восприятием (например, при наличии сотрудников разной национальности в коллективе), неодинаково воспринимают реальность, так как рас­сматривают все окружающее сквозь призму своих культурных ценностей и личных предпочтений. На культуру любой организации существенно воздействует личностный фактор.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что разница в организационной культуре состоит в том, какие процессы происходят в организациях, а не в том, что они делают. Эффективность организационной культуры обуславливается контекстом. Процесс, который позволяет прийти к пониманию организационной культуры, к пониманию того, что должно быть в организационной культуре, называется обучением. Но для формирования организационной культуры этого недостаточно. Формирование организационной культуры может осуществляться посредством такого процесса, в котором его участники становятся способными различить, ощутить контекст того, что происходит в организации. Данный процесс можно определить как психологическую подготовку, которая обеспечивает ощущение, различение контекстов. В случае если такое различение сформировано, организационная культура становится более эффективной.

---

В процессе психологической подготовки вырабатывается понимание того, что основой эффективной организационной культуры является коммуникация: искусство говорить и слушать.

Управление корпоративной культурой представляет собой ее развитие и распространение в коллективе. Структура управления включает в себя: главную цель организации; приемы, используемые руководством; поведение внутри организации; наличие основных традиций; систему мотивации и штрафных санкций для сотрудников.

М.В. Гершем выделяются критерии для определения наличия внутренней культуры организации^[12]:

- использование личной инициативы, то есть существует высокий уровень наделения работников свободой, независимостью и ответственностью;

- существование степени риска, у работника сформирована готовность к риску;

- определенная направленность действий, то есть организацией устанавливаются четкие цели и ожидается их достижение;

- наличие согласованности в действиях сотрудников;

- осуществление управленческой поддержки, оказание помощи руководством подчиненным;

- проведение регулярного контроля, в организации разработан перечень правил для наблюдения за поведением сотрудников;

- наличие идентичности, то есть определенной степени отождествления каждого сотрудника с организацией;

- разработка системы вознаграждений, в организации используется система поощрений на основании выполненных работ;

- определенный уровень конфликтности, сотрудник готов открыто выразить свое мнение, даже если оно не совпадает с мнением большинства;

- высокий уровень взаимодействия внутри организации.

Выделяют различные типы организационной культуры^[13].

1. Клановая организационная культура: главные ценности и критерии успеха выражаются в сплоченности коллектива, благоприятном моральном климате и планомерном развитии человеческих ресурсов. Внутренний контроль и интеграция сочетают с гибкостью принятия решений и осуществлением индивидуального подхода к каждому сотруднику.

2. Иерархическая организационная культура: используется иерархический (бюрократический) управления, поддерживается стабильность отношений и контроль за деятельностью каждого сотрудника. При этом основу интеграции составляет наличие внутреннего контроля и иерархии.

3. Рыночная организационная культура: ориентация на внешнее позиционирование, дифференциация, контроль и стабильность. Критерии успеха – высокий уровень рыночной доли, достижение внешних целей, поражение конкурентов.

---

4. Адхократическая организационная культура: ориентация на проявление гибкости, индивидуальности, внешнего позиционирования и дифференциации. Критерии успеха: достижение результатов в инновационной (или передовой) сфере, наличие творческого роста сотрудников и постоянное организационное обновление.

Как видим, клановая и иерархическая культуры в большей степени ориентируются на внутреннюю, а не на внешнюю среду, поэтому для них характерен высокий уровень внутренней интеграции сотрудников.

При использовании рыночной культуры также гарантируется проведение эффективного контроля и стабильности, высокой управляемости организации и прогнозируемости развития событий, но основная ориентация - внешняя среда. Достаточно сильно зависима от внешней среды адхократическая культура, но обладая высоким уровнем адаптивности, она позволяет развивать творческий потенциал сотрудников.

Интересно, что в России уделяется недостаточно внимания организационной культуре. Но когда руководитель компании осуществляет подбор сотрудников на вакансии, то после перечисления обязательных профессиональных навыков, как правило предъявляются требования к их психологическим и поведенческим качествам, проводятся различные виды тестирований, и не пройдя всю необходимую процедуру ни один, даже самый квалифицированный, соискатель не получит приглашения на работу. Тогда и становится ясно, насколько большое значение придается организационной культуре руководителем или менеджером по персоналу.

Р.А. Долженко подчеркивает, что организационная культура достаточно сильно влияет на систему трудовых мотивов сотрудников организации, а значит, в процессе построения системы стимулирования работников необходимо учитывать доминирующий тип организационной культуры^[14].

Организационная культура часто определяется сферой деятельности фирмы. Так, традиционно в финансовой сфере она предполагает определенный дресс-код: наличие более строгого внешнего вида, от цвета одежды до макияжа и аксессуаров. Однако вряд ли строгий темный костюм и минимальный макияж будут уместны для представителей косметической фирмы.

Таким образом, традиции существенно различаются. Главное осуществить правильный выбор и создавать организационную культуру, способствующую более успешной деятельности организации.

Отметим, что эффективная организационная культура достигается не столько тем, что преимущества работы в коллективе описывают во всех средствах внутренних коммуникаций - от рассылок по электронной почте до плакатов на досках объявлений. Более действенным в данном случае является именно поведение самих работников организации (и в особенности руководителей), а также сопровождающих его символов. Лидеры должны и в словах, и в действиях выражать поддержку новой организационной культуре, а также делать все возможное, чтобы сотрудники это слышали и видели.

---