Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность ( Теоретический анализ организационной культуры).pdf

При анализе факторов, которые влияют на трудовую активность выяснилось, что 51 % респондентов считают, что материальное стимулирование действует а них существенно, 29 % - очень существенно, 17 % ответили, что материальное стимулирование действует незначительно, а 3 % - совершенно не действует. Моральное стимулирование действует существенно на 58 % респондентов, очень существенно – на 25 %, действует незначительно – 17 %. Административные меры также воздействуют существенно на 52 % респондентов, очень существенно – 19 %, действуют незначительно – 24 %, совершенно не действуют - 5 %. Трудовой настрой как фактор воздействует существенно на 51 % респондентов, очень существенно на 25 % респондентов, действует незначительно на 19 %, и совершенно не действует на 5 % респондентов. Элементы состязательности действуют незначительно в отношении 42 %, действуют существенно – 37 %, совершенно не действуют – 12 %, очень существенно в отношении 9 % респондентов.

Рисунок 6 – Факторы, влияющие на трудовую активность АО «Тандер»

Из рисунка 5 мы видим, что все названные факторы в той или иной мере действуют существенно. На первом месте материальное стимулирование – 27 %, затем моральное стимулирование и трудовой настрой коллектива – 24 %, меры административного воздействия отметили как важные 17 % опрошенных, элементы состязательности – 8 %.

Степень удовлетворенности различными условиями работы представлена следующими показателями. Большинство сотрудников удовлетворены своими условиями работы (см. рисунок 7).

Рисунок 7 – Степень удовлетворенности условиями работы в АО «Тандер»

Наибольший удельный вес составляет удовлетворенность отношениями с коллегами и социальный пакет – 17 %, режим работы и объем представленной работы – 16 %, оснащенность рабочего места – 14 %, возможность продвижения по службе и заработная плата – по 10 %. Итак, мы видим, что недостаточными мотиваторами представляются работникам материальные трудовые мотиваторы: наименьшее количество среди факторов, удовлетворяющих сотрудников заняла именно заработная плата (30%), наряду с возможностями продвижения по службе (22 %). Таким образом, мы можем сказать, что большая часть респондентов не удовлетворена размером своего заработка.

Следующий вопрос подтвердил справедливость данного вывода. Среди условий, которые не нравятся в работе сотрудников АО «Тандер» респонденты указали, что им давно не повышали заработную плату (47 %), 20 % респондентов указали, что их давно не повышали в должности, 13 % указали, что их заработок ниже, чем у других сотрудников, выполняющих такую же работу, 9 % респондентов считают, что они редко выполняют работу, соответствующую их квалификации, 7 % полагают, что к ним несправедливо относится непосредственный руководитель, 2 % отметили, что им часто поручается делать менее престижную работу чем другим, и не разрешают участвовать в программах обучения, повышения квалификации.

---

Среди видов мотивации, которые интересуют работников в первую очередь на первом месте находится доплаты (премии, бонусы) – 53 %, второе место заняли доплаты за стаж работы на предприятии – 30 %, третье место заняло обучение (курсы, тренинги, семинары, учеба) – 19 %, четвертое место заняла бесплатная или частичная оплата путевок – 30 %, на пятое место респонденты поставили корпоративные праздники (билеты в театры, кинотеатры, концерты, выезды на природу) – 19 %.

На вопрос: «Заставляет ли Вас сложившаяся социально – экономическая ситуация в стране искать дополнительные источники дохода?» 47 % респондентов ответили, что нет, 40 % - что да, и только 13 % затруднились ответить. Это служит еще одним подтверждением того, что организация материального стимулирования недостаточно продумана. 64 % респондентов планируют перейти на следующую должность, 34 % - остаться работать в прежней должности, 2 % респондентов собираются сменить место работы, уйдя в другую организацию. 47 % респондентов не испытывают беспокойство, связанное с перспективой потерять работы, 36 % испытывают такое беспокойство, 17 % затруднились ответить.

Таким образом, очевидны недостатки в формировании организационной культуры АО «Тандер». Работников не устраивает как матери­альная сторона их трудовой деятельности, так и нематериальная; им недостает информации о кратко- и долгосрочных целях организа­ции, ощущения социальной защищенности, но при всем этом они счи­тают свою работу интересной и опасаются ее потерять. Это свидетель­ствует о том, что при рациональном подходе к формированию организационной культуры есть все шансы повысить ее уровень и улучшить как психологический климат в коллективе, так и уровень мотивированности.

При разработке системы повышения трудовой мотивации персона­ла, судя по результатам опроса, основной упор следует сделать на ма­териальных стимулах. Другими словами, если каждый работник будет знать, что при равных параметрах выполненной работы он и его коллега получат равную заработ­ную плату, то это вызовет у него ощущение справедливого распределения доходов и стремление в следующий раз сделать задание чуть лучше, чем в прошлый раз, или чем это мог бы сделать другой сотрудник.

Можно предположить, что работниками АО «Тандер» приветствовалось бы внедрение так называемых социально-натуральных мотиваторов, в том числе: при­обретение для работников туристических путевок на льготных условиях, организация проезда до места работы, обедов в столовой. Применение данных мер позволило бы сформировать у персонала убеждение в том, что предприятию не безразлична судьба каждого конкретного работника.

---

2.3. Эффективность решения проблем организационной культуры

Завершая анализ особенностей организационной культуры АО «Тандер», следует отметить, что основным направлением деятельности по формированию организационной культуры персонала является создание условий и содействие в развитии персонала, как на отдельных участках производства, так и по гипермаркету в целом.

Тем не менее, необходимо выработать определенные направления в деятельности АО «Тандер», позволяющие создать эффективные стимулы работы персонала, применимые также и для других торговых предприятий города.

Одним из таких направлений является дальнейшая аттестация персонала с целью выявления деловых способностей работника и соответствие занимаемой должности. Увеличение объема продаж обусловило повышение заработной платы, однако в перспективе необходимо повысить заинтересованность персонала в увеличении доходов.

Фактическое отстранение работников от процессов распределения собственности, от участия в управлении производством отрицательно сказалось на трудовых отношениях. Они не имеют возможности получать информацию об экономической и финансовой деятельности предприятий, где трудятся, не могут влиять на формирование и распределение доходов. Поэтому, одним из важнейших путей совершенствования управления персоналом, на наш взгляд является обеспечение участия работников принятии решений.

Большая нагрузка на персонал требует увеличения штата сотрудников. Одним из стимулов эффективной работы персонала является дальнейшее повышение их квалификации путем обучения и профессиональной переподготовки. Это позволит повысить уровень производства и формирования кадров на АО «Тандер». Весьма важным представляется формирование комфортного психологического климата в коллективе. Доминирование руководителей без учета мнений сотрудников при принятии важных решений приводят к тому, что люди чувствуют себя винтиками, работают без отдачи, формально подходя к своим обязанностям. Это снижает уровень организационной культуры, что отражается на уровне продаж, и соответственно уменьшается прибыль АО «Тандер». Материальное стимулирование используется не в полной мере. Премии и доплаты не справедливы, нечасто повышается заработная плата. Это является мощным демотивирующим фактором. И хотя многие сотрудники показали лояльность к Гипермаркету и высокий уровень организационной культуры, тем не менее, они не удовлетворены тем материальным стимулированием, которое существует.

---

Для изменения существующего в компании по­ложения с оплатой труда нами предлагается оптимизация денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

- диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентации и удовлетворенности трудом персонала компании;

- определение основных принципов и правил мотивационной полити­ки компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

- разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной цен­ности должностей и рабочих мест;

- разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

- разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

- разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

- консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

- обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

Используемая система премирования не отражает индивидуальных затрат конкретного работника. Работник не может повли­ять на свой уровень премирования, он жестко ограничен. И, как показывает практика, премию, как правило, получа­ют не все работники. Скорее работник мо­жет быть депремирован, если нарушил дисциплину или не выполнил запланиро­ванных работ. В случае депремирования, средства остаются в распоряжении отде­ла и их можно использовать для допол­нительного вознаграждения. Но такая процедура применяется очень редко.

По нашему мнению, работник должен знать как он может повлиять на ситуацию, чтобы получить дополнительное вознаграждение.

Опрос показал, что многие сотрудники хотели бы получить определенные знания, повысить квалификацию, а также, чтобы эти знания и опыт ценились работодателем. Поэтому АО «Тандер» должен уйти от обычной системы традиций: вознаграждение только по результатам работы и увеличения прибыли предприятия.

В заключении данной главы отметим следующее. Основополагающим принципом организационной культуры должно стать поощрение работника за владение набором компетенций и их развитие, а не за важность занимаемой им должности или результаты квартала. В компа­ниях, использующих систему поощрений за знания, ши­роко образованные и квалифицированные работ­ники, занимающие низшие ступени в иерархии, получают более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Заметим, что набор «знаний» не должен быть постоянным - при изменении стратегических целей организации клю­чевые навыки могут измениться. Плата за знания и компетенции ориентирует сотрудников на саморазвитие и активное участие в корпоративных программах, что должно обеспечивать постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации.

---

Для того чтобы руководите­ли использовали в полном объеме приведенные выше сред­ства воздействия на организационную культуру подчиненных, нужны опреде­ленные условия:

- готовность высшего руко­водства компании в рамках действующей в компании практики управления выст­раивать комплексную систе­му воздействия на культуру персонала, не ограни­чивающуюся лишь системой материального стимулиро­вания;

- все руководители должны широко использовать в своей работе неденежные методы воздействия на культуру подчиненных, способных выступить в ка­честве примера для подра­жания для остальных;

- создание в компании такой системы оценки труда руко­водителей, когда умение ру­ководителя эффективно мо­тивировать подчиненных рассматривается в качестве одного из важнейших пока­зателей качества управлен­ческого труда, как ключевая компетенция, которой дол­жен обладать каждый руко­водитель;

- наличие в компании системы обучения руководителей ра­боте с персоналом, ориенти­рованной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления культурой работников в частности.

Надо, чтобы высшее руководство определилось с требованиями к руководящему составу: какими знаниями и навыками (компетенциями) должен владеть руководитель и как их можно оценить. Более сбалансированная кадровая политика, с использованием инновационных технологий позволить повысить организационную культуру всех сотрудников.

Заключение

В заключении данной работы отметим следующее. Под организационной культурой следует понимать систему коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которая выдержала ис­пытание временем. Организационная культура придает единообразный характер совместным действиям лю­дей, позволяет сформировать общую для всех психологию. Назначение организационной культуры заключается в сплочении рабочего коллектива вокруг общих ценностей, разработать собственный стиль.

Большинство исследователей, анализируя организационную культуру, обращают внимание на те ценности, правила и нормы, которые ее составляют, а также на две основные функции культуры: адаптационную и интеграционную. В структуру организационной культуры входит: миссия организации; ее философия в качестве совокупности базовых принципов; процессы функционирования и развития организации, определяющие смысл ее существования и доминирующие ценности, разработанные управленческой командой; стиль руководства, определяемый как система приемов и способов, методов осуществления власти в организации; система мотивации и стимулирования сотрудников; система поощрений и наказаний сотрудников, которые закреплены в нормативных актах организации.

---