Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность ( Теоретический анализ организационной культуры).pdf

Соглашаясь с М. Рогозиным, отметим, что в правильной организационной культуре сотрудники, прежде всего, являются лояльными к организации^[15].

Исходя из теоретических положений, в заключении данной главы мы можем сделать вывод, что ни одна программа повышения лояльности и поддержки организационной культуры не может дать такой же результат, как создание среды, в которой ценными являются точки зрения практически всех сотрудников без исключения. Утверждение о том, что команда по управлению организационной культурой обладает возможностью навязывать сотрудникам определенный способ мышления, ошибочно. Сотрудники организации могут подчиняться указаниям, но при этом не быть приверженцами стратегических целей компании. Любые перемены, в том числе в области культуры, необходимо обсуждать, должна быть поддержка со стороны лидеров, что, выражается не столько в словах, сколько в их действиях.

Компании, в которых одной из основных ценностей является приверженность общей бизнес-стратегии, обладают конкурентным преимуществом на рынке. Управление персоналом в данных организациях осуществляется более эффективно, чем там, где сотрудники ничем не мотивируются, и каждую новую инициативу воспринимают в штыки, на понимая, зачем им это. Организация и руководители, которые поощряют и воодушевляют сотрудников, понимают, что работники, в свою очередь, будут лучше относиться к клиентам, которые за внимание к себе готовы платить. Таким образом, позитивная организационная культура обуславливает получение дополнительного дохода, что относится к одной из основных целей бизнес-стратегии любой коммерческой организации.

Большинство западных исследователей полагают, что на сегодняшний день культура организации становится одним из определяющих факторов, обеспечивающих ее конкурентоспособность. И действительно, высокая организационная культура пози­тивно влияет на все стороны деятельности организации, обеспечивая требуемое качество товаров и услуг; необходимый уровень де­ловых контактов и формируя внешний имидж организации. Таким образом, перед современным менеджментом стоит задача формирования высокого уровня организационной культуры. В то же время подходить к данному процессу необходимо с учетом всех факторов, выбрав тот тип культуры, который будет более эффективным для этой организа­ции. Выбрав его, необходимо всестороннее изучение той культуры, которая уже сложилась.

В результате составляется план преобразований организационной культуры с учетом заранее поставлен­ных целей и наличием поддержки или хотя бы согласи сотрудников. Сотрудникам должны получить необходимые объяснения, обоснование выгод, которые может принести освоение нового типа куль­туры. Тем не менее, деятельность руководства организации по повышению уровня организационной культуры в конечном итоге приведет к увеличению прибыли, созданию более сплоченного климата, росту продаж, то есть к наиболее эффективной деятельности организации.

---

Глава 2. Исследование особенностей организационной культуры АО «Тандер»

2.1. Структурно – функциональные особенности АО «Тандер» г. Москвы

Магнит, магазин АО «Тандер» г. Москвы специализируется на розничной торговле продовольственными товарами. Сеть Магнит работает в формате дискаунтер – небольшие магазины с ограниченным выбором и очень низкими ценами. В ассортименте присутствует существенная доля товаров под собственными торговыми марками. Большой объем потребления, позволяет компании держать на них особенно выгодные товары.

АО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») основана в 1996 г. как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 2002 г. приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьютеров в России. В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка:  открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

В 2002 г. руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001 – 2019 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов – 12089 и стала второй по объему выручки в стране.

В начале 2016 г. была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой АО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2016 г. компания провела  IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата гипермаркетов под тем же брендом. В апреле 2019 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу. Средства, привлеченные в результате SPO, были также направлены на развитие сети «магазинов у дома», гипермаркетов, а также на усиление собственной логистической системы.

---

По неаудированным данным чистая выручка АО «Магнит» на 31 декабря 2019 составила 948 121 793 тыс. руб. Количество магазинов сети «Магнит», по состоянию на 31 декабря 2019 года, составило 12089 (3204 «магазина у дома») и 374 гипермаркета.

Сеть «Магнит» не использует франчайзи, компания полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

На 31 декабря 2019 года в компании действуют 58 филиалов, в которых по состоянию на 31 декабря 2019 года работает около 216 тысяч сотрудников. Благодаря использованию региональных распределительных центров АО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 9 собственных распределительных центров, на которые приходится порядка 78% всего товарооборота. Также компания располагает и собственным автопарком из 1453 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке.

По состоянию на 31 декабря 2019 г. в ассортименте АО «Магнит» насчитывалось около 530 наименований товаров под собственной торговой маркой, что составляет 15,00% в ассортименте и 12,28% в общем объеме продаж.

Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.
АО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

АО «Тандер» большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства. Гипермаркет представляет собой объект нового для каждого города формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, организация зоны общественного питания – всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг г. Волгограда, где работает гипермаркет «Магнит».

Ассортимент насчитывает до 15 000 наименований товаров, из которых в среднем около 78% составляют продукты питания. Гипермаркет расположен в черте города, что делает возможным его посещение не только автовладельцами, но и горожанами из спальных районов.

Органы управления АО «Тандер»: Общее собрание акционеров, единоличный исполнительный орган в лице Генерального директора.

---

Стратегия развития направлена на укреплении позиций сети «Магнит»: стратегия снижения цен для региональной экспансии; наличие достаточных средств, обеспечивающих открытие новых гипермаркетов в регионе; дальнейшее усовершенствование эффективности логистической системы 2016 – 2019; переход к мультиформатности.

В Совет Директоров избран независимый директор, учрежден Комитет по аудиту, разработан и введен свод правил корпоративного поведения.

Миссия компании определена как направление повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

ГМ «Магнит» предлагает покупателям оптимальный ассортимент ходовых товаров повседневного спроса по сниженным розничным ценам. Особое место в ассортименте занимает продукция под частной торговой маркой «Магнит», в настоящий момент насчитывающая более 530 наименований. ГМ «Магнит», продавая продукцию под своей маркой по эксклюзивным дистрибьюторским договорам, держит цены, ниже которых товар не может быть никому другому доступен.

Магазин имеет несколько секторов, в которых реализуются хлеб собственного производства, мука, крупы, макаронные изделия, кондитерские изделия, чай, кофе, консервированная продукция, детское питание, колбасные и рыбные изделия, плодовые соки, свежие фрукты и овощи, пиво и алкогольная продукция, составляющие его постоянный ассортимент. Магазин предлагает продукты питания только высокого качества и по доступным ценам.

Принцип работы магазина - обеспечить возможность для покупателя быстро и выгодно приобрести широкий спектр продовольственных и непродовольственных товаров.

Организационная структура ГП «Магнит» включает в себя организационный отдел, отдел персонала, учетный блок, бухгалтерию, службу экономической безопасности, службу главного инженера, рассчетно – кассовый центр, сектор стеллажного хранения, сектор непрофильной группы товаров, производственный цех и пекарню, сектор прилавочной торговли, сектор охлажденных и замороженных продуктов, сектор фреш, фасовочный цех, службу приемки, хозяйственный отдел. Такая разветвленная структура предполагает большой штат работников.

Исследования проводились в отделе по персоналу. Цель отдела – поддержание высокой степени привлекательности гипермаркета посредством обеспечения потребности в квалифицированном персонале, ведение кадрового делопроизводства. Структура отдела персонала включает в себя должности менеджера по персоналу; специалиста по кадровому делопроизводству; менеджера по обучению сотрудников.

---

Менеджер по персоналу является сотрудником отдела персонала гипермаркета «Магнит». Подчиняется административно директору гипермаркета. Функционально подчиняется заместителю директора по персоналу в гипермаркетах.

В своей работе менеджер по персоналу взаимодействует со всеми подразделениями гипермаркета в пределах своей компетенции. При выполнении должностных обязанностей менеджер по персоналу взаимодействует с представителями контролирующих органов. Он взаимодействует и решает текущие вопросы со Службой безопасности ГМ (при подборе персонала (передача анкет на проверку)); отделом обучения; отделом по работе с фондами по вопросам пенсионного страхования, обязательного медицинского страхования, социального страхования.

Задачи и функции отдела управления персоналом:

1) Разработка, внедрение и контроль исполнения кадровой политики и стратегии предприятия.

- Определение и написание оргструктуры предприятия в соответствии с задачами развития.

- Создание и внедрение нормативной базы, регламентирующей деятельность предприятия (Правила, внутреннего трудового распорядка, Положения об отделах, Должностные инструкции и пр.)

- Контроль соблюдения положений нормативной документации. 

- Своевременная коррекция отдельных положений нормативной документации в соответствии с изменениями, происходящими в деятельности предприятия. 

2) Создание системы подбора, адаптации и социализации сотрудников предприятия.

- Разработка и совершенствование правил, норм и требований, регламентирующих процессы возникновения, подбора и закрытия вакансий предприятия.

- Осуществление подбора персонала в соответствии со штатным расписанием и производственными задачами предприятия.

- Оптимизация штатного расписания предприятия и планирование потребностей в персонале.

- Разработка системы адаптации сотрудников предприятия, отслеживание сроков и результатов прохождения испытательного срока. 

3) Разработка, внедрение и контроль корпоративной системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

- Разработка правил и нормативных документов, регламентирующих системы обучения, аттестации и формирования кадрового резерва.

- Своевременное выявление потребностей в обучении и возможностей его предприятия. 

- Создание и ведение базы по учету прохождения обучения, аттестации, с целью выявления потенциальных сотрудников и формирование системы мотивации и стимулирования сотрудников предприятия.

---