Файл: Влияние организационной культуры на проектную деятельность ( Теоретический анализ организационной культуры).pdf

- Организация и проведение процедуры аттестации сотрудников, анализ полученных данных и разработка рекомендаций руководителям подразделений. 

4) Формирование, поддержание и развитие корпоративной культуры предприятия.

- Участие в разработке и поддержанию корпоративного фирменного стиля. 

- Разработка и внедрение положений, регламентирующих правила поведения, коммуникаций, взаимоотношений и т.п. в предприятия. 

- Разработка, внедрение и контроль системы социальных гарантий, направленных на удержание ключевых сотрудников предприятия и создание репутации предпочтительного работодателя.

- Проведение мониторинга психологического микроклимата в коллективе и своевременное принятие мер к устранению негативных тенденций. 

- Участие в предприятия корпоративных мероприятий.

5) Текущее и перспективное планирование потребности предприятия в рабочей силе.

- Подготовка прогнозов потребности в персонале в соответствии с планами предприятия, выявления профессионально-квалификационных требований и способностей сотрудников, анализа текучести кадров.

- Разработка штатных расписаний и своевременное отражение в них изменений, происходящих в предприятия. 

- Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. 

6) Определение эффективности персонала.

- Изучение и оценка профессиональных, деловых и моральных качеств сотрудников в процессе их трудовой деятельности.

- Участие совместно с руководителями подразделений предприятия в процессе расстановки кадров по результатам аттестации персонала.

- Оперативный контроль за работой персонала: табельный учет (опоздания, отсутствие без уважительной причины и пр.), соблюдение трудовой дисциплины совместно с руководителями подразделений.

- Разработка и проведение мероприятий по улучшению использования рабочего времени, снижению текучести кадров, созданию благоприятных условий труда, совершенствованию системы управления персоналом. 

- Оказание методической и консультационной помощи руководителям подразделений по разработке и внедрения систем материального и морального стимулирования сотрудников соответствующих подразделений.

Уровень профессиональной подготовки сотрудников напрямую влияет на эффективность деятельности гипермаркета, поэтому АО «Тандер» особое внимание уделяет повышению квалификации своих специалистов и созданию резерва руководящих кадров.

Согласно Положению о порядке проведения аттестации работников АО «Тандер», аттестация проводится раз в год. На аттестуемого работника составляется отзыв, в котором содержится мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов служебной деятельности. Отдел по персоналу не менее, чем за неделю до начала аттестации должен ознакомить аттестуемого с представленным отзывом о его служебной деятельности.

---

В течение 2016 - 2019 г.г. работники АО «Тендер» прошли подготовку и переподготовку на курсах и семинарах по следующим направлениям: «Программа для профессиональных бухгалтеров», «Экспертиза промышленных товаров», «Экспертиза оборудования», «Бизнес ассоциации 21 века», «Новые информационные технологии и решения для сетевого бизнеса», «Оценка недвижимости», «Оценка машин, оборудования и транспортных средств», «Современные технологии PR для российских предприятий», «Создание сети по укреплению и поддержке сервисных организаций».

В 2019 г. осуществлено участие экспертов АО «Тендер» в семинарах, в том числе: IRIS (5 семинаров). TACIS (4 семинара). Темы семинаров: «Маркетинг и рекламная деятельность»; «Микро-кредит»; «Консультативный семинар по управлению»; «Интернет технологии для СМИ»; «Человеческие возможности в сфере менеджмента»; «Финансовый менеджмент»; «Российская программа лидерства»; «Проблемы антикризисного управления»; «Бизнес и власть: партнерство - единственный выбор» и другие.

Все вновь принятые сотрудники ГМ должны пройти обучение, согласно программам подготовки сотрудников к самостоятельной работе. Содержание программ и процедуры ввода в должность определяются в ОО ГМ. Процедуры обучения описаны в данном документе. Программы обучения размещены в информационной базе документов для сотрудников ГМ (или Портал/База документов для сотрудников ГМ/Кадровые процедуры и обучение персонала/Обучение персонала).

В зависимости от должности сотрудника ГМ, продолжительность обучения варьируется от 1 месяца до 3 месяцев. Точный период обучения определён в программе обучения.

2.2. Организационная культура АО «Тандер»

Формирование организационной культуры в АО «Тандер» (сеть гипермаркетов «Магнит») построено на научной основе, с учетом современных требований. Прежде всего, все сотрудники имеют одинаковую рабочую одежду (форму магазинов «Магнит»), с логотипом компании.

Существуют определенные традиции, праздники, системы мотивации и стмулирования, входящие в структуру организационной культуры. Мотивирование персонала выражается в нематериальном и материальном вознаграждении, наказании (штрафы, пре­мии). К традициям в организационной культуре относятся конкурсы, карьерный рост, праздники, которые сочетают в себе два видов мотивирования, т.е. за выигрыш в конкурсе коллектив и отдельный сотрудник получает приз и уважение коллег, при повышении в должности - более высокую заработную плату и уважение близких, сотрудников, возможность самореализации.

---

Миссия компании определена как направление повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса, бережно относясь к ресурсам компании, улучшая технологию и достойно вознаграждая сотрудников.

Организационная культура предполагает стабильность как в межличностных отношениях, так и в материальном положении сотрудников. Доход всех сотрудников компании стабильный и полностью официальный, что позволяет прогнозировать доход, быть уверенным в завтрашнем дне, приобретать материальные блага и услуги в кредит.

Структура дохода в зависимости от уровня должности:

I – III уровень – оклад и ежемесячная премия по результатам работы;

IV уровень - оклад и ежемесячная премия по результатам работы плюс полугодовой бонус по личным результатам работы.

V – VI уровень - оклад и ежемесячная премия по результатам работы плюс полугодовой бонус по личным результатам работы, а также годовой бонус по результатам работы компании.

Компания «Тандер» постоянно развивается, в связи с этим руководство заинтересовано в том, чтобы опытные руководители и специалисты переезжали работать в новые регионы и таким образом распространяли управленческую культуру и внедряли стандарты, принятые в компании в новых филиалах и гипермаркетах. В случае переезда сотрудника в другой регион по инициативе компании, расходы по оплате аренды жилья компания берет на себя. Площадь (количество комнат) и уровень арендуемого жилья согласовывается с региональным или функциональным директором исходя из следующих принципов, показанных в таблице 1.

Уровень должности	Сотрудники без семьи	Сотрудники с семьей из двух и более человек
I	Нет	Нет
II	Однокомнатная квартира эконом класса	2-х или 3-х комнатная квартира эконом класса
III	Однокомнатная квартира среднего класса	2-х или 3-х комнатная квартира среднего класса
IV	Двухкомнатная квартира бизнес класса	3-х комнатная квартира бизнес класса
V	Двухкомнатная квартира бизнес класса	3-х комнатная квартира бизнес класса
VI	3-х комнатная квартира или дом	4-х комнатная элитная квартира или дом

Таблица 1 – Тип жилья сотрудника в зависимости от уровня должности

---

Расходы, связанные с переездом работника и членов его семьи в другой регион компания полностью берет на себя. На новом месте ему выплачиваются «подъемные». Кроме того, компания 2 раза в год оплачивает сотруднику проезд в отпуск к прежнему месту жительства. Сотрудники гипермаркета «Магнит» питаются в столовой бесплатно, за счет компании.

Компания оплачивает обучение сотрудников, повышающих свой профессиональный уровень в размере 35 000 рублей в год на одного сотрудника. В компании проводятся аттестации сотрудников с целью их профессионального роста. По итогам аттестации атте­стованному сотруднику могут предложить более высокую должность, директору при решении комиссии аттестовать его с благодарностью присваивается категория I или II, с ежемесячной выплатой премии в размере 3000 (I) и 1000 (II) руб. Но при снижении показателей ГМ могут, возможно, снятие категории.

Депремируют директоров за ведение кассовой дисциплины, невыполнение инструкций, пересчеты, не­правильное заведение накладных в базе, несвоевременную отправку накладных. В «»Положение о депремировании» подробно указано кого, и за что могут оштрафовать.

Понимая, что уровень профессиональной подготовки сотрудников напрямую влияет на эффективность деятельности ЗАО «Тандер» особое внимание уделяет повышению квалификации своих специалистов и созданию резерва руководящих кадров. Ежегодно проводится аттестация работников, которая позволяет улучшить работу с персоналом, повысить ответственность и профессиональный уровень.

Процедура, помогающая выявить уровень развития навыков и знаний сотрудников, соответственно требованиям, определенным для той или иной должности.

Способ нематериальной мотивации сотрудников и их дальнейшего развития, т.к. по итогам аттестации они получают развернутую обратную связь от руководителей о своих действиях и получают конкретные задачи на развитие умений. Аттестация позволяет выявить наиболее перспективных сотрудников и произвести ротацию персонала с учетом выявленных квалификационных качеств, позволяя АО «Тандер» работать более эффективно. Корпоративная культура компании включает ряд таких традиций, как конкурсы. В компании персонал ориентируют на достижения, например, проводится конкурс на звание «Лучший сотрудник Гипермаркета». Ежемесячно выбираются Лучшие сотрудники в следующих номинациях:

- Лучший сотрудник торгового зала.

- Лучший сотрудник служб обеспечения работы гипермаркета.

---

- Лучший сотрудник собственного производства и пекарни.

В номинацию Лучший сотрудник торгового зала входят:

- продавцы секторов стеллажного хранения, непрофильных товаров, охлажденных и замороженных продуктов, и прилавочной торговли,

- кассиры - операционисты.

В номинацию Лучший сотрудник служб обеспечения работы гипермаркета входят: - персонал службы приемки; - персонал СЭБ; - персонал хозяйственной службы; - персонал службы главного инженера; - специалисты по учету и учетчики; - системотехники; - фасовщики; - водители электропогрузчиков.

В номинацию Лучший сотрудник собственного производства и пекарни входят: сотрудники собственного производства, сотрудники пекарни.

Для того чтобы сотрудник мог принять участие в конкурсе, необходимо:

1. Отработать в гипермаркете «Магнит» не менее 1 месяца.

2. Получить среднюю оценку руководителя выполнения ваших функциональных обязанностей не ниже 8,0 баллов (по 10-ти балльной шкале).

3. Не иметь в течение месяца дисциплинарных взысканий (и замечаний).

Выбор победителей конкурса происходит в несколько этапов.

На 1 этапе (в тех службах, где есть несколько подразделений), руководители подразделений выбирают лучших сотрудников каждого подразделения (например, лучшего продавца сектора, лучшего приемщика, лучшего повара и т.д.). На 2 этапе комиссия во главе с руководителем службы выбирает лучшего сотрудника каждой службы - кандидата на звание лучшего сотрудника в номинации (например, лучшего продавца, лучшего сотрудника службы приемки, лучшего сотрудника производства и т.д.).

На 3 этапе экспертная комиссия во главе с директором ГМ выбирает лучшего сотрудника в каждой номинации. Кандидаты на звание лучшего сотрудника, не ставшие победителями в своей номинации, получают премию в размере 1000 руб. Лучшие сотрудники в каждой номинации получают премию в размере 3000 руб. Использование в данном случае моральных и материальных стимулов дает свои результаты: сотрудники стараются работать как можно добросовестнее, активнее участвуют предлагаемых Гипермаркетом мероприятиях. Помимо этого, это повышает лояльность сотрудников к предприятию.

Лояльные сотрудники более мотивированы, они стремятся наиболее четко и аккуратно выполнять свои функции, проявляют инициативу, творчески подходят к своей работе, нацелены на развитие организации.

Слабо мотивированные сотрудники работают «спустя рукава» и «от звонка до звонка», саботируют работу, их мало интересует качество их работы и сроки ее выполнения, в крайних случаях они могут даже сознательно наносить вред организации. Они формируют атмосферу неприязни, постоянно высказывают недовольство, подают все события, происходящие в компании в «черном свете», осмеивают любую конструктивную инициативу и стараются обесценить все положительные начинания в компании.

---