Файл: ПринципыРэй ДалиоДоставляя счастье.pdf

242
Бизнес на свои
3. В категории C, кроме отстоя, лежали также дорогие вещи, которые и отличали эти магазины от остальных.
В зависимости от типа товара можно практико- вать выкуп на месте или комиссию — оплату быв- шему владельцу после фактической продажи. Оче- видно, что с категорией А и B выкуп может быть выгоднее, а с C лучше комиссия. Но это лучше счи- тать в бизнес-плане.
Модель продаж — «все как новое, но подешевле»: то есть магазин вкладывался в то, чтобы привести вещи в хорошее состояние. Свой ремонт (точнее, в ближайшем сервис-центре, с которым есть сек- ретный договор), своя чистка, где возможно — под- бор коробок.
Первые товары — от знакомых. «Друзья, я от- крыл магазин такой-то, несите, что вам дома не нужно». Вторые — от людей вокруг магазина, включая охранников ближайших торговых цент- ров и уборщиц .
Цены продажи на уровне 60–70% от нового то- вара. Всех первых покупателей продавцы были обучены брать в оборот и делать фактически пос- тавщиками: предлагали им выставить старый телефон на продажу, спрашивали, есть ли дома что-то ненужное, и т. д. Для техники был обу- чен мужчина в годах, идеально разбирающийся во всех аспектах «железа» и прозрачно доносящий

243
Часть IV. Маркетинг по шагам
состояние каждой вещи. Для других товаров — де- вушка с очень эффектной внешностью. К ней хо- телось зайти по дороге от метро и просто на нее посмотреть. Особенно когда она спрашивала, чем вы увлекаетесь: люди говорили, жестикулирова- ли и внезапно вспоминали, что в их хобби есть то, что им лично уже не нужно. А можно продать тут.
И несли .
Я придумал мини-анкету, которую заполнял
СОТРУДНИК МАГАЗИНА. Там пишется тех-
ника клиента, примерная стоимость и ваши
координаты (телефон, адрес, имя), на обрат-
ной стороне условия приема товара на ко-
миссию: товар комплектный, без дефектов,
чистый, заряженный и так далее. И каждому
суете эти бумажки по итогам общения —
КАЖДОМУ!!! Ясно вам? Неважно, кто при-
шел к вам и зачем! Спросить, где купить водку
на районе, или ему нужен «Айфон-7» со скид-
кой — каждому задавайте вопросы на наличие
б/у техники.
Dioxyde11
Продавцы были обучены не защищать товар, не давить техническими характеристиками, всег- да давать штуки в руки клиентам, а потом спраши- вать, нравится или нет, какие ощущения.

244
Бизнес на свои
Социальное доказательство
Социальное доказательство — самая крутая штука в продажах. Опытный Оттабек в Самарканде учил так выбирать ресторан:
— Смотри, нет никого. Плов никто не ест. Зна- чит, не надо туда. А вот тут мест свободных нет уже в 10 утра. Конечно, туда пойдем.
Еще один пример — когда вы видите в продук- товом, как кто-то покупает, например, оладьи и брусничный соус к ним. И вы понимаете, что в следующий раз надо зайти. Вообще наблюдение за другими и тем, что они делают, — это обучение.
Если все так делают, и вам тоже стоит. Это вооб- ще здорово работает в Китае, там на этом половина торговли и инструкций построена: «Делай как тот, кто перед тобой». Потому что люди не кончаются и не кончаются.
А еще люди говорят о товаре. Некоторые выкла- дывают свои фотографии с новой штукой в соцсети, другие замечают крутые кроссовки на известном человеке и т. д. Вот почему звезды часто получают одежду бесплатно — лишь бы надел, пусть даже без знаков бренда: все равно фанаты заметят и разбе- рут, что это было. И купят.
Отзывы о товаре — тоже социальное доказатель- ство. И еще то, что говорят ваши друзья. И то, что ду- мает продавец, например, если вы ему доверяете.

У нас социальное доказательство проявляет себя в полную силу во время игры. Если всем понра- вилась настолка, завтра же половина компании придет в наши магазины за такой же. Вот почему мы кладем в пакеты визитки со скидками для дру- зей — пригождаются же.
А еще классно наблюдать, как в магазине встре- чаются две мамы. И учат друг друга выбирать игры, рассказывая, во что играли и как прошло. Иногда мы узнаем чертовски много нового о том, чем же эти игры хороши. А мамы, каждая из которых за- шла за одной игрой, уходят с большими пакета- ми — потому что они фактически только что сами друг другу продали кучу всего. И продавец даже был не нужен.

Часть V
Персонал

248
Бизнес на свои
Вам предстоит работать с людьми. Это самое важ- ное сразу после того, как другие люди станут де- лать больше работы, чем вы лично. Если вы хотите, чтобы все росло и развивалось долгие годы, то эта часть — важнейшая.
Где брать толковых сотрудников
Никто не знает. У каждого руководителя есть свои мелкие лайфхаки. Например, строитель из Сара- това учил нас в китайском поезде, что нет ничего лучше продавцов из кол-центра сотового операто- ра или банка:
— Они там уже обученные, и их сношают так, что они работают как надо, — объяснил он, жеста- ми показав, как конкретно ставится дисциплина на предприятии. — И голову они при этом сохраня- ют, потому что надо думать. Вот их и беру. Не оши- баюсь.
Миша и Слава из ивент-отдела Мосигры как-то напали на «золотую жилу» для аниматоров: фору- мы вожатых, которым в межсезонье было искренне нечего делать. А обучить веселого вожатого прово- дить игротеки — это как два пальца об асфальт. По- том, правда, нашлась еще более интересная тема: набирать людей из студенческих команд КВН (ко- нечно, даже не первой лиги).

249
Часть V. Персонал
Я знаю, что крутые спецы по СМИ пару лет при- ходили из книжной сферы — там отделы были хо- рошо вышколены, как могут быть вышколены пре- дельно оптимизированные структуры постоянно сокращающегося бизнеса. И вот в какой-то момент людей с волшебной квалификацией оказалось больше, чем мест на рынке.
Продавцов находили нам другие продавцы, просто забрасывая в пакет молодым людям с огонь- ком в глазах листовку «Ты подходишь для работы в Мосигре».
Ищите людей там, где они получают важные вам навыки, а не там, где проще.
Как нанимать людей
Сначала вам надо вывесить вакансию. В ней напи- сать, что человек будет делать, где, на что это похо- же, чего вы ждете от него (минимальные требова- ния) и что будет плюсом на собеседовании. Лучше всего описать один рабочий день (среднестатисти- ческий) такого человека. Без прикрас, без попыток представить работу крайне интересной, если это не так. Вам нужен тот, кто идеально закроет вакан- сию: если человек будет слишком хорош, он быстро уйдет, разочаровавшись. Если слишком плох — ско- рее всего, вы его не возьмете. Поэтому сократите

250
Бизнес на свои
количество кандидатов так, чтобы пришли только те, кто нужен.
У нас были вакансии уровня «нужен человек для тупой повторяющейся работы», например. Закры- ли за три дня.
По закону вы не имеете права указывать в ва- кансии требования к полу и возрасту, если нет ка- ких-то специальных ограничений. Обратите на это внимание при формулировке предложения и при отказах соискателям.
Сразу укажите размер зарплаты. Если она зави- сит от выполнения плана или бонусов, укажите, сколько в среднем бывает при выполнении плана.
Главное — числа или хотя бы реалистичная вил- ка. Мы пишем так: «Оклад 30 тысяч рублей, пре- мия по выполнении плана еще до 25 тысяч рублей.
Обычно получается 50, в декабре около 80».
Старайтесь не брать тех, кто «не ваш» по духу.
Даже если они очень квалифицированны и настоль- ко в беде, что могут работать только у вас, — соб- людайте разумную пропорцию. Немного каждого типа нужно, главное не перебрать. Даже в роман- тической и клиентоориентированной команде нужны скептик, жмот, педант. Команда — самое важное в бизнесе, и вам всем вместе должно быть более-менее понятно, как и что надо делать.
При выборе между двумя примерно равно- значными кандидатами обращайте внимание

251
Часть V. Персонал
на скорость обучения (пожилые люди, например, могут быть в разы более квалифицированными при том же уровне оплаты, но им тяжело перестра- иваться под новые условия, особенно в ИТ), риски
(есть только один проверенный способ предсказать декрет), прошлое сотрудника (хорошей идеей будет проверить кладовщика на предмет судимостей), на то, насколько человеку нужна работа, и т. д.
Кстати, если вы готовы мириться с каким-то не- достатком человека, не факт, что другие будут, — и, значит, он проработает у вас дольше. Если бы он был идеальным, то его бы взяли те, кто может заплатить больше. Но он неидеален, поэтому вам остается только радоваться тому, что этот самый недостаток не мешает работе.
Не берите друзей и родственников, если не мо- жете их уволить в любой момент, когда поймете, что что-то идет не так. Плати´те им столько же, сколько стоит сотрудник на рынке.
Пробуйте и ошибайтесь.
Для ключевых должностей снижайте планку тре- бований и проводите больше собеседований. Узна- вайте мнения людей по поводу их рабочего процесса на предыдущем месте и того, что они могут сделать у вас. Может оказаться, что вы ищете совсем не того, кого представляли, или кто-то может рассказать вам об аналогичной работе в другой компании и вы захотите внедрить что-то из его опыта. Относитесь

252
Бизнес на свои
к этому не только как к собеседованиям, но и как к возможности получить много независимых мне- ний о рынке, о вашей компании, о подходе к подоб- ной работе в других компаниях. Важно постоянно знакомиться с новыми людьми и искать бриллиант: это очень помогает выглянуть наружу.
Увольняйте в тот момент, когда поймете, что сотрудник не помогает движению компании впе- ред (либо не сможет продолжить помогать вскоре).
Не тяните с этим непростым решением. Не бойтесь остаться на некоторое время без сотрудника: най- дется другой, не факт, что закрывающий на 100% прошлый круг обязанностей, но в чем-то лучше.
А наем нового сильного человека, который по духу
«свой» и разбирается лучше вас и других сотруд- ников в нужной сфере, — сразу для всей компании шаг вверх.
Как проводить собеседование
Первое, что вас интересует, — как человек выглядит и как говорит. Если кандидат отбирается на роль продавца, первые три секунды впечатлений дают
80% информации на собеседовании. Если в офис — оценочный вес куда меньше. Например, не имеет значения, как выглядит и разговаривает сотрудник склада.

253
Часть V. Персонал
Когда человек заходит, он сильно растерян.
Предложите ему присесть, представьтесь, спроси- те, как он добрался. Пока он думает и отвечает, уже привыкает к месту. Дальше кандидату будет про- ще, и вы можете начать задавать вопросы.
Самое важное — не читайте резюме при че- ловеке, это неуважение. Прочитайте его заранее и отметьте то, что для вас важно. Это может быть
«Почему ты оттуда ушел так быстро?» Если есть нужный вам опыт — выясните, на что был похож рабочий день на такой должности, что делалось, как. Бывает, всплывают вещи вроде: «У нас руко- водитель брал деньги, а мы никому не говорили».
Если что-то такое вскрылось — еще минуту поза- давайте вопросы (не больше) и потом сообщайте, что человек не подходит. Не тяните ни его, ни свое время.
А вот что совершенно точно надо спросить у лю- бого кандидата: «Какими достижениями вы можете похвастаться?» Обычно говорят о работе. Но глав- ное, даже те, у кого вообще нет никакого рабочего опыта, могут сразу поделиться важными данными.
Например: «Я организовал команду КВН на первом курсе» — это может быть круче полугодового опы- та менеджмента. Иногда, конечно, бывает и такое:
«Я могу перепить вашего закупщика». Следующий важный вопрос для молодого специалиста — где живет и с кем.

254
Бизнес на свои
Спросите, что человек уже знает о вашей сфере.
Например, 99% кандидатов, приходя в Мосигру, говорят, что любят и часто играют в настолки (как будто это будет плюс). Когда задается следующий вопрос, в какие именно, — те, кто врет, называют
«Монополию». Но мы-то знаем, что в нее играть регулярно довольно сложно. Если же называется другая игра, мы просим человека рассказать о ней в двух словах. Этим проверяется логика изложения и умение выделить главное. Полезнее этих навы- ков, наверное, нет ничего.
Как работать с фрилансерами
В конце 2013 года наш гендир Андрей выдвинул следующую теорию: кризису быть, и не нужно раз- дувать ядро команды. Все то, что мы можем полу- чить от внешних контрактников (по сути, фрилан- серов и небольших контрагентов), нужно отдать именно на внешку и по сдельной оплате.
Но перейдем к более приземленным практи- ческим моментам. Первый вопрос — поиск и отбор специалистов.

255
Часть V. Персонал
и просим перевести их в ответе на заявку, а также указать стоимость работ и приложить один пример своего перевода. Два предложения — это мелочь, но по ним можно определить самые частые ошиб- ки. Скажем, из 120 заявок мы отбираем 25 человек.
Следующий этап — оплачиваемое тестовое за- дание. В нашем случае это одна статья эксперта по гейм-дизайну, для каждого исполнителя своя.
По той цене, которую тот считает для себя нор- мальной, то есть для фрилансера — уже боевой за- каз, а для нас все еще отбор. Кстати, потом по этой статье проходится редактор — и сразу становится видно, что не так. Материалы эти используются для внутреннего обучения и размещения на сайте, поэтому контент не пропадает и работа делается не зря. Мы сразу набираем переводы, которые мож- но использовать, и оплачиваем отбор сотрудника.
Из 25 отобранных ранее человек в нашем случае
20 взялись за тестовое задание, 18 его закончили.
Мы сразу предупреждаем о четком сроке, и если человек в него не укладывается, просто с ним не работаем дальше. Такова жизнь: даже мегапро- фессионалы, неспособные уложиться в процесс производства, не нужны. Из этих 18 переводчиков
8 справились с тестом отлично, и мы предложили им уже переводы простых игр. В итоге в команде в октябре осталось шесть человек, готовых к боль- шим проектам.

256
Бизнес на свои
В плане обычного рабочего процесса стоит отме- тить еще пару жизненных вещей, которые обычно упускаются из вида.
Во-первых, иногда имеет смысл делать согла-
сования не по финалу проекта, а в середине
срока. Нужно стремиться к тому, чтобы чело- век показывал вам прогресс постоянно, а не за одну транзакцию в конце. Это позволяет четче прогнозировать срок и ловить проблемы на ран- них этапах. Важно еще закладывать срок на слу- чай форс-мажоров — обычно 20% запаса, чтобы в случае чего успеть перезаказать задачу у дру- гого фрилансера (подороже, срочно). Кстати, что приятно, при сдельной оплате сотрудники ра- достно берутся за очень быстрые проекты: вмес- то восьми рабочих часов мы получаем примерно вдвое масштабируемую систему по оплате. А час- то быстро и дорого — это выгоднее, чем дешево и долго.
Во-вторых, и здесь отлично работает принцип двух морковок (спереди и сзади). Другими слова- ми, оплата формируется так, что есть снижение за каждый день просрочки и примерно аналогич- ная премия за досрочное выполнение. Одно без другого почти не работает, кстати.
В-третьих, имеет смысл планировать загруз- ку, когда это возможно. Профессионалы часто очень заня ты, и если «встать в очередь» заранее,