Файл: Роли мотивации в поведении организации.pdf

Следовательно, из фонда удерживается приблизительно 13,3%

Стоит отметить, что данный метод распространяется на весь штат ком­пании.

• 1. Мотивационная среда компании (диагностика)

Система мотивации как процесс управления персоналом будет мотиви­ровать сотрудников на достижение определенных целей в работе при условии присутствия в организации мотивационной среды. В этой части ра­боты ответим на вопросы:

1. Есть ли в организации мотивирующие мероприятия?
2. Создает ли система мотивации мотивационную среду?

Мотивационной средой организации считаются совокупные условия, ко­торые влияют на стремления сотрудников в достижении успеха реализуемых задач компании, что, следовательно, влияет на результативность в их профес­сиональной деятельности.

Мотивационная среда вырабатывается при возникновении определен­ных отношений у сотрудников к средствам мотивации. К нематериальным средствам мотивации персонала мотивационная среда имеет большое отноше­ние, т.к. подталкивает сотрудника к активной работе.

Мотивационная среда, базирующаяся на материальных методах мотива­ции, создает стабилизацию, помогая закрепить сотрудников на рабочих местах.

Обеспечить благоприятную оценку персонала компании на предмет ре­зультатов трудовой деятельности возможно при наличии мотивационной сре­ды. Для соответствующей оценки результатов весь персонал компании должен видеть и понимать связь результата трудовой деятельности и вознаграждения. При отсутствии мотивационной среды в организации возникают проблемы следующего рода:

• Персонал не имеет четкого представления об ожиданиях результатов ра­боты от начальства
• Не все сотрудники доверяют объективности оценки их труда
• Отсутствует уверенность в справедливости оценки трудовой деятельно­сти
• В регламенте отсутствует информация (или ее недостаточно) о системе поощрения как следствие выполнения конкретной задачи
• Формы вознаграждений, которые уже есть в компании, не привлекают персонал и не побуждают к выполнению задач

Соблюдение следующих условий показывает наличие мотивационной среды в компании:

1. Важное значение имеет точное определение ключевых для сотрудника задач, которые при выполнении принесут пользу компании. Доносить информацию об ожиданиях от выполнения работы, и какие конкретно функции нужно выполнить, необходимо каждому сотруднику.
2. Разработанная и действующая система вознаграждения за высокие ре­зультаты и успехи в рабочем процессе. Сотрудник, в индивидуальном порядке получает заработную плату за необходимую уставную работу, однако при достижении определенных высоких результатов, выполнение дополнительной деятельности предполагает равноценное высокое возна­граждение за свой вклад.

Вознаграждение за высокий результат стимулирует мотивационную среду в организации. Система вознаграждения должна соответствовать потреб­ностям сотрудника. При этом, для того чтобы разработать такую систему дол­жен быть известен мотивационный профиль каждого из сотрудников компании.

В противном случае для персонала незначительные вознаграждения мо­гут стать демотиваторами. При награждении сотрудника за высокие результаты нельзя действовать «слепо»: нужно узнать его интересы, потребности. Таким образом поддерживается мотивационная среда компании.

1. Успехи для компании через решение определенных задач должны быть не только высокими и значимыми для сотрудников, но и измеримыми, а оценка работы сотрудников должна быть объективной и согласоваться с ре­зультатами работы. Если в компании результат работы или участия в команд­ной работе оцениваются как предвзятые, и есть сотрудники, избранных руково­дителем, чья работа оценивается особым образом, мотивационная среда будет уничтожена из-за нарушения принципа справедливости.
2. Стоит отметить, что начиная выполнять задачу у сотрудников должна присутствовать уверенность о том, что оценка трудового вклада будет объек­тивной, однозначной. Эта уверенность в вознаграждении за усердие возникает и усиливается, когда сотрудник понимает критерии оценки эффективности в работе. Помимо этого, если сотрудник неоднократно наблюдает, что в компа­нии проводится объективная оценка эффективности труда, то уверенность в справедливом премиальном вознаграждении вырастает.

Когда человек уверен в том, что получит вознаграждение за результат труда, то повышается его мотивация. Эта уверенность в компании специально создана и постоянно фиксируется разными способами; также подключаются та­кие системы как: нормирование труда, официально принятые системы мотива­ции и т. д.

В другой ситуации среди сотрудников распространяются неблагоприят­ные слухи, которые снижают мотивацию и разрушают мотивационную среду компании. Премии должны выплачиваться своевременно, так как в другой си­туации их значение утрачивается.

1. Во время оценки мотивационной среды компании нужно принять во внимание, то, как подчиненный принимает данную оценку и как оценивает уровень достижения успеха. Также важно то, насколько сотрудник компании и сам руководитель уверен, что выполнение поставленной задачи реально и не сопутствуется чрезмерной нагрузкой.

Достижимость результата работы по степени рассчитывается путем наличия ресурсов: информационных, технических, финансовых, организацион­ных и т.д. самим сотрудником, степень достижимости результата в труде свя­зывается с квалификацией, наличием или отсутствием вышеперечисленных ре­сурсов.

Имеет смысл также учитывать, что степень сложности задания, назна­ченного подчиненным, должна оцениваться не только лидером, но и самим со­бой. Важно узнать, насколько сложно исполнитель воспринимает свою работу.

Достаточно легкую, не позволяющую реализовать свой потенциал, ко­торый включает накопленные знания и опты, или слишком трудную работу, ко­торую выполнять затруднительно, не привлекает: степень достижимости ре­зультата, сопровождаемая вознаграждением, будет незначительной для работ­ника или вообще не будет присутствовать.

Сотрудник оценивает уровень сложности поставленных задач на осно­вании своих знаний, профессионального опта и самооценки. Как переоценен­ная, так и недооцененная самооценка создают искаженное представление у со­трудника о достижимости результата, за который он получает вознаграждение. Принимая решение о том, что работа находится в его компетенции, сотрудник оценивает, какие усилия требуются от него. Если уровень его собственных уси­лий приемлем для него, это помогает повысить мотивацию. Если работа требу­ет дополнительных усилий, она может только компенсировать только очень привлекательное вознаграждение за труд.

1. С учетом усилий, затраченных персоналом, проявляется оценка со­держания работы. В творческой работе, где необходимо проявить себя, сама становится мотивирующим фактором, особенно для сотрудников с творческим потенциалом. В другой ситуации выполнение монотонной, рутинной работы повышает важность в ожидании вознаграждения.
2. Осведомленность персонала. Мотивационная среда предполагает осведомленность и информированность сотрудников организации. Если отсут­ствует знание об ожидании результатов со стороны руководства, для каких по­казателей и какими мотиваторами они будут вознаграждены, тогда подводится итог о том, что мотивационная среда отсутствует. Также важно, чтобы резуль­таты деятельности сотрудников были в полной мере известны руководству компании.
3. Взаимоотношение между коллегами. В мотивационной среде, которая представляет собой хорошо разработанную структуру, статус сотрудника по­вышается в зависимости от успехов его профессиональной деятельности. Успешный сотрудник располагает к себе других коллег, к нему обращаются за советами, просьбами, он имеет влияние.
4. Мотивационная среда влияет на атмосферу в компании. При уверен­ности сотрудников в том, что они своевременно и справедливо получат возна­граждение, повышает настроение и хорошее отношение друг к другу.

Оценка мотивационной среды в компании проводится путем анкетиро­вания персонала (приложение №1). Респонденты: 29 сотрудников торгово­розничной сети на всех уровнях организационной структуры ООО «Мобител».

Сотрудники компании занимают следующие должности:

1 - Маркетолог

1 - IT-специалист

19чел - консультанты розничной сети

1чел - администратор розничной сети

1чел - помощник администратора розничной сети

1 чел - контент-менеджер, специалист по рекламе

1 чел - товаровед, ответственный за склад

3чел - консультанты магазина ALLO

1чел - управляющий магазина ALLO

В таблице приедены результаты по среднему баллу в компании.

Таблица 2.1 «Мотивационная среда в компании» Опрос на предмет выявления мотивационной среды компании и средний бал по итогам.

Выводы.

На основании полученных результатов по диагностике мотивационной среды можно сделать выводы:

• В работе персонала отсутствует четкая связь между результатом труда и системой вознаграждения
• За высокую производительность труда и результаты вознаграждения не осуществляется
• Субъективная трудовая оценка со стороны руководства
• Своевременные вознаграждения «от случая к случаю»; поскольку нет четкой связи вознаграждения и труда, премии выплачиваются непропор­ционально
• Премии выплачиваются сотрудникам, которые не взаимодействуют с клиентом напрямую
• Выраженные проблемы между ожидаемыми результатами от руковод­ства и результатами труда персонала
• Отсутствие информации по мотивационное системе
  1. Система KPI. Методика формирования и разработка системы.

Четкая взаимосвязь между результатом труда персонала и системой вознаграждения определяется путем введения ключевых показателей эффективности Key Perfomance Indicator (KPI). Создание KPI с последующим внедрением пользуется популярностью у крупных сетевых компаний России и направляется на решение долгосрочных и краткосрочных задач, целей организации. Система мотивирует на выполнение должностных обязанностей весь персонал, а также позволяет работнику достигать определенные показатели и получать определяемые вознаграждения.

Рассмотрим применение системы KPI как инструмента формирования мотивации персонала. В интернет-энциклопедии «Википедия» дается следующее определение[6]: «KPI - показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей». Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

На практике, KPI сочетаема с управлением по целям, так как цели и задачи компании на каждом этапе развития отличаются. Например:

Начальный этап - инвестиции в предприятие (задачами являются: достижение узнаваемости среди клиентов, потенциальных клиентов достижение установленного уровня посетителей). Основными показателями становятся: колличество посетителей, число покупок, размер выручки.

Второй этап - точка безубыточности. Для достижения данной цели используются показатели: выручка, расходы, сезонность роста продаж, влияние акции и т.д.

Исходя из этого, можно сделать вывод. Система KPI - измеритель достижения поставленной цели. Вводя KPI в компанию, появляется возможность управлять внутренними процессами для достижения общих целей.

От стратегии компании зависит внедрение того или иного вида KPI. Тут нужно понимать различие, между показателями труда компании и KPI в целом. «Не каждый показатель является KPI, но любой KPI становится показателем.

Показатель как инструмент анализа олицетворяет все аспекты в компании и может являться чем угодно (например, колличество посетителей заходящих на сайт компании). Однако, введение ключевых показателей эффективности является результативным процессом для развития бизнеса (например, сколько посетителей купили товар после посещения сайта). Показателей в компании много, но действительный KPI пересчитывается на пальцах.

KPI представляет собой сложную и многоуровневую систему и эффективность сотрудников измеряется на нижнем этапе; следующий этап: результат деятельности каждого салона, подразделения и т.д. Самым верхним уровнем становится показатель результата по всей компании.

«Болезнью» компании становится «рассеивание целей», когда поставленная цель не решается в полной мере. Сотрудники компании в такой ситуации делают свою работу, расходуют ресурсы, энергию, а в результате компания не достигает намеченных целей (например, увеличение продаж на 20% за квартал). KPI и другие инструменты развития, призваны связать цели компании и работу персонала.