Файл: Роли мотивации в поведении организации.pdf

Система сбалансированных показателей (ССП) - инструмент стратегического управления результативностью, частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая менеджерам отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения. Система снабжена специальными методами проектирования и автоматизации[7].

ССП - определяется как способ создания взаимосвязи межу стратегическими целями и задачами, которые направлены на достижение цели. Через KPI осуществляется контроль над бизнес-процессами компании. В представленном контексте KPI становится тем инструментом, которым отслеживается результат труда каждого сотрудника.

При внедрении алгоритма KPI стоит учитывать следующие факторы[8]:

1. Нужно выбирать мнение ключевых сотрудников, лидеров организации из общего количества персонала
2. Перед непосредственным введением системы презентовать ее перед каж­дым сотрудником. Если штат большой, разделить проведение презента­ции на группы по подразделениям. Предварительно презентовав систему руководителям подразделений.
3. При первичном внедрении системы KPI собирать на протяжении первого отчетного периода (например месяц) обратную связь для того чтобы в дальнейшем провести корректировку проекта ( «Положение о внедрении KPI»).
4. При первичной и каждой последующей корректировке системы KPI со­гласование и утверждение «Приложения...» (проекта).
5. Перед утверждением нового «Положения...» проведение общего презен- тования обновленной системы. В презентации необходимо разъяснить цели новых дополнений, выгоду и для компании и для сотрудников, определить для понимания порядок и механизмы расчетов, предоставить доказательства того, что достижение поставленных целей реальны. В ито­говом этапе необходимо ознакомить весь персонал с приказом и предо­ставить его под роспись всех сотрудников.
6. В течении первой недели или 10 рабочих дней обязать дать сотрудников ответ на предмет прозрачности и понятности новой или обновленной си­стемы.
7. По завершении отчетного периода (месяца) функционирования новой си­стемы вознаграждений, провести общее собрание сотрудников, в котором будут подводиться итоги, озвучиваться результаты. Со стороны сотруд­ников задаваться вопросы. Со стороны руководства ответа на них. Про­ведение собрание способствует снятию напряжения, так как внедрение новой системы вознаграждений требует привыкания и доработки.

---

Выводы.

Система KPI в разработке комплекса мотивации имеет ключевое значе­ние. Она дает возможность сформировать инструмент мотивации, который бу­дет соизмерим, доступен для всех сотрудников компании, прозрачен.

Система ключевых показателей, в первую очередь позволяет оценить вклад сотрудника в подзадачи компании, тем самым достигая результат в стра­тегической, общей задаче. В компании «Мобител», как в любой розничной тор­говле, главной стратегической целью является увеличение продаж. У главной цели есть подцели, у подцелей - задачи. Для примера можно взять задачи: уве­личение среднего чека и увеличение месячной выручки на 20%. KPI позволит обозначить сотрудникам стоящие перед ними задачи и форму поощрения, соот­ветствующую достигнутым результатам. Для руководителя система KPI - эф­фективный инструмент оценки трудового вклада персонала.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

3.1«Библиотека KPI» для персонала ООО «Мобител»

Цель разработки и внедрения библиотеки KPI для ООО «Мобител» за­ключается в создании инструмента, который будет эффективен в информаци­онном обеспечении принятия решений в работе компании. Система KPI позво­лит получать актуальную и достоверную информацию о текущем положении дел в компании и оценить то, насколько деятельность сотрудников способству­ет выполнению стратегии. KPI как элемент мотивационного процесса помогает получить высокие результаты деятельности компании:

• Сотрудник ориентируется на результат, описанный в самой системе KPI. Воспринимает это более лояльно, чем на словах. Ведь выплата напрямую зави­сит от достижения конкретной цели, т.е. если ты достиг показателя, то ты полу­чил бонус. Это наиболее эффективно, прозрачность этой системы. Сотрудник понимает, за что он получает свою зарплату свою премию свои бонусы.
• Мотивация KPI позволяет в кратчайшие сроки среагировать на изменение рынка. Это позволяет корректировать вектор движения в коллективе, не внося серьезных изменений в саму систему.
• KPI как элемент мотивации персонала способствует повышению уровня удовлетворенности сотрудника, т.к. риск и поощрение распределяются в соответствии с установленными правилами, что указывает на справедливость вознаграждения и штрафов.

---

Мотивационная система дает цель каждому сотруднику на получение, какого-то итогового результата. Если в рабочем процессе можно менять задачи или давать многозадачность сотруднику, то он может не успевать и в соответствии с этим очень трудно определиться с тем, какую зарплату или премию он получит. KPI это показатель неизменчивости в своей структуре.

Изменение KPI не имеет кардинальный вектор. Если цели KPI будут меняться, то это будет не выгодно как сотруднику, так и компании. Стабильность и неизменность системы помогает достичь высокого уровня доверия сотрудников по отношению к руководству. Так же у руководства есть «перед глазами» те показатели и список задач (обязанности), над которыми работает персонал.

В разделе «Библиотека KPI для персонала ООО «Мобител» рассмотрим

Заработная плата на октябрь высчитывалась следующим образом: оклад+% от продаж. Целесообразным стало введение KPI по общему показате­лю продаж и личному.

Общий объем проДаж розничной сети

Факт: 3.300.000 рублей

План 3.360.000-4.000.000 рублей

Критическое значение (допустимый минимум): 3.350.000 рублей

Допустимое отклонение: 2%

Личный объем проДаж:

Для вычисления среднего личного объема продаж берется 1 ТТ для при­мера. Уровень заработной платы, проходимость на каждой ТТ своя. В связи с этим показателем, высчитывать фактический и плановый личный объем продаж следует с учетом данной особенности.

Факт: 450.000 рублей

План: 500.000 рублей

Критическое значение (допустимый минимум): 490.000 рублей

Допустимое отклонение: 2%

KPI для консультантов магазина ALLO

Общий объем проДаж

Факт: 750.000 рублей

План: 800.000 рублей

Критическое значение (допустимый минимум): 795.000 рублей

Допустимое отклонение: 1%

Личный объем проДаж

В салоне показатель KPI по личному объему продаж и выявлению фак­тического объема на одного сотрудника высчитывается формулой: общий объ­ем продаж/колличество сотрудников

Факт: 187.500 рублей

План: 200.000 рублей

Критическое значение (допустимый минимум): 190.000 рублей

Допустимое отклонение: 1,5%

KPI Для администратора розничной сети и управляющего магазина ALLO

Не разработана. Фиксированный оклад.

При расчете KPI для данной категории сотрудников поставим задачи:

• Увеличение прибыли
• Обеспечение рентабельности привлечённого капитала (для руководства)
• Эффективное управление сотрудниками (порядок на ТТ, со­блюдение регламента компании, обучение)
• Своевременное решение конфликтных ситуаций
• Контроль за показателями на ТТ: увеличение среднего чека; уменьшение возвратов продукции (желателен обмен); увеличение кон­версии;

---

KPI Для маркетолога, контент-менеДжера

Не разработана. Фиксированный оклад.

Базовые рекомендации

Учитывать 5 показателей:

• Увеличение целевой потребительской группы
• Привлечение новых покупателей, увеличение численности клиентов
• Увеличение уровня лояльности покупателя
• Рост числа повторных покупок
• Повышение узнаваемости компании и рост уровня клиентов

Для достижения использовать материальные и трудовые ресурсы: взаи­модействие с разработчиками, программами, дизайнерами, аналитиками (ана­литикой программной). Учет затрат нужно устанавливать в соотношении полу­ченные результаты - затраченные материальные ресурсы.

Необходимые действия:

• Определить основную цель компании и показатели, которые необходимо получить за данный промежуток времени
• Поставить задачи маркетологу (в нашем случае)
• Разделить зарплату маркетолога на фиксированную 70% (оклад) и переменную 30% (премии за достижение показателей в карте KPI).

KPI Для IT - специалиста:

Не разработан. Фиксированный оклад, премии за дополнительную рабо­ту.

ТоваровеД, ответственный за склаД:

Не разработан. Фиксированный оклад

При дальнейшей коррекции и доработки системы KPI необходимо учи­тывать:

Конверсия:

K=N/N0^[9]100%, где N — число покупателей, N0 — число посетителей

Чем дороже товар, тем ниже конверсия. Стоит учитывать естественное влияние на конверсию:

• распродажи;
• последствия активной рекламной компании повышают про­дажи на некоторое время;
• новинки;
• преддверие нового года (покупают подарки);

Снижаются показатели конверсии:

• начало осени;
• при неправильной расстановке товара в торговом зале;
• для отдельного товара неверная ценовая категория;
• низкая эффективность консультанта;
• после больших праздников (новый год);
• в морозы.

Зарплатоемкость: ФОТ/ВП

Где

ФОТ - фонд заработной платы

ВП - стоимость реализованной продукции

Чем ниже показатель, тем результативнее используются заработные средства. В ФОТ не входят:

• Материальная помощь
• Льготы
• Возмещение стоимости путевок, коммунальных платежей. Проезда.

Зарплатоемокость и ее расчет направлен на утверждение взаимосвязи между заработной платой сотрудника и его личным вкладом в трудовой про­цесс компании, иными издержками, которые улучшают условия труда, соци­альные гарантии, результативная работа организации в целом.

---

Выводы

Библиотека KPI в ООО «Мобител» развивается и модернизируется. В связи с этим были разработаны дополнительные модули к руководящим должностям розничной сети ALLO. Также прописаны основные рекомендации по формиро­ванию KPI для должностей маркетолога, товароведа. Описано основное опре­деления зарплатоемкости. Все рекомендации позволят скорректировать систе­му KPI для компании с последующим ее внедрением.

3.2 Потребности сотрудников в разных видах стимулирования труда

Разработанная система ключевых показателей достаточно сильно недо­работана, и на данный период не позволяет решать организационные проблемы, достигать результатов в поставленных задачах. Производительность труда по среднему баллу минимальная.

Для достижения максимальной результативности, производительности труда, решения производственных задач требуется доработка системы ключе­вых показателей эффективности.

Для достижения результата в мотивации необходимо использовать ме­тоды, включающие материальные и нематериальные стороны мотивации. По­мимо внедрения такой реформы в систему оплаты труда, нужно связать ее с ре­зультатом деятельности компании и каждого сотрудника по отдельности. Для достижения данной цели проводится исследование мотивационного профиля сотрудников предприятия и выявляются мотиваторы, которые буду способ­ствовать реализации индивидуальных потребностей каждого сотрудника. В свою очередь, компания получает замотивированный персонал. Метод оценки мотивационного профиля, один из более результативных - тест, с помощью ко­торого проводится диагностический обзор. Информация по правильно прове­денному тестированию помогает представить полную картину реального поло­жения дел в компании, что позволяет провести оценку видов мотивации и как в них заинтересованы сотрудники. Благодаря этому создается программа различ­ных мотивационных категорий и поощрения по ним, проводится взаимосвязь нематериальных и материальных факторов поощрения.

Мотивационный профиль сотрудника можно оценить с помощью сле­дующих методик[10]:

• Э. Шейн - «Якорь карьеры»
• В.И. Герчиков - Диагностика трудовых мотивов
• Ш. Ричи, П. Мартин - методика диагностики мотивационного профиля личности
• Дж. М. Сакс и с. Леви (модификация А.М. Гуревич) - тест «Незаконченные предложения»
• А.А. Меграбян - методика измерения мотивации достижения
• Т.Элерс - методика оценки мотивации достижения успе- ха/избегания неудач
• В.К. Гербачевский - оценка уровня притязаний
• Д. Барбуто и Р. Сколла

---