Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические аспекты организационных моделей и форм проектирования систем управления).pdf

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
Коэффициент актуализации функций	0,20	1,00	0,20
Коэффициент концентрации функций	0,15	0,64	0,10
Коэффициент накопления организационной структуры дисфункций	0,20	1,07	0,21
Коэффициент концентрации элементов	0,20	0,85	0,17
Сложность организационной структуры управления	0,25	1,00	0,25
Итого	1,00	-	0,93

Таким образом, коэффициент структуры составляет 0,93. Значение меньше единицы, что означает, что степень рациональности горизонтальной и вертикальной структуры интегрированной системы в элементах фермы Мызина А.В. несколько ниже, чем нормальный уровень, где структура управления характеризуется высокой степенью надежности (работоспособности).

Анализ степени рациональности в распределении задач, прав и обязанностей между структурными подразделениями индивидуальных подрядчиков Мызина А.В. выявлены следующие недостатки этой системы:

- несоответствие функций управления, обусловленных целями предприятия и фактически выполняемых функций; имеются нереализуемые функции;

- дублирование функций двумя или тремя службами;

- решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач.

Внешними связями КХ Мызина А. В. являются связи:

• с заказчиками (покупателями);
• с поставщиками;
• с налоговыми органами;
• с государственными лицензионными органами;
• с региональными организациями саморегулирования рекламы и российской ассоциацией рекламных агентств;
• с комитетом по защите прав потребителей, с международной конфедерацией обществ потребителей;
• с юридическими инстанциями.

Коэффициент концентрации связей Квс равен 0,7 (7/10).

В КХ Мызина А. В. имеется три связи, выполняющие функции согласования (это связи с функциональными подразделениями – фермой, бухгалтерией и МТП). Следовательно, коэффициент совместимости связей равен:

.

Чем ближе фактор централизации для принятия управленческих решений к подразделению, тем более централизован процесс управления. Для линейной структуры этот показатель считается нормальным в диапазоне 0,3-0,4.

---

В нашем случае, по словам руководителей департаментов, коэффициент централизации для принятия решений руководством в среднем достигает 0,5-0,6. Это говорит о высокой централизации организационной структуры и слабости горизонтальных связей.

Таблица 7 – Расчет коэффициента структуры связей в КХ Мызина А. В.

Показатель	Значение коэффициента	Коэффициент весомости (qi)	Экспертная оценка в баллах (Аi), от 0 до 1
Коэффициент актуализации функций	1,62	0,25	0,4	0,10
Коэффициент концентрации связей	0,54	0,25	0,9	0,23
Коэффициент совместимости связей	0,77	0,20	0,8	0,16
Коэффициент централизации управленческих решений	0,55	0,30	0,5	0,15
Итого	-	1,00	-	0,64

Таким образом, показатель эффективности структуры отношений в реальной организации (отношения между структурами отношений) равен 0,64 (значение около одного считается нормальным). По этому показателю можно судить, что по эффективности управления Мызина А.В. недостаточно в современных условиях, характеризуется высокой нестабильностью внешней среды и изменением, требований и предпочтений потребителей.

Передача отдельных полномочий, относящихся к компетенции директора, осуществляется путем назначения уполномоченных должностных лиц и осуществляется посредством приказов.

Основным документом, регламентирующим надзор за трудовой дисциплиной у Мызина А.В. в хозяйстве действует «Правила внутреннего трудового распорядка», утвержденные директором.

Маркетинг персонала в компании Мызина А.В. ориентирована на рациональное использование внутреннего труда, эффективное распределение людей на рабочие места, что обеспечивает наилучшие условия для раскрытия природных талантов работников.

Применение основных принципов управления производством Мызина А.В. позволяет эффективно управлять и достигать результатов при минимальных ресурсах (таблица 8).

Таблица 8 – Оценка принципов управления КХ Мызина А. В.

Наименование	Содержание принципов
Гибкость	Приспособляемость системы управления к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы
Децентрализация	В системе управления должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей, с передачей соответствующих прав и ответственности на нижние уровни
Дисциплинированность	Выполнение всеми работниками правил внутреннего трудового распорядка
Единоначалие	Концентрация власти в руках линейных руководителей подразделений организации, работники получают распоряжения и отчитываются перед одним непосредственным руководителем
Кадровая политика	Разработка эффективной подбора, расстановки и обучения кадров. Развитие и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, квалификацией, способностями и потребностями организации
Коллегиальность	Работа менеджеров в тесном контакте друг с другом на основе сотрудничества и взаимозависимости, совместного участия в выработке наиболее важных решений
Корпоративность	Гармония интересов всех категорий персонала подразделения в обеспечении единства интересов и усилий по достижению поставленных целей.
Оперативность	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения и конфликты
Ротация	Планомерное перемещение по различным должностям работников отдельного подразделения или предприятия в целом
Адаптивность	Своевременная реакция на изменения во внешней среде, позволяющий гибко реагировать в управлении
Деловое партнерство	Умение контактировать с поставщиками, покупателями, исполнителями и руководителями, клиентами и заказчиками
Мотивация	Методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности работой
Эффективность	Предполагает экономичную организацию системы управления персоналом на основе снижения доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции

---

Ряд принципов Мизина до сих пор не работает или идет полным ходом:

1. Принцип мотивации. Администрация может быть успешно поддержана, только если она основана на позитивных мотивах человеческой деятельности (интересы, ценности и т. д.). Но в этом случае пока присутствует страх, враждебность, страх перед лидерами, нарушение ситуации, что не дает реального эффекта контроля.
2. Принцип адаптивности. Здесь следует сделать упор на поведение потребителей и конкурентов, спрос на товары и услуги, социальную и политическую среду, отношения с поставщиками и посредниками, сильные и слабые позиции организации во внешней среде и определение конкурентных преимуществ. Задержки в этом вопросе могут поставить под угрозу деятельность компании. Для решения этой проблемы было решено привлечь высококвалифицированных специалистов, консультантов, экспертные группы и персонал. Используйте современные методы анализа.

В организации управления используются следующие группы методов Мызин А.В.

1. Административные и организационные методы управления: регулирование условий труда посредством положений структурных подразделений и должностных инструкций, использование силовой мотивации (выдача приказов, приказов, инструкций) при осуществлении текущей деятельности предприятия.

2. Социально-психологические методы управления: развитие у работников чувства принадлежности к организации путем формирования требований к услуге, предоставления работникам рабочей одежды и т. д.

3. Методы финансового управления: материальные стимулы для сотрудников - бонус, основанный на выполнении работы, Использование ключевого острова для определенных категорий сотрудников.

3 Совершенствование организации управления предприятием

КХ Мызина А. В.

3.1 Мероприятия по совершенствованию управлением организации

На основе исследований, можно предложить ряд мероприятий по совершенствованию организации управления КХ Мызина А. В.:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств;

2. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями;

3. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования;

---

4. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию [20].

Чтобы эффективно использовать рабочее время руководителя, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и, почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если руководитель не планирует свой рабочий день, не организует свою работу – ему не хватает времени. И наоборот, если руководителю не хватает времени, то он спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу. Выйти из этого замкнутого круга можно только, начав планировать свое время, а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные причины дефицита времени.

Исследование, проведенное в КХ Мызина А. В. выявило основные причины, заставляющие тратить время зря:

-телефонные звонки;

-плохо организованный обмен информацией между подразделениями;

-проблемы с компьютерным оборудованием;

-недостаток организационного планирования;

-исправление ошибок, которых можно было бы избежать;

-отвлекающие факторы на рабочем месте.

Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Управленческому персоналу КХ Мызина А. В. предлагается:

1. Фиксировать каждые 30-40 минут расходы времени с точностью до 5 минут. Если необходимость это делать забывается – не удивляться и начинать учет с того момента, в который вспомнилась.
2. Сразу или через 1-2 недели начать создание собственной аналитики. Разрабатывать залежи времени, изгонять воров, налаживать учет и контроль.
3. Уделять особое внимание участкам, требующим повышения эффективности.
4. Находить все новые и новые резервы эффективности и радоваться жизни, которой стало больше, потому что стало больше времени, которое и есть жизнь.

Таблица 9 -Листок «дневных помех»

Помехи	Продолжительность	Кто	Пометки
Личные и бесполезные телефонные звонки	2 часа	Родственники, друзья, коллеги, партнеры	Вопросы, которые можно решить дома, при встрече или просто сплетни
Рекламные акции	1 час	Рекламные агенты	Распространение продукции различных фирм
Отсутствие в нужный момент транспорта	0,5 часа	-	Недостаточная организованность, согласованность деятельности

---

Рекомендуется вести учет в процессе работы, потому что вечером вы можете пропустить что угодно. Уровень детализации Постена должен быть таким, чтобы можно было оценить важность и необходимость каждого вида работ. Чтобы получить наиболее объективную картину, вы должны записывать в течение недели (или дольше, если это необходимо).

Определение критических моментов, вредных привычек, наиболее распространенных ошибок в стиле работы, так называемое время уменьшается, необходимо определить их причины и разработать меры по их устранению, наиболее подходящие для компании и конкретного руководителя.

Чтобы оптимизировать рабочее время управляющего фермой, Мызина А.В., могут применяться различные методы планирования, такие как Закон Парето и метод ABC.

Самый простой способ уменьшить количество необязательных дел - это «представить» тех, кто кажется важным, но не фактом. Это легко сделать, используя метод ABC. Все случаи классифицированы по важности и срочности.

По результатам анализа использования фонда рабочего времени на предприятии можно сделать вывод, что в 2018 году потери рабочего времени из-за неявок на работу составили 1002,59 ч. Большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнитель­ные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, болезни работников - что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Существенны на предприятии и непроизводительные затраты труда (затраты рабочего времени в результате изготовлениям забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса) — они составляют 156,8 ч.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на среднечасовую выработку продукции:

ΔВП = ПРВ × ЧВпл (3.1)

ΔВП = 1002,59 × 270 руб. = 270699,3 руб.

При внедрении данного мероприятия в результате увеличения фонда рабочего времени на 5,0% объем производства вырастет на 1,1%, а среднегодовая выработка одного работника на 24,613 тыс.руб.

Проанализировав использование трудовых ресурсов в КХ Мызина А. В. В необходимо выявить резервы более эффективного их использования. Предприятие может создавать рабочие места, так как объем производства растет, а численность персонала год от года становиться все ниже, что увеличивает нагрузку на персонал. В будущем возможно более полное освоение производственного процесса, загрузка которого повлечет прием двух работников, что могло бы вызвать увеличение выпуска продукции

---