Файл: Американская модель менеджмента.pdf

1. Специализация. Поскольку, как я уже сказал, в американских компаниях все основывается на конкуренции, то, соответственно, большое распространение получила практика узкой специализации и жесткого разграничения обязанностей («экономия от специализации»). Также стоит заметить, что в межфункциональных отношениях между сотрудниками имеется высокая степень формализации. А формализация, в свою очередь, способствует возникновению большой дистанции между работниками.
2. Продвижение сотрудников В компаниях американского типа проповедуется система вознаграждения и продвижения сотрудников в зависимости от занимаемой позиции, заслуг и трудового стажа. Однако многие организации продвигают на более высокие должности молодых талантливых специалистов, у которых зачастую нет достаточного опыта работы. Самое общее объяснение американцев к продвижению молодых талантливых сотрудников – то, что не они не боятся рисковать и не боятся брать на себя серьезные обязательства, что в свою очередь является важным качеством для менеджера.
3. Делегирование полномочий. Американские руководители верят в то, что делегирование полномочий является успешным шагом, так как упрощает контроль и стимулирует предпринимательскую деятельность.

Цель делегирования – упростить измерение результатов, облегчить для топ-менеджмента контроль за большим количеством подразделений. Другая цель – мотивирование менеджеров путем того, что они становятся ответственными каждый за свое подразделение. Однако зачастую в крупных американских корпорациях существует большое количество уровней управления, что является одной из основных причин сравнительно низкой производительности американских компаний [7, С. 26].

1. Принятие решений В американских компаниях решения принимаются следующим образом: каждый член организации независимо от занимаемой должности участвует в обсуждении возможных путей преодоления проблемы. То есть сотрудники имеют право высказывать свое собственное мнение относительно того или иного вопроса, но, в отличие от европейских и японских компаний, окончательное решение остается за менеджером.

Получается, в подобных организациях нет как такового намерения прийти к консенсусу. Более того, ответственность в американских компаниях за принятое решение ложится исключительно на менеджера, независимо от участия в окончательном принятом решении подчиненных.

6. Заключение контрактов. В Америке заключаются краткосрочные контракты, которые также имеют в себе конкретное описание должностных полномочий.

В отличие от многих стран, в первую очередь от Японии, американское предприятие не проявляет заботы о своих работниках. Американская модель менеджмента характеризуется отсутствием большой зависимости сотрудников от компании, любой из них может приниматься на предприятие на короткие сроки, может наказываться или увольняться за допускаемые ошибки, просчеты или принимаемые неверные решения.

А. в. Афоникова отмечает, что кадровая политика американских предприятий в большинстве случаев выстраивается на одинаковых принципах по определенным направлениям [1, с. 243]. Среди общих критериев подбора кадров можно назвать: уровень образования, практический опыт работы, психологическую совместимость и способность работы в коллективе.

Руководящие сотрудники американских фирм назначаются, при этом обеспечение квалифицированными работниками (наладчиками, инструментальщиками, ремонтным персоналом) вызывает особенную сложность. Также в США существует нехватка квалифицированных младших управленческих кадров (мастера и начальники участков).

Основные недостатки этой модели следующие:

– уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда;

– потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий;

– стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро»;

– большое количество уровней управления (до 11-12 в американской модели, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие- рост бюрократического аппарата и трансакционных издержек [1, с. 244].

Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Cateгрillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления.

Вывод: американская модель менеджмента была сформирована в XX веке и на сегодняшний день представляет собой одну из наиболее часто применяемых на практики моделей управления. Суть американской модели менеджмента заключается в утверждении, что успех организации, прежде всего, зависит от внутренних факторов (рациональной организации производства продукции, снижения издержек, роста производительности труда, эффективного использования ресурсов).

Американский менеджмент в качестве методологической основы управления первоначально использовал основные положения классической школы. В настоящий момент, наряду с приверженностью классической школе, в своей деятельности американские корпорации активно используют наиболее интересные теории школы человеческий отношений, ситуационный подход и стратегическое управление.

Американцы ценят в менеджерах не их стаж работы, а их достижения и результаты. Система управления США основана на индивидуализме и конкуренции. Американскому менеджменту присуща формальность и точность, что касается и отношений между коллегами, и самой структуры управления.

Виды управления

Стратегическое управление

Широкое применение в деятельности американских корпораций получило стратегическое управление. Понятие «стратегическое управление» было введено на стыке 60-70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Стратегия (от греч. Strategos – «искусство генерала») – это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Можно сказать, что стратегия – это генеральная программа действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсов, необходимых для достижения целей корпорации.

Е. А. Буравцова считает, что согласно стратегии формулируются главные цели и пути их достижения, таким образом, что корпорация получает единую картину по направлению действий [2, с. 83]. Из этого также следует, что появление новых целей требует разработки новых стратегий.

Что касается содержания стратегического управления, то оно заключается: в разработке долгосрочной стратегии для победы над конкурентами; в осуществлении управления в реальном временном масштабе.

Разработанная стратегия впоследствии переходит в текущие производственно-хозяйственные планы, с последующей их реализацией на практике. В основе концепции стратегического управления системный и ситуационный подход к управлению, анализ внешней и внутренней среды. Организация рассматривается как «открытая» гибкая система.

Стратегическое управление требует создания подходящей под цели и задачи организационной структуры предприятия и организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры. Каждый стратегический хозяйственный центр объединяет некоторое количество производственных подразделений фирмы, отличающих выпуск однотипной продукции, требующей идентичные ресурсы и технологии и имеющей общих конкурентов на рынке.

Стратегическое планирование, появившееся в условиях пресыщения рынка товарами и замедления роста ряда корпораций, – это важная составная часть плановой работы корпорации. Стратегическое планирование призвано сдерживать стремление руководителей получить максимальную текущую прибыль в ущерб решению долгосрочных задач, а также ориентирует руководителей на возможность предвидения будущих изменений во внешней среде.

Стратегическое планирование также позволяет руководящему составу корпорации установить обоснованные приоритеты распределения всегда ограниченных ресурсов. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений [3, с. 314].

Стратегическое управление стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми разными перспективами.

С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, и годовое финансовое планирование.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

– сокращение планируемого периода;

– прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

– сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

– установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседание руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказание заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы, которые направляются для утверждения вверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять "снизу вверх" [3, с. 315].

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист – снижению издержек, инженеры завода – созданию нового продукта.

Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

Таким образом, подводя итог всему вышесказанному, можно сделать вывод, что стратегическое планирование является одной из важнейших составляющих американско й модели менеджмента.

Партисипативное управление

Партисипативное управление можно воспринимать как один из подходов к управлению человеком в организации. Цель партисипативного управления – использование всего человеческого потенциала, креатива организации.

Партисипативное управление предусматривает расширение привлечения работников к управлению в рамках следующих направлений:

– предоставление сотрудникам возможности самостоятельного принятия решений;

– привлечение сотрудников к процессу принятия решения (сбор информации для принятия решений, определение приемов, а также способов выполнения принятого решения и т. д.);

– предоставление сотрудникам права контролировать качество и количество выполняемой ими работы;

– участие работников в модернизации деятельности, как организации в целом, так и ее отдельных подразделений;

– предоставление сотрудникам возможности создавать в организации группы по интересам, привязанностям и др. [1, с. 244]

Основные формы привлечения сотрудников к управлению:

– участие сотрудников в управлении трудовой деятельностью и качеством продукции на уровне цеха;

– создание совместных комитетов рабочих и управляющих;

– разработка систем участия в прибыли;

– привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

Однако последняя форма – привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией – на практике встречается крайне редко.

Для снижения сопротивления организационным изменениям, происходящим в корпорациях, для сотрудников специально разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни». С помощью этих программ сотрудники корпорации привлекаются к разработке стратегии развития компании.