Файл: Американская модель менеджмента.pdf

Хидеки Йосихара определил шесть характерных признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание условий доверительности. Данное положение обеспечивает устойчивость трудовых ресурсов, и снижает текучесть кадров. Устойчивость служит опорой для рабочих и служащих, она закрепляет чувство корпоративной общности, налаживает отношения рядовых сотрудников с руководством.

2. Гласность и ценность корпорации. Все уровни управления и рабочие используют общую базу информации о политике и деятельности фирмы, воспитывается атмосфера участия и общей ответственности, что благоприятно влияет на взаимодействие и повышение производительность.

3. Управление, основанное на информации. Первостепенное значение ложится на сборе данных и систематическому применению информации, служащей для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции.

4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях особое внимание уделяют контролю качества. В время управления производственными процессами главной заботой является получение точных данных о качестве.

5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Для быстрого устранения и решения ряда проблем принимается решение о расположении управляющего персонала в производственных помещениях [5, с. 81].

6. Поддержание чистоты и порядка. Существенным фактором, обеспечивающим высокое качество товаров, относится чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий устанавливают порядок, который служить гарантией качества продукции и способствующий повышению производительности благодаря чистоте и порядку.

Японская модель управления создает упор, связанный на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Отличительностью японского менеджмента является управление трудовыми ресурсами. Японские организации управляют своими служащими, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения данной цели японские фирмы используют американский опыт управления кадрами, в особенности эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и другие.

Но существует и значительная разница между американским и японским управлением. Японские корпорации делают упор на преданность своих служащих компаниям. Отожествление служащих с корпорацией позволяет создать крепкую мораль и позволяет привести к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его до жертвенности интересам фирмы [2, с. 84].

Японская система управления делает упор на коллективное решение проблем и ставит главенство над индивидуумом корпоративные ценности, отличается гибкостью в процессе управления и четкой обратной связью.

Вывод: сравнительны й анализ американской , российской и японской модели менеджмента позволит сделать вывод, что национальная модель управления формируется под воздействием ряда факторов, обусловленных историческим развитием каждой из стран. В процессе развития, формирования культуры и национальных традиций, та или иная модель менеджмента впитывали в себя эти особенности.

Самой молодой, и на наш взгляд, еще не до конца сформировавшейся, моделью является российская модель, которая включает в себя элементы как американской, так и японской моделей управления. В тоже время, по нашему мнению, наибольшее влияние на российский тип управления оказала именно американская модель, хотя она и не применяется в нашей стране в полной мере и имеет свои отличительные черты.

2.2. Особенности применения американской модели менеджмента в российских условиях

Не смотря на всё многообразие моделей современного менеджмента, Американская модель является наиболее эффективной, потому что именно Американский менеджмент помог стране занять лидирующее положение в мире. Его структура уникальна и соответствует менталитету своей страны. Важно отметить, что данную модель используют большинство ведущих корпораций.

Американская модель часто использовалась как основа для различных Европейских моделей менеджмента, но именно она остаётся наиболее продуктивной. В России данную модель стали внедрять совсем недавно, и эта проблема является очень актуальной, т.к. менталитет и привычные формы управления давно установились в нашей стране [7, с. 25].

Американская модель предполагает:

– чёткое разграничение управленцев на категории;

– персональную ответственность работника при принятии управленческих решений;

– управление по целям;

– карьерный рост строго в рамках специализации; поощрение новых идей.

Нашим организациям присущ авторитарный стиль управления, и смена его на демократический происходит медленно. Как показывает опыт американских корпораций, в компании должны быть задействованы оба стиля управления с разделением власти.

Не многие отечественные фирмы уделяют должное внимание на работу с персоналом, проводя чёткие границы между начальником и подчинённым тем самым устанавливая напряжённые отношения с отсутствием доверия. Предполагается только материальное вознаграждение, не прививая преданности к компании и установления доверительных отношений.

Специалисты, работающие, в компаниях зачастую не могут проинформировать рабочих об изменениях в компании, потому что не существует правильной коммуникационной политики. И руководство не нуждается проинформировать своих подчинённых, а зачастую не знает, как именно это сделать.

Сегодня российский предприниматель знает, что привлечь настоящего профессионала можно только с помощью сильной мотивации. Многие отечественные компании внедряют различные системы поощрения сотрудников. Например, материальные премии, семинары, корпоративные мероприятия и т.д. [8, с. 224].

Рассмотрим на примере открытого акционерного общества (ОАО) «Сургутнефтегаз» применение американской модели. Здесь в целях создания в корпорации атмосферы соревновательности, корпоративного патриотизма, заинтересованности сотрудников не только в достижении личных производственных успехов, но и в делах всего коллектива и его структурных подразделений разработана и действует продуманная, развернутая и гибкая система материальных и нематериальных стимулов, мотивирующих работников на эффективный и высокопроизводительный труд, на приверженность к рабочему месту, на постоянное повышение профессиональной квалификации, на сознательное соблюдение трудовой и общественной дисциплины, на ведение и в быту, и на работе здорового образа жизни.

В коллективном договоре ОАО «Сургутнефтегаз» представлена также система социальных льгот, гарантий и компенсаций, выделенная в специальный раздел, содержащий около 40 пунктов, обязательных для исполнения как профсоюзными организациями, так и всеми уровнями менеджмента компании в рамках их компетенции.

Обладают правом на компенсационные выплаты сотрудники, направленные структурными подразделениями в очные и заочные высшие и средние профессиональные образовательные учреждения. Предоставляются бесплатные путевки в санатории и другие оздоровительные учреждения детям сотрудников компании.

Для того чтобы сотрудники чувствовали себя членами одной команды, все работники работают в специальной форме, используются механизмы планирования для установления ориентиров, согласования действий и контроля.

Профессионалы давно разложили секрет успеха ОАО «Сургутнефтегаз» по полочкам. За счёт сильной корпоративной культуры, высокого уровня ответственности, стимулировании труда, персональной ответственности работника при принятии управленческих решений – организация добилась сплочённого коллектива, умеющего отвечать стандартам современной организации и быть патриотом компании. Что является наиболее важным составляющим фактором при формировании организации.

Во всём многообразии теорий остаётся наиболее мощной «Американская модель управления». Её значение в мире неоспоримо, а влияние на управление очень велико. И как свидетельство многообразие компаний добившихся успеха. Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического планирования, не менее важная идея о привлечении работников к управлению [12, с. 54].

Американская модель до сих пор совершенствуется и действует не только в своей стране, но также в Европе, Азии. Развитые российские компании начинают применять опыт данной модели в построении бизнеса, и как показывает практика, это продуктивно влияет на развитие организаций

Одной из важных проблем, стоящих перед российской экономикой, является недостаточный уровень подготовки управленческих кадров. Одним из путей решения этой проблемы может быть разумное использование западного опыта менеджмента. Организация должна сама ощутить потребность в изменениях, необходимости формирования своей собственной системы управления.

Ведущие российские фирмы не просто переняли опыт западных конкурентов, но осмыслили логику их действий, проанализировали свои неудачи, разработали собственный оригинальный путь. Задача российских руководителей заключается не в механическом перенесении опыта западного менеджмента, а в творческом поиске новых решений, практическом применении менеджмента в российских организациях.

В России большинство руководителей имеет техническое образование, в то время как в развитых странах руководители проходят специальную профессиональную подготовку. На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале [12, с. 55].

Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления.

Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют – медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях.

Во многих российских фирмах, вероятно, приемлема структура, имеющая широкое распространение в США, где не существует такой отдельной штатной единицы, как контроллер, а обязанности по руководству системой контроллинга возложены на коммерческого директора предприятия, который и является главным контроллером предприятия.

Главный бухгалтер и руководители других функциональных подразделений непосредственно ему не подчиняются, хотя контроллер по рангу выше и имеет право давать рекомендации и принимать решения по более широкому кругу вопросов, чем каждый из них. Он несет ответственность за успешное функционирование всей системы и обязан с помощью системы внутрипроизводственной отчетности:

– снабжать информацией (показателями) отдельные подразделения организации;

– выявлять причины отклонений от плановых величин;

– предлагать соответствующие меры для их урегулирования.

Целесообразно было бы также поручить либо главным бухгалтерам либо заместителям директоров функции контроллеров в каждом из подразделений, поскольку объем работы, необходимой для внедрения новой системы управления затратами и прибылью, достаточно велик. А при отсутствии быстрой переработки информации, составления отчетов и своевременного внесения предложений теряется основное достоинство системы контроллинга - её оперативность [10, с. 386].

Под контроллингом понимается система учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе необходимых для управления объектов и оперативного принятия на этой основе управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия.

Концепция контроллинга предполагает ответственность каждого работника предприятия за результат своей деятельности. Основу контроллинга составляет сравнение фактических и запланированных показателей, с целью принятия управленческих решений на основании выявленных отклонений. Практика контроллинга получила распространение во всем мире.

В недалеком будущем контроллинг найдет себе применение и на предприятиях нашей страны. Уже сейчас во многих фирмах успешно функционируют отделы и службы контроллинга, создаются специализированные организации, осуществляющие разработку и внедрение систем контроллинга по заказам фирм. Главным достоинством контроллинга является способность на любые изменения, поэтому его внедрение особенно актуально в нашей стране.