Файл: Основные функции в системе менеджмента (Понятие и основная характеристика функций менеджмента).pdf

На должность начальника отдела назначаются сотрудники, которые проработали в изучаемой организации не менее трех лет. Это проверенный штат, который не затрагивают показатели текучести кадров.

Начальник учебного отдела называется так формально. По факту – это команда менеджеров, которые гарантируют обеспечение учебного процесса необходимой документацией, литературой, кадровым составом. Четкого распределения обязанностей между ними нет. Менеджер по заочному обучению курирует всю дистанционную работу, обеспечивая методическим пособиями, онлайн тестами, а также проверкой знаний клиентов, предпочитающих учиться заочно. Помимо этого менеджеры выполняют все текущие поручения руководства: договариваются с партнерами, находят базу практики, осуществляют взаимодействие с центрами занятости и СМИ. Помимо этого они занимаются эргономикой рабочего места, осуществляют закупку канцтоваров и других необходимых материалов для офиса, выполняют поручения касательно организационной культуры и корпоративной политики, выполняют функции секретаря. Также эти сотрудники изготавливают удостоверения для студентов, окончивших обучение. Большой проблемой деятельности этих сотрудников является постоянное отвлечение на всевозможные операции.

В функции отдела прода входит осуществление звонков потенциальным клиентам. Начальник лишь формально исполняет свои обязанности. На самом деле все менеджеры равны. Для них имеет смысл не только поиск клиентов, но и само создание базы контактов. Помимо официального штата сотрудников, на должность менеджеров по продажам привлекаются на неполный день студенты, а также большую активность проявляют пенсионерки, которые активно включаются в процесс поиска клиентов.

Можно отметить, что при наличии явных недостатков организационная структура ЧПОУ «Учэнергострой» активно развивается. В дальнейшем при выстраивании четкой системы соподчинения возможна более рациональная и слаженная работа предприятия. Норма управляемости считается оптимальной при наличии не более 40 взаимосвязей. Используя стандартную формулу расчета, определим при наличии 4-х подчиненных норму управляемости для директора: 4*(2^(4-1)+(4-1))=44. Таким образом, норма управляемости практически соответствует оптимальному значению.

анализируемая функция – это контроль. Сотрудники в принятии решений и осуществлении управленческой деятельности лишены самостоятельности. Даже руководители подразделений не вправе выбирать отдельные аспекты своей управленческой деятельности. В таблице 3 приведены отдельные характеристики управленческих процессов, которые протекают в организации.

Таблица 3 - Оценка контроля в организации

Источник: собственные исследования автора.

Анализируя полученные данные, можно сделать вывод, что в организации присутствует ситуация, при которой директор регламентирует все отношения до мелочей. Директор крайне неохотно отдает управленческие функции своим подчиненным. Рассмотрим отдельные стороны управления, которые присутствуют в ЧПОУ «Учэнергострой» в отношении делегирования полномочий – Таблица 4. Все вопросы подвергаются тщательному контролю, который иногда перерастает в стадию абсурда: примером может послужить то, что директор запрещает сотрудникам есть хлеб вместе с основным блюдом в обеденный перерыв, мотивируя это тем, что хлеб мало совместим с другой пищей. Все предложенные аргументы уже определили наличие излишнего контроля за деятельностью работников.

Далее рассмотрим функции мотивации и стимулирования, которые рассматриваются вместе в связи с тем, что как таковая система мотивации в организации отсутствует. Более того, в данном случае сложно разделить мотивирующие факторы и элементы корпоративной политики, а также стимулы. В работе и системе мотивации директор ставит в приоритет исключительно плановые показатели выручки. При этом не учитываются качественные показатели работы.

Таблица 4 – Оценка контроля со стороны директора

Источник: собственные исследования автора.

В таблице 5 приведены возможные аспекты оценки и их реализация в ЧПОУ «Учэнергострой».

Таблица 5 - Возможности использования качественных и количественных показателей

Источник: собственные исследования автора.

Нет разработанной качественной системы оценки вклада отдельных сотрудников, что делает предприятие уязвимым в плане потери качества. В таблице 6 приведены все стимулы, которые используются на предприятии.

Таблица 6 - Стимулирование персонала ЧПОУ «Учэнергострой»

Источник: собственные исследования автора.

В данной системе мотивации никак не учитывается личный вклад сотрудника. Если 1 работник проболел месяц, а второй работал за двоих, и план при этом выполнен - то оба работника получают премию. Не учитываются также дисциплинарные нарушения: за них нет взысканий в материальном эквиваленте, обычно все заканчивается беседой с сотрудником.

Поощрений в организации больше чем наказаний, однако реальный эффект от системы мотивации отсутствует.

Систему мотивации можно оценить на базе социологического исследования, которое проведено среди сотрудников ЧПОУ «Учэнергострой». В исследовании приняло участие 10 сотрудников, проведено исследование в августе 2019 года в форме анонимного опроса. По каждому пункту была выставлена оценка по пятибалльной системе, в последствии выделен средний балл. На рис. 2. представлена оценка заинтересованности сотрудников в работе в данной организации. Сотрудники заинтересованы в развитии своих способностей, в том числе дополнительных, для более эффективной работы в организации. Многие курсы, проводимые в ЧПОУ «Учэнергострой» были бы интересны и другим работникам.

Рис. 2. Оценка заинтересованности в работе

Источник: собственные исследования автора.

Работа в данной организации не подразумевает карьерных продвижений, так что в качестве мотивирующего фактора применять возможность карьерного продвижения бессмысленно. Работники больше заинтересованы в стабильности текущего места, так как несмотря на кризисную обстановку учебная деятельность является востребованной. На рис. 3 представлена оценка сотрудниками действующей системы мотивации.

Рис. 3. Оценка действующей системы мотивации

Источник: собственные исследования автора.

Общая оценка действующей в организации системы мотивации – очень низкая. Ни одно из направлений мотивации не набрало даже оценки «4». Это говорит о том, что сотрудники не имеют четких стимулов для улучшения деятельности. На рис. 4. представлена оценка стимулов, которые можно использовать в развитии системы мотивации. Сотрудники оценили степень выраженности отдельных приоритетов в собственной системе мотивации. Большая часть сотрудников заинтересована в материальном стимулировании, так как заработная плата сотрудников невысока.

Рис. 4. Оценка приоритетов в расстановке мотивов

Источник: собственные исследования автора.

На втором месте – возможность управления рабочим временем, возможность отпроситься в случае необходимости. Третье место – это собственное развитие, так как атмосфера учебы заставляет работников по другому относиться к вопросам собственного образования. На четвертом месте – это коллектив. Сотрудники поддерживают друг друга, существуют устойчивые дружественные связи. На последнем месте в данной системе находится возможность реализации других направлений своей деятельности: в частности творческой активности.

На рис. 5 представлены оценки вероятностей внедрения различных способов мотивации работников.

Рис. 5. Оценка возможности внедрения отдельных элементов мотивации

Источник: собственные исследования автора.

Анализируя данные рисунка, видим, что сотрудники считают вполне реально внедряемой систему мотивации на основе четких критериев. Наибольшей проблемой является неоформленность соотношения заслуг работника и возможных преимуществ, которые он получает при достижении определенных показателей. При относительной стабильности работы предприятия и получения значительной прибыли ЧПОУ «Учэнергострой» может позволить себе создать систему экономических приоритетов для повышения качества работы сотрудников.