Файл: Факторы формирования приверженности персонала культуре организации.pdf

Равная актуальность развивающих мотивов и мотивов поддержания спо­собствует лояльному отношению сотрудников к организации, которая предос­тавляет возможность удовлетворения данных мотивов на умеренном уровне.

Мотивационный профиль является прогрессивным, если характеризуется заметным превышением уровня развивающих мотивов (социальная полезность, творческая и общая активность) над уровнем мотивов поддержания (жизне­обеспечение, комфорт, социальный статус). Сотрудник с данным мотивацион­ным профилем направлен в своей активности на создание общественно значи­мого результата, для него характерно заинтересованное, творческое, отношение к предмету своей деятельности. Собственное усилие и напряжение в ходе профессиональной деятельности ощущается субъектом как естественная со­ставная часть его движения к цели; столкновение с трудностями вызывает мобилизацию ресурсов.

Так как развивающие мотивы являются преобладающими, то отношение к организации, которая может предоставить ограниченные возможности удов­летворения потребностей, составляющих основу данных мотивов, может ха­рактеризоваться недостаточно лояльным отношением.

Мотивационный профиль является регрессивным, если характеризуется заметным превышением уровня мотивов поддержания (жизнеобеспечение, ком­форт, социальный статус) над уровнем развивающих мотивов (социальная полезность, творческая и общая активность). Для человека, ориентированного на потребление характерно отрицательное переживание собственных усилий, напряжения, дискомфорта, объективных трудностей, так как его конечная цель состоит в их минимизации; реакция на неудачи — в виде отрицательных эмоциональных переживаний, агрессивного поведения, активизации защитных механизмов; характерна постоянная неудовлетворенность, как при неудаче, так и при благоприятном течении событий.

Так как мотивы поддержания являются преобладающими, то отношение к организации формируется на основании практической пользы и личной выгоды. Если организация удовлетворяет материальные потребности, предос­тавляет комфортные условия труда и обеспечивает карьерный рост, то отношение к такой организации может быть достаточно лояльным, но это может быть только внешне обусловленная лояльность, не основанная на внутренних механизмах приверженности компании. Если организация не готова платить высокую заработную плату, специфика деятельности исключает высокий уро­вень комфорта и возможности карьерного роста достаточно ограничены, то отношение к данной организации может быть охарактеризовано с точки зре­ния низкого уровня лояльности.

В нашем исследовании у 18% сотрудников смешанный мотивационный профиль, т.е. данные сотрудники должны быть привержены к своей организации.

Таким образом, сформулированная нами гипотеза о том, что на уровень приверженности сотрудников к культуре организации оказывают влияние психологические факторы, а именно особенности мотиваци­онной сферы личности, нашла свое подтверждение.

3.3. Мероприятия, направленные на формирование приверженности персонала культуре организации в ООО «Стоматология»

Для каждого конкретного предприятия, организации очень важен выбор наиболее рациональной стратегии развития организационной культуры. Выбираемая стратегия должна базироваться на имеющихся достоинствах существующей организационной культуры, учитывать необходимые изменения, возможные потери (увольнение сотрудников, ликвидацию каких-либо ценностей, целей, традиций, обычаев и других составляющих организационной культуры и т.п.) и исключать выявленные недостатки существующей организационной культуры.

Мероприятия на формирование приверженности персонала культуре организации ООО «Стоматология» можно разделить на несколько блоков.

1. Деятельность руководителя.

Является самым эффективным, но и самым труднореализуемым инструментом воздействия. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Фактически речь идёт об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером.

Развития организационной культуры будет эффективным при наличии должного управленческого обеспечения, которое предусматривает разработку и реализацию Программы формирования и развития организационной культуры. Данная Программа должна разрабатываться руководством организации, причем руководитель собственным примером должен подтвердить необходимость и правильность осуществляемых нововведений.

Для разработки программы руководителю необходимо придерживаться следующей схемы (рисунок 5).

Определение стратегических целей развития организационной

культуры

Определение типа существующей

организационной культуры

Оценка уровня существующей

организационной культуры

Выделение основных достоинств и недостатков

существующей организационной культуры

Определение направлений и состава необходимых изменений

Определение метода выбора стратегии

Выбор рациональной стратегии развития организационной культуры

Разработка Программы развития организационной культуры

Реализация программы

Контроль

Рисунок 5. Схема этапов рациональной стратегии развития организационной культуры

Кроме того, руководителю предлагается разработать систему мотивации и стимулирования работников (Положение о системе вознаграждения ООО «Стоматология»), так как без должной заинтересованности работников даже самое творческое руководство не добьется более высокой производительности труда. В Положении о системе вознаграждения можно предусмотреть доплаты за условия (интенсивность) труда; доплаты за совмещение профессий (функций, работ); доплаты за работу в ночное время, в праздничные и выходные дни.

Также необходимо предусмотреть использование нематериальных средств мотивации (чествование юбиляров, повышения профессионального уровня и т.д.). В качестве системы стимулирования персонала можно предложить возможность бесплатно пользоваться услугами салона красоты или тренажерного зала один раз в месяц.

Было внесено предложение о создании кодекса корпоративной этики. Каждый сотрудник компании обязан ознакомиться с данным кодексом и соблюдать все его правила и установки.

Кодекс разработан для всех членов коллектива ООО «Стоматология», включая и членов руководства. Так как в компании время от времени возникают конфликтные ситуации, то именно этим направлениям было уделено особое внимание при составлении кодекса корпоративной культуры.

Содержание кодекса корпоративной этики ООО «Стоматология»:

I. О компании:

- История компании

- Миссия компании

- Основные направления деятельности компании

- Награды и благодарности

II. Положения:

- О клиентах компании

- О сотрудниках компании

- О соблюдении этических норм, профессионального поведения сотрудника компании

- Об обязательствах компании

III. Ответственность за исполнение кодекса

Для управления человеческими ресурсами приоритетными становятся ценности и установки сотрудников (а не просто навыки и умения), которые должны быть сопоставлены с целями и ценностями Стоматологического центра.

При обсуждении с сотрудником его поведения не следует использовать сравнительные методы оценки, так как они разрушают сплоченность организации, ее организационную культуру. Это позволит повысить или сохранить на высоком уровне его самооценку, стимулировать его для дальнейшей успешной работы.

2. Критерии отбора в организацию.

Необходимо определить, каким работникам при приёме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые – при необходимом профессиональном уровне – являются потенциально более ценными для фирмы, так как способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.

Главной задачей является прием на работу сотрудников, которые бы не только обладали высокими профессиональными характеристиками, но и с высокой долей вероятности смогли бы соответствовать соответствующей в Стоматологическом центре организационной культуре.

3. Обучение персонала.

Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией организации. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения. Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития организации и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен они будут востребованы в организации.

4. Организационные традиции и порядки. Организационная культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации.

Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам сотрудников: «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!». Чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании.

Руководству Стоматологического центра следует уделять внимание развитию у сотрудников гордости за свою организацию и услуги, которые они предоставляют, изучению текущих дел организации, ее миссии. Помимо профессиональных программ обучения можно предложить ввести для начинающих сотрудников курс обучения под названием «Традиции», где будет уделено внимание не только основополагающим требованиям и нормам работы в организации, но и традициям в целом стоматологической помощи.

Предложить использование новых форм обрядов, в частности, посвящения (при приеме новых членов), единения (совместные загородные прогулки, пикники, спортивные мероприятия, корпоративы и т.д.), продвижения (например, торжественное вручение сертификатов по окончанию различного рода курсов, семинаров, программ повышения квалификации).

Также предлагается организовать конкурс на лучшее оформление информационных стендов у кабинетов Стоматологического центра, которые позволяют в интересной форме донести информацию до клиентов центра.

Проведение совместных мероприятий и досуга сотрудников является эффективным средством налаживания межличностных коммуникаций и внутриорганизационных связей, что, естественно, будет способствовать укреплению соответствующей организационной культуры.

5. Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что символика, применяемая на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность, приверженность работников своей организации и чувство гордости за неё.

Предлагается разработать эмблему Стоматологического центра, разместить ее на информационных стендах, служебной одежде сотрудников, рекламных материалах. Первоначально, для разработки эмблемы можно привлечь сотрудников Стоматологического центра, объявив конкурс на лучшую эмблему и предусмотрев награждение ее победителей.

Таким образом, на основе анализа организационной культуры ООО «Стоматология» нами были разработаны мероприятия, направленные на формирование приверженности персонала культуре организации. Данные мероприятия включают совершенствование деятельности руководителя, отбора и обучения персонала, организационные традиции, корпоративную символику.

Выводы по третьей главе

В третьей главе проведено эмпирическое изучение приверженности персонала культуре организации. Исследование проведено на базе ООО «Стоматология», в нем приняли участи 17 сотрудников организации.