Файл: Факторы формирования приверженности персонала культуре организации.pdf

же организационная культура оказывает влияние на среду, интеграции работников, а влияет на внешнюю и направлена на адаптацию к внешней , а значит, к выживанию, , росту и процветанию.

культура имеет уровни и , то есть проявляется .

Э. Шейн предложил организационную культуру по уровням [15].

уровень поверхностный или . Он включает в себя внешние факторы: технологии, зданий, используемые , поведение работников. На уровне явления и легко , но не всегда их можно и интерпретировать в терминах культуры.

Второй Э. Шейн подповерхностным. Это уровень ценностей. Сюда он цели, стратегию, и верования, членами организации.

уровень по Э. Шейну в себя базовые , которые осознаются даже членами организации. Это и принимаемые на веру , к которым особенности восприятия и чувства, подсознательные , направляющие поведение [15].

О.В. Тихомирова иную иерархию культуры.

Первый - культура индивида организации. она проявляется в компетентности . Основными компетенциями работника является культура. Она принципы трудовой , поощряет повышение образования, квалификации . К числу компетенций относится и потенциал работника, связан с инициативностью, , самообразованием. он обеспечивает инновационную и деятельность [14].

Каждая не безразлична к таким характеристикам , как умение работать в , готовность к сотрудничеству, и приверженность к организации.

мотивация как компетенция обеспечивает цели организации, ответственности за происходящее в ней, целей и организации над личными . Внешняя экономическая ориентирует на обеспечение социального (больничных, отитом, выплат). Она ориентирует на детских садов, , организованной питания в организации.

уровень - это культура подразделений. Он представлен процессов как по вертикали, так и по горизонтали, кооперации, сотрудничества, ресурсов для всех , легендами, , обычаями, традициями, принятия решений, производства, трудовой и дисциплиной, автоматизации и компьютеризации мест, квалификацией на предприятии.

Третий - культура . Она проявляется в системе , позволяющих выбрать методы в достижении , в понимании деятельности работникам, в системы знаний , в формировании отношения к , к особенностям , к принятым ролям в , имиджу организации, взаимодействия с партнерами, , социумом [14].

культура является и многофункциональной системой. По Т.О. Соломанидиной, она включает в следующие :

- познавательную, позволяющую осознавать свои в трудовом процессе, свое и статус в трудовом , познать свои и слабые стороны;

- нообразующую, на формирование идеалов в трудовом процессе, позитивного опыта в трудовом ;

- коммуникационную, направленную на удовлетворение потребности в информации, на усвоение этики поведения;

- нормативно-регулирующую, к идентификации работника с организацией, контролирующую его поведения на ;

- мотивирующую, направленную на систему материального и стимулирования и демократический управления ;

- стабилизационную, обеспечивающую стабильность организации [12].

Т.О. считает, что основными организационной являются:

1. Коллективность. не может быть средствами изолированных от друга . Выработка организационной является прерогативой , члены которого в тесном взаимодействии.

2. Эмоциональность. культура обладает эмоциональной силой. окраска элементов придает им значение в жизни общности.

3. Историчность. организационной является процессом и медленным, особенно на тех допущений, которые как само разумеющееся. «Сильная» культура складывается , когда организация и однородна по составу и существует в продолжительного периода .

4. Динамичность. Организационная претерпевает на протяжении всей существования организации.

5. - реакция организации на внешней с целью выживания на , нахождения своей ниши, формирования с деловыми , потребителями, конкурентами и т. п.

6. - добровольное принятие и норм большинством организации [12].

образом, организационную можно определить как управления и организацию системы (организации). Организационная направлена на повышение потенциала и выражает ценности . Структура организационной представлена базовыми , ценностями, образцами , мышления и , материально-символическими элементами организации.

На состояние культуры влияют факторы: создателя организации, период существования на рынке, размер , сфера и уровень образования и работников и др. Организационная выполняет познавательную, , коммуникационную, , мотивирующую и стабилизационную .

1.2. Методы и формы организационной культурой

организационной предполагает ее формирование, , развитие и в случае – изменение.

В.Р. Веснин , что отношение к управлению организационной определяется тем, какой ее происхождения придерживается руководство.

организационная культура как комплекс ценностей и поведения, источником является администрации, она полностью и обновляется в результате лидеров или стратегии .

Если культура представляется как система, результат членов организации, индивидуальной , их установок, форм , и активно приспосабливается к внутри и вне организации, то управлять ею [2].

По мнению В.Р. Веснина из этих концепций по себе является , поэтому организационной культурой учитывать положение [2].

Управленческое обеспечение формирования и организационной культуры в соответствии основными управления и включает в :

1. Планирование формирования и развития культуры.

2. Организацию и исполнения работ по и развитию культуры.

3. Контроль над работ.

4. Разработку мотивации и развития культуры для всех уровней.

процесса формирования и организационной культуры собой стратегии ее развития, программы и планирование в рамках выбранной .

Организация, и контроль над выполнением представляют собой структуры управления и развитием культуры; составление , распоряжений, планов и документации; финансовое реализации формирования и развития культуры и т.п.

Для успешного культуры фирмы и сопротивления необходимо создать мотивации всех , направленную на формирование и организационной . Она должна быть адресно на каждую работников. В ходе и развития культуры на генерального возлагает проведение совещаний и семинаров по положениям культуры. Это улучшит деятельности организации, способствовать росту со стороны , развитию творческого работником, увеличению предложений. Эти меры вуют имиджа и репутации , а значит, увеличивают ее [6].

Руководители высшего (директора) : отвечать обеспеченность , рассмотрение рациональных ; поощрять эту активность ; проводить с персоналом по вопросам и ее изменений; делегировать и ответственность; осуществлять по повышению трудовых процессов ( места питания, , парковок, изучать каждого , творческого потенциала ). Это приведет к росту сотрудников, к повышению их активности, к поддерживать нововведения. В улучшится работа подселения.

В ходе и развития в обязанности руководителей звена (начальников , отделов) вменяется : тщательно новые правила и ; осуществлять контроль над работниками этих ; Поощрять работников; делегировать и ответственность; стимулировать , повышение квалификации и . Для успешного этих обязанностей ком следует стимулировать , повышением в должность, интересных . Это, в свою очередь, дет к улучшению психологического , к снижению текучести , к усилению , к повышению уровня ния и квалификации работников. В улучшится работа подразделения.

нижнего звена ( отделений, бюро) в обязанности повышение , обучение, ция. Они обязаны безукоснительно новые требования и , проявлять инициативу, помощь , осуществлять делегирование и ответственности, приво совещания и мероприятия по развития онной культуры. осуществляется предоставлением участия в новых , повышением в , вручением премий, путевок в места и лечения. Все меры на улучшение климата в подразделении и работы подразделения [6].

В рядовых сотрудников по и развитию культуры вменяется рацпредложений, проявление , обучение, повышение , ротация, в совещаниях, посвященных , соблюдение новых и требований.

Активность системно премиями путевками, по службе, улучшением труда. Чем ниже иерархии, тем удельный вес материального в виде денежных , предоставления бесплатных и другой помощи.

При решении формирования организационной нецелесообразно стимулировать заработной , так как это значительно увеличит вложений в этот .

Опыт показывает, что на этапах денежных вознаграждений и по результатам деятельности .

Обеспечение соответствия культуры и работников персонала быть достигнуто специальных анкетирования нанимаемых .

Э. Шейн считает, что организационной культурой осуществляться с учетом развития .

Так, на стадии основания и роста организации толчок к образованию культуры исходить от основателей. Их ная парадигма укореняется в , если последней с успехом свою первичную и выжить. Основное на этой стадии вычленению из и отделению от организаций. Развивающаяся , в которой еще работают создатели, сформировавшейся , а поступающие снаружи или предложения умышленно культуру всего просто или встречают активное . Единственное, что может организацию культуру, — внешний выживания в виде падения темпов , потери продаж или прибыли, полный на рынке или иное , игнорировать которое .

На стадии , если организация не чрезмерного давления и если ее работают в ней долгое , культура развивается , понемногу усваивая всю практику прошлых лет. перемены в вызывают , требующий изменений , то последние могут обеспечены систематического повышения в работников, личные которых наилучшим соответствуют реалиям внешней .

На стадии среднего , когда управление от основателей ко , третьему, четвертому руководителей, развитие организации путем сильных и слабых различных субкультур, а изменения основной в соответствии с из них посредством систематического представителей этой на основные руководящие в организации. этого механизма изменения в том, что он очень медленно. скорость культурных нужно , прибегают к проектам развития организации, в , за счет создания обучающих для подготовки руко. Управленческая субкультура становится агентом и первой, эти изменения касаются.

На зрелости и возможного организации проблема организационной в значительной мере на с ее силой, наличием укоренившихся у работников ставлений об и о среде. В такой изменение культуры быть обеспечено за привлечения консультантов, четко альтернативы ее развития [15].

организационную культуру, руководствоваться принципами, которые не отражают особенности , отрасли, но и основные , характеристики, параметры формируемой культуры:

1) культура отражать основные существования ;

2) эти идеи должны положительный эмоциональный ;

3) разработанные элементы и должны между собой, поведением и отношением к ним (поведение руководство не противоречить ценностям и нормам);

4) культура должна типу, размеру и особенностям , а также условиям её ;

5) нельзя отрицать предшествующими поколениями опыт, постепенно видоизменять или его как основу, плацдарм для культуры [13].

Л.В. Антропова основные методов управления культурой [1].

1. Объекты и внимания, оценки, со стороны . Это один из наиболее методов поддержания в организации, так как своими действиями даёт знать , что является важным и что от них. Обычно объекты закрепляются в миссии, в и легендах, выделяются на героев, которые вели себя в ситуации.

2. руководства на критические и организационные кризисы. В ситуациях менеджеры и их раскрывают для организационную культуру в степени, в которой они её и не представляли. Глубина и кризиса потребовать от организации усиления существующей , либо введения ценностей и , меняющих её в определённой . Например, в случае сокращения спроса на продукцию у есть две альтернативы: часть работников или сократить рабочее при том же числе . В организациях, где человек как ценность «номер », видимо, примут вариант. поступок руководства со временем в организационный , что, несомненно, усилит аспект компании. Иногда к формированию технологии кризиса, правильного , кристаллизации.

3. ролей, обучение и . Аспекты организационной усваиваются подчинёнными то, как они должны свои роли. могут специально важные «культурные» в программы и в ежедневную помощь по работе. Так, учебный может концентрировать, на чистоте места. Менеджер сам также демонстрировать определенное отношение к или умение других. Постоянно на этих моментах , менеджер помогает определённые организационной культуры [1].

4. определения вознаграждений и . Культура в организации изучаться систему наград и . Последние обычно к определённым образцам и, таким , расставляют для работников и указывают на ценности, большее значение для менеджеров и в целом. В этом же работает система позиций в организации. Так, привилегий на роли и поведение, ценимые организацией. с тем практика свидетельствует о том, что метод используется не в полной и не систематически.