Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Анализ исследования на примере фирмы ООО «SAF Savdo»).pdf

Теория открытых систем также предполагает, что все крупные организации состоят из нескольких подсистем, каждая из которых получает входные данные от других подсистем и превращает их в выходные данные для использования другими подсистемами. Подсистемы не обязательно представлены отделами в организации, но вместо этого могут напоминать шаблоны деятельности^[7].

Важное различие между теорией открытых систем и более традиционными теориями организации заключается в том, что первая предполагает иерархию подсистем, а это означает, что не все подсистемы одинаково важны. Кроме того, сбой в одной подсистеме не обязательно нарушит всю систему. Напротив, традиционные механистические теории подразумевали, что сбой в любой части системы будет оказывать одинаково изнурительное воздействие.

Основные организационные характеристики

Организации сильно различаются по размеру, функциям и составу. Тем не менее, деятельность почти всех организаций - от многонациональных корпораций до недавно открытых деликатесов - основана на разделении труда; структура принятия решений; и правила и политики. Степень формальности, с которой приближаются эти аспекты бизнеса, сильно варьируется в деловом мире, но эти характеристики присущи любому бизнес-предприятию, которое использует таланты более чем одного человека.

Организации практикуют разделение труда как по вертикали, так и по горизонтали. Вертикальное деление включает в себя три основных уровня - верхний, средний и нижний. Главной функцией топ-менеджеров или руководителей обычно является планирование долгосрочной стратегии и контроль за менеджерами среднего звена. Руководители среднего звена обычно руководят повседневной деятельностью организации и управляют стратегией высшего уровня. Менеджеры и работники низкого уровня воплощают стратегию в действие и выполняют конкретные задачи, необходимые для поддержания работы организации.

Организации также распределяют работу по горизонтали, определяя рабочие группы или отделы и назначая работников с соответствующими навыками для этих групп. Линейные подразделения выполняют основные функции бизнеса, в то время как штатные подразделения поддерживают линейные подразделения опытом и услугами. В целом, линейные подразделения сосредоточены на поставках, производстве и распределении, в то время как штатные подразделения в основном занимаются внутренними операциями и контролем или связями с общественностью.

Структуры принятия решений, вторая основная организационная характеристика, используются для организации власти. Эти структуры варьируются от операции к операции по степени централизации и децентрализации. Централизованные структуры принятия решений называются «высокими» организациями, поскольку важные решения обычно исходят с высокого уровня и передаются по нескольким каналам, пока не достигнут нижнего уровня иерархии. И наоборот, плоские организации, которые имеют децентрализованные структуры принятия решений, используют только несколько иерархических уровней. Такие организации обычно руководствуются философией управления, которая благоприятно относится к той или иной форме расширения прав и возможностей работников и индивидуальной автономии.

Формализованная система правил и политик является третьей стандартной организационной характеристикой. Правила, политики и процедуры служат шаблонами управленческого руководства во всех секторах организационного производства и поведения. Они могут документировать наиболее эффективные средства выполнения задачи или предоставлять стандарты для вознаграждения работников. Формализованные правила дают менеджерам больше времени, чтобы тратить их на другие проблемы и возможности, и помогают обеспечить совместную работу различных подсистем организации. Плохо продуманные или плохо соблюдаемые правила, безусловно, могут оказать негативное влияние на деловые усилия по производству товаров или услуг прибыльным или удовлетворительным образом^[8].

Таким образом, организации могут быть классифицированы как неформальные или формальные, в зависимости от степени формализации правил в их структурах. По словам исследователей, в официальных организациях руководство определило, что сравнительно безличные отношения между людьми и компанией, в которой они работают, рассматриваются как наилучшая среда для достижения организационных целей. Подчиненные имеют меньшее влияние на процесс, в котором они участвуют, а их обязанности более четко определены.

Неформальные организации, с другой стороны, с меньшей вероятностью примут или будут придерживаться важного кодекса письменных правил или политик. Вместо этого люди с большей вероятностью принимают модели поведения, на которые влияет ряд социальных и личных факторов. Изменения в организации реже являются результатом авторитетного диктата и чаще всего результатом коллективного соглашения членов. Неформальные организации имеют тенденцию быть более гибкими и более восприимчивыми к внешним воздействиям. Но некоторые критики утверждают, что такие механизмы могут также уменьшить способность топ-менеджеров осуществлять быстрые изменения.

1.2. Основные типы структуры управления организациями

Исторически сложился первый бюрократический стиль управления. Соответствующий концептуальный подход к построению организационных структур разработал еще в начале 20-го века немецкий социолог Макс Вебер. Основа этой модели - представление предприятий как «организованных организациями» строгих требований как к людям, так и к структурам, в которых они работают. Ключевыми концептуальными положениями нормативной модели рациональной бюрократии являются: четкое разделение труда, что приводит к необходимости в квалифицированных специалистах на каждой должности; иерархия управления, на которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется материнской организацией при наличии формальных правил и положений, обеспечивающих единообразие реализации руководителями своих задач и обязанностей; Дух формальной анонимности, с которой чиновники выполняют свои обязанности; Осуществление трудоустройства в соответствии с квалификационными требованиями на должность^[9]. Основная концепция бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархия.

Большинство организаций сегодня являются вариантами бюрократии. Бюрократические структуры управления оказались эффективными, особенно в крупных и сверхбольших организациях, которым необходимо обеспечить скоординированное и точное исследование больших групп людей, работающих над общей целью.

Однако они имеют недостатки, особенно заметные в контексте нынешних условий и проблем экономического развития. Очевидно, во-первых, что бюрократический тип структуры не способствует росту способностей людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая напрямую требуется характером выполняемой работы. Также понятно: как только вопросы стратегии и тактики организации решаются только на самом высоком уровне, а все остальные уровни занимаются исключительно исполнением «нисходящего» решения, теряется общий управленческий интеллект (что считается сегодня как важнейший фактор эффективного управления)^[10].

Еще один недостаток бюрократических структур типа - невозможность использовать их для управления процессом изменений, направленных на повышение производительности. Функциональная специализация элементов конструкции обуславливает их неравномерное развитие и характеризуется различными скоростями. В результате возникают противоречия между различными частями структуры, несогласованность их действий и интересов, что замедляет прогресс организации

Бюрократическая структура типа имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Этот тип был впервые теоретически разработан и разумно проанализирован. В этой структуре наделены производственными единицами только функции организации самого производственного процесса^[11]. Каждый элемент этой структуры имеет четко определенные, конкретные задачи и обязанности (фактически это группировка персонала по задачам, которые они выполняют).

Массовое распространение в России линейно-функциональной организации управления получило в годы индустриализации, когда система управления была скопирована в лучшие американские и немецкие компании того времени вместе с машинами и технологиями.

Между тем, сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи только части малых и средних фирм. Для крупных компаний доминирующим стал дивизионный подход^[12].

Первая дивизионная структура управления появилась в конце 20-х годов XX века у компаний «Дженерал Моторс». Начало популярности дивизионных структур относится к 50-м годам. Именно в это время западные корпорации пережили децентрализацию управления, обеспечив операционную и операционную и финансовую независимость своих производственных подразделений^[13].

Дивизиональная структура возникла как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость реорганизации была вызвана резким увеличением размера компаний, сложностью процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В быстро меняющейся среде невозможно было управлять из единого центра разнородных или географически удаленных подразделений компании.

Пик внедрения дивизионных структур пришелся на 60-70 годы нашего столетия. По некоторым оценкам, по линейно-функциональной структуре до дивизиона к середине 80-х годов в США перешли 80% диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе крупнейшие 500-95%. В японии этот тип структура используется 45%) всех компаний^[14].

В СССР внедрение такого типа структуры управления совпало с образованием ассоциаций. В их состав входят различные компании и организации, которые частично сохранили свою независимость. Сначала на экспериментальной основе в 1961 году производственные объединения были созданы в Ленинграде и Львове, а уже в 1965 году их число увеличилось до 672. Каждое объединение должно было быть производственно-техническим комплексом, частью которого организация частично сохранила свою независимость и остальное превратилось в производственные единицы^[15].

Мировая практика показала внедрение принципов разделения, управляющая структура в основном (в собственных производственных отделах-подразделениях) является линейно-функциональной, но в то же время укрепила свою иерархию, т. е. Вертикаль управления. В результате значительно снижается нагрузка на высшие эшелоны управления, которая ориентирована на стратегическое управление организацией в целом. В то же время департамент приобретает операционную и экономическую независимость, начинает действовать, поскольку «центры прибыли» активно используют свою свободу для повышения эффективности своей деятельности^[16].

И все же вся структура управления сложна, прежде всего, из-за промежуточного (вторичного) уровня управления, созданного для координации работы различных подразделений. Дублирование контрольных функций на разных уровнях в конечном итоге приводит к увеличению затрат на обслуживание административного аппарата.

Сходные в принципе и результаты показали отечественные ассоциации, применили такую ​​же структуру. Сохранение линейно-функциональных недостатков управления строительством усиливается по всей цепочке управленческих решений, согласований и продлевает оборотный поток управленческой информации. Но главным минусом было то, что не было ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Все ассоциации менеджмента и их членские компании и организации нацелены прежде всего на реализацию краткосрочных и оперативных планов и задач. Обещание той же цели, включая науку и технику, обычно отходит на задний план; у них не было ни времени, ни ресурсов. Не было никакого прямого интереса к их формулированию и решению для оценки выполненной работы, как прежде, на основе текущей производственной и экономической деятельности. Все это негативно сказалось на производительности труда и эффективности организаций^[17].

Наиболее продвинутый вид структур управления подразделениями, по мнению некоторых авторов, можно назвать организационной структурой, основанной на стратегических бизнес-единицах (SEB). Пионером в создании и использовании организационных структур управления, построенных на основе выделения SEB, стала компания «Дженерал Электрик». Во второй половине 70-х годов в компании насчитывалось около 200 филиалов и 43 стратегических бизнес-единицы. В будущем многие компании занялись этим нововведением. Например, в российской компании «Вимм-Билль-Данн» в процессе реструктуризации управляющей компании были выявлены структурные подразделения и структурные единицы продукции (молоко, сок, минеральная вода)^[18].