Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Анализ исследования на примере фирмы ООО «SAF Savdo»).pdf

Однако различные модификации иерархических структур, используемые за рубежом и в нашей стране, не позволили решить проблему координации функциональных подразделений по горизонтали, повышения подотчетности и расширения прав и возможностей низовых руководителей и среднего звена, высших эшелонов освобождения от оперативного контроля. Требовался переход к более гибкой структуре, лучше приспособленной к динамическим изменениям и требованиям экономики^[19].

Упомянутые вторые типы структур управления - органические (или адаптивные) - имеют относительно короткую историю и возникли как антитеза бюрократической организационной модели, которая больше не отвечает многим предприятиям, испытывающим потребность в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает идею эффективности организации как «организованной» и, наоборот, работая с точностью часового механизма, считается, что эта модель способна проводить радикальные изменения для обеспечения приспособляемости организации к поставленной цели. требования реальности. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается организация другого типа, в которой импровизация ценится выше, чем план, который руководствуется возможностями, более чем ограниченными, предпочитает находить новые действия, а не цепляйтесь за старое, которое больше ценит дебаты, чем самоуспокоенность и поощряет сомнения и противоречия, а не веру^[20].

Примерно в конце 70-х годов, когда, с одной стороны, стало очевидным создание международного рынка товаров и услуг, резко возросла конкуренция между предприятиями и жизнь, востребованная предприятиями высокой эффективности, качества и быстрого реагирования на изменения рынка, а с другой стороны. Неспособность иерархических структур, таких как эти требования, соответствовала и стала развиваться органическая структура управления.

В первоначальном определении органического типа такие структуры выделили его фундаментальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, такие как более высокая гибкость, более низкие правила и нормы связности, использование в качестве базовой группы (бригады) организации труда. Дальнейшие разработки значительно расширили список свойств, которые характеризуют органический тип структуры управления.

Одним из видов органических структур стала бригадная (командная) форма правления. В ее основе лежит групповая форма организации труда и производства, давно известная во всем мире и в нашей стране. Форма бригады работает довольно старой организационной формы, достаточно вспомнить работников сельского хозяйства, но только в 80-е годы двадцатого века появилась также возможность и необходимость более полного использования ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с модернизацией продукты и технологии; сосредоточиться на относительно низких рынках мощности, увеличивая требования к качеству обслуживания клиентов. И, конечно же, нельзя сбрасывать со счетов жесткую конкуренцию за клиентов и рынки. Решение было найдено как раз в формировании небольших мобильных бригад (бригад), специализирующихся на удовлетворении меняющихся потребностей и несущих полную ответственность за результаты производственно-хозяйственной деятельности. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями во всей организации управленческой структуры, создает необходимые условия для полноценного использования творческого потенциала сотрудников и, следовательно, для эффективной эксплуатации и развития в соответствии с научно-техническим прогрессом.

В 80-летнем коллективе в нашей стране мы стали по сути, основной социальной единицей производственно-трудовых коллективов: в 1984 году они работали почти на 60% промышленных рабочих и всего было создано> 1,5 миллиона различных типов команд - специализированных, сложных , сквозной и самонесущий.

Но, несмотря на то, что бригадная форма организации производства и труда практически доказала свою ценность, как важного фактора роста эффективности производства его возможности использования ограничены. Одной из основных причин этого является сохранение бюрократической системы организационного уровня и ее носителя - линейно-функциональной структуры управления, которая с введением бригадных форм существенно не изменилась.

Распределение бригадных структур за рубежом (например, в США к 1984 г.> 200 из 500 крупнейших компаний установили разную степень автономности команды) стимулировало развитие внутрирыночных экономических отношений и привело к существенному сокращению административных персонал, особенно на уровне среднего и высшего образования. С 1981 года по меньшей мере 35% менеджеров среднего звена в промышленности США были сокращены, и многие организации уволили в высших эшелонах власти.

Принципы, на которых строятся эти команды (и прямо противоположны основам командно-бюрократических структур управления), следующие: автономные рабочие команды, обычно состоящие из рабочих, специалистов и менеджеров; предоставляя ей право на самостоятельное принятие решений и координацию с другими командами, включая право привлекать сотрудников из других команд, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате этого подрывается тенденция к традиционной изоляции производства, техники, экономики) и услуги управления сопряжением с появлением собственных интересов и целевых систем); замена жестких звеньев бюрократического типа (на основе жестких правил, положений и процедур) на гибкие соединения требовала совместного решения конкретных вопросов.

Однако на практике такую ​​схему внедряют многие компании, видя в ней риск потерять привычную управляемость. Одним из пионеров можно назвать компанию «Боинг», которая перешла в структуру управления бригады при проектировании нового пассажирского самолета «В-77». Подобные эксперименты с внедрением различных типов органических структур управления проводятся в нашей стране. В качестве примера (Басенко и др., 2014) была проведена реструктуризация системы управления ОАО «Кировская область», где в 1992 году. Были сформированы 27 структурных подразделений, которые получили статус самостоятельных самостоятельных подразделений и название систем учета затрат Уже в 1993 г. количество таких объектов увеличилось до 70, и результаты их работы проявились в более четкой и скоординированной работе по развитию экономических связей между субъектами, по росту производительности труда и снижению накладных расходов.

Другой тип адаптивных структур, которые выросли во второй половине двадцатого века, стал формой дизайна. Основой этой структуры является проект, т. Е. Группа мероприятий, направленных на решение какой-либо одной проблемы (эксперименты, разработка новых видов продукции, технологии, методы управления). Сегодня все большее распространение среди модификаций проектных команд получают на Западе «центры развития новых направлений бизнеса». Основная задача центра - разработка и развитие новых продуктов, продажа которых обеспечила бы прочную позицию на рынке.

Применяется его высокая специализация, целевая направленность, мобильность, позволяющая добиться высокого качества работы и преимущества структуры проекта. Однако реализация проектов связана с высокой стоимостью, и поэтому их использование недоступно для любой организации, несмотря на то, что принцип проектирования очень плодотворен.

Выход из сложившейся ситуации был обнаружен при переходе к организациям на основе так называемой матричной структуры, возникшим в 1960–1970-х годах. Их суть в том, что временные проектные команды постоянно находятся под существующими подразделениями. Первоначально такая структура была разработана в космической промышленности, использовалась в электронной промышленности и в области высоких технологий. Структура матрицы возникла как ответ на необходимость быстрых технологических изменений при одновременном использовании высококвалифицированной рабочей силы^[21].

Матричная структура часто является суперпозицией структуры проекта компании, продолжающей линейно-функциональную структуру управления. Формируется как двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей.

Сфера применения матричных структур в организациях довольно значительна, что свидетельствует об их эффективности, хотя система двойного (а в некоторых случаях даже многократного) подчинения поднимает многие проблемные вопросы управления персоналом и его эффективное использование.

Проектные и матричные структуры в нашей стране успешно использовались в тех случаях, когда они были внедрены, наряду с новыми экономическими отношениями между подразделениями предприятий и объединениями с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.

1.3. Сущность и анализ основных типов и форм организационных структур управления

В современной методологии исследования организаций Савицкой (2013) важное место занимают методы, основанные на выделении и рассмотрении объектов как систем. Одним из важнейших свойств системы являются магистральная связь, целостность. В этом аспекте система относится к целостному набору элементов, физически или концептуально связанных с взаимоотношениями. Каждая система может рассматриваться как элемент системы более высокого порядка. Элементы любой системы в свою очередь могут действовать как система более низкого порядка

Если дополнение технических подсистем включает людей, такие системы являются классовой организацией. Организационные системы (организации) характеризуются рядом присущих им свойств. К ним относятся целенаправленные операции и иерархическое упорядочение элементов (подсистем) организации. Выбор типов конструкций позволяет им перейти к более детальному изучению и классификации. Рассмотрим основные типы структур управления и их разновидности. Визуализация представления организационных структур с помощью блок-схем:

• иерархический (бюрократический) тип структур управления

• Линейная организационная структура

Бюрократический тип управленческих структур имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация (линейная структура), все еще широко используемая компаниями во всем мире.

Основой линейно-функциональной структуры является «шахта» и принцип специализации управленческого персонала по организации функциональных подсистем (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). Для каждой подсистемы формируется иерархия сервисов («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз.

Результаты каждой услуги являются оценочными показателями выполнения своих целей и задач.

Например, работа сервиса, контроль производства - показатели производительности графики, выработки ресурсов, затрат, производительности, качества, загрузки мощностей. Для оценки услуг, связанных с управлением персоналом, используются такие параметры, как текучесть кадров, трудовая дисциплина и другие. Соответственно, построение и система мотивации и поощрения сотрудников ориентированы, прежде всего, на достижение высокого уровня каждого сервиса. В этом случае конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится второстепенным, поскольку считается, что все услуги так или иначе работают на его достижение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны, когда блок управления должен выполнять множество рутинных, повторяющихся процедур и операций для сравнительной устойчивости административных задач и функций: через жесткую систему связи обеспечивает четкое функционирование каждой подсистемы и организации в целом.

В то же время были выявлены существенные недостатки, среди которых в первую очередь говорят: устойчивость к изменениям, особенно под влиянием научно-технического и технического прогресса; жесткость системы взаимоотношений подразделений и системы управления персоналом, должны строго следовать правилам и процедурам; медленная передача и обработка информации из множества координаций (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

Таким образом, в современных условиях недостатки линейной конструкции перевешивают ее преимущества. Эта структура плохо совместима с современной философией управления качеством.

Организационная структура персонала. Этот тип организационной структуры является развитием линейной и призван устранить ее наиболее важный недостаток - отсутствие подразделений стратегического планирования^[22]. Линейно-командная структура основана на принципе функционального разделения административной работы, используемой службами персонала разных уровней. Основная задача линейных менеджеров здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации. То есть линейно-командная структура включает в себя специализированные подразделения (штаб-квартиру), которые не имеют прав принятия решений и управления какими-либо подчиненными подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю выполнять определенные функции, прежде всего функции стратегического назначения. планирование и анализ. В противном случае эта структура соответствует линейной.

Таким образом, линейная структура команд может быть хорошим промежуточным этапом, чтобы быть более эффективной при переходе от линейной структуры. Структура позволяет, хотя и в ограниченной степени, воплощать идеи современной философии управления качеством.

Подразделение управленческой структуры: В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи только малым и средним предприятиям России. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне своих подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизионный подход к построению организационных структур управления.