Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Анализ исследования на примере фирмы ООО «SAF Savdo»).pdf

2.2. Цели организации и требования к ним

1. Основные задачи организации, ее иерархия.

Доходы:

 рентабельность, которая отражается в таких показателях, как размер прибыли, прибыльность и т. д .;

 положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, оборот, доля рынка по отношению к конкуренту, доля отдельных продуктов в общем обороте и т. д .;

 Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денежных средств в организации, величину оборотных средств и т. д.

Зона обслуживания клиентов:

 Работа с клиентами, выраженная в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, количество жалоб клиентов и т. д.

Рабочее поле с сотрудниками:

 изменения в организации и управлении, которые отражаются в показателях, определяющих задачи по срокам организационных изменений и т. д.;

 Кадровые ресурсы, которые описываются показателями, которые отражают количество прогулов, текучесть кадров, обучение и т. д.

2. Требования к целям:

 Цели должны быть достижимы.

 Цели должны быть гибкими.

Цели должны быть измеримыми. Цели должны быть сформулированы так, чтобы их можно было определить количественно, или можно было бы другими объективными способами оценить, была ли цель достигнута. Если цели не поддаются измерению, они приводят к различным интерпретациям, усложняют оценку результатов деятельности и вызывают конфликты.

 Цели должны быть конкретными, со спецификой, необходимой для четкого определения направления, в котором должна работать организация. Цель должна четко отражать, что должно быть достигнуто в результате действия, в какие сроки оно должно быть достигнуто и кто должен достичь цели. Чем конкретнее цель, тем легче сформулировать стратегию ее достижения. Когда цель сформулирована конкретно, мы можем гарантировать, что все или подавляющее большинство сотрудников компании легко ее понимают и, следовательно, знают, что ждет впереди.

 Цели должны быть общими. Совместимость требует, чтобы долгосрочные цели были ориентированы на миссию, а краткосрочные - на долгосрочную. Однако временная совместимость - не единственный способ определить целевую совместимость. Важно, чтобы цели, касающиеся прибыльности и создания конкурентной позиции или цели укрепления позиции на существующем рынке и цели открытия новых рынков, цели прибыльности и благотворительности, не были противоречивыми. Также важно помнить, что функциональная совместимость требует цели роста и цели поддержания стабильности.

Цели должны быть приемлемыми для ключевых факторов, определяющих деятельность организации, и особенно для тех, кто должен их достичь. При формулировании целей очень важно учитывать, какие желания и потребности есть у сотрудников. Поскольку покупатели (еще одна тема, влияющая на организацию) в настоящее время играют ключевую роль в выживании организации, менеджеры должны учитывать свои интересы в постановке целей, даже если они ведут к снижению прибыли, путем снижения цен или снижения затрат. Увеличение затрат на улучшение качества продукции. При постановке целей необходимо также учитывать интересы общества, такие как развитие местных условий жизни и т. д.

3.Дерево целей

Организационная структура определяет эффективность, так как она обеспечивает стабильность связей между многими компонентами объекта управления и обеспечивает целостность системы. Он объединяет отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на форму и организацию планирования, управления операциями, организации работ и их координации, а также позволяет измерять и сравнивать производительность каждого соединения в системе.

Он также показывает координацию всех функциональных служб компании, четкое определение прав и обязанностей, полномочий и ответственности всех участников процесса управления.

Факторы, влияющие на организационную структуру:

1. потребитель;

2. другие компании;

3. инвесторы;

4. сотрудники;

5.Государство.

2.3. Проектирование управления организацией

управление менеджмент ресурс

Проектирование организации происходит в четыре этапа.

1. Цели и результаты деятельности определены.

2. Определяются отношения с внешней средой - выделяются все контакты, которые должна установить организация (в контексте ее технологии, применения законов, поддержания ее собственной эффективности и т. д.).

3. Процессы подразделяются - по уровням, по уровням иерархии.

4. Функция сгруппирована. Между общими процессами существует общая основа - основа для объединения отдельных этапов в обобщенные цепочки. В этом случае возможны две стратегии: группировка работы вокруг ресурсов и о результатах деятельности.

Организационные изменения

Различные типы изменений можно различить в соответствии с различными классификационными признаками.

В зависимости от причины процесса инициации:

 Непредвиденные - в результате неожиданного обстоятельства, которое ставит под угрозу существование организации (например, сокращение наличных платежей - переход на взаимный клиринг и бартер) или способствует их развитию (вывод иностранных конкурентов из-за изменений обменного курса).

 Запланировано - из-за сознательного желания что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованной поставки материалов нескольким компаниям).

 В зависимости от приоритетной направленности изменений в конкретной организационной сфере:

Структурно-ориентированные - изменение в распределении компетенций (задач, прав и обязанностей), изменение методов координации (внедрение системы планирования) и т. д.

Ориентированные на людей - изменение ожиданий, знаний и / или способностей, распространенность неформальных норм поведения и т. д., Например. Б. Определение другой повседневной жизни или требование, чтобы начальники отделов носили галстуки.

 ориентированные на технологии - модификация используемых материалов, оборудования или процессов; Например, использование калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

 В зависимости от объема изменений:

 Влияние на отдельных сотрудников - например, установление более короткого рабочего дня для сотрудников, заканчивающих вечерние факультеты в университетах.

 Сотрудники (подразделения), которые имеют влияние на группу, например, переназначение отдела другому менеджеру.

• Воздействие на всю организацию, например. Например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты и т. д.

Сильные и слабые стороны организационной культуры:

Чтобы понять организационную культуру, важно знать, как устроена система карьеры в организации и какие критерии используются для стимулирования развития сотрудников. Если организация работников продвигается быстрее и основана на результатах индивидуальных успехов, мы можем предположить, что существует слабая организационная культура. Если карьера сотрудников носит долгосрочный характер и предпочтение отдается умению хорошо работать в команде, такая организация продемонстрирует явные признаки сильной организационной культуры. Есть признаки сильной организационной культуры в этой организации. Все зависит от желания работать, поставленных целей и отношения руководства.

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

1) видимые элементы культуры, такие как способ общения сотрудников, униформа, открытые или закрытые офисы и т. д. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;

2) Поведение и действия: стереотипы поведения работников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий уровень корпоративной культуры.

3) Мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников о таких терминах, как «правильно-неправильно», «справедливо-нечестно», «добро-зло», «законно-незаконно». Это ядро ​​корпоративной культуры.

Организационные ценности:

 важность различных руководящих ролей и функций (важность руководящих ролей, ролей и полномочий департаментов и служб);

 обращение с людьми (забота о людях и их потребностях, беспристрастность и фаворитизм, привилегии, уважение прав личности, возможности образования и обучения, карьера, справедливость в оплате, мотивация людей);

 критерии отбора на руководящие и руководящие должности (стаж или эффективность работы, приоритеты при внутреннем отборе, влияние неформальных отношений и групп и т. д.);

 организация работы и дисциплина;

 стиль руководства и управления;

Процессы принятия решений;

 распространение и обмен информацией (повышение осведомленности сотрудников, содействие обмену информацией);

 тип социализации (кто с кем общается во время и после работы, существующие препятствия, особые условия общения);

 возможности разрешения конфликтов (избегание конфликтов и компромиссов, предпочтение формальным или неформальным методам, привлечение руководства к разрешению конфликтных ситуаций и т.д.);

Оценка эффективности.

2.4. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Человек - это основа организации, ее сущность и ее основные активы. Люди ведут себя по-разному, имеют разные способности, разное отношение к своей работе, своей организации, своим обязанностям, у людей разные потребности, их мотивация к действиям может значительно различаться. В конце концов, люди воспринимают реальность людей в их среде и самих себя в этой среде по-разному. Все это говорит о том, что управление человеком в организации является чрезвычайно сложным, но чрезвычайно ответственным и важным для судьбы организации.

Основным компонентом работы менеджера является организационная работа. И его самая важная особенность в том, что лидер организует работу людей; соединяет работу человека и технологии; Организует людей для коллективной, коллективной работы. Поскольку руководитель организует работу подчиненных, он планирует работу команды. Его наиболее важными задачами являются создание совместных мероприятий, распространение и распространение лучших практик, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого сотрудника, формирование ответственного и осмотрительного использования ресурсов, а также обеспечение благоприятного морально-психологического климата. трудовой коллектив. Методы управления менеджера должны быть сосредоточены на поведенческих мотивах, таких как осознанная потребность в рабочей дисциплине, добросовестность, желание человека работать в конкретной организации и так далее.

Важная роль в отношениях между руководителем и подчиненными - это справедливость для карьерного роста всех членов команды. Кроме того, сотрудники должны знать свои взгляды на эту команду, так как в противном случае это указывает на плохую организацию работы с сотрудниками.

Несмотря на то, что менеджеры в компаниях имеют схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, основываясь на выбранном ими стиле руководства.

Факторы в экономической среде должны постоянно оцениваться, поскольку экономическая ситуация влияет на цели компании и их достижение. Это уровень инфляции, международный платежный баланс, уровень занятости, ставки корпоративного кредитования и т. Д. Они могут быть угрозой или новой возможностью для бизнеса. Поэтому колебания курса доллара по отношению к другим валютам могут привести к приобретению или потере крупных сумм денег.

Для экономики политическая стабильность в обществе очень важна. Это зависит от уровня притока инвестиций и других ресурсов в конкретный регион. Отношение управляющего органа к деловой активности выражается во введении различных преимуществ или обязательств, которые либо способствуют развитию бизнеса в регионе, либо вытесняют сотню компаний и создают неравные условия для различных организаций. Методы лоббирования также используются в интересах конкретных отраслевых ассоциаций в государственных учреждениях, что также затрагивает всю компанию.

При организации мероприятий нельзя забывать о культурной среде, в которой они проводятся. Мы говорим в первую очередь о жизненных ценностях и традициях, распространенных в обществе. На этом основан поведенческий стандарт. Основное различие между американскими и японскими стандартами хорошо известно. В первом случае стандарт выражается в «индивидуалистическом» организационном подходе, а во втором - в «семейном» подходе. Поэтому в одном случае нормой поведения является желание профессионального роста при регулярной смене работы (в США считается, что один человек меняет работу каждые несколько лет), в другом случае - один человек работает в организации. которая выполняет все свои обязанности, живя, относясь к своему боссу как к отцу, которого нужно слушать.