Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ООО «Мегабайт»).pdf

ООО «Мегабайт» нужно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов предприятия.

Субкультуры получают развитие на больших предприятиях и отображают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники.

Организационная культура ООО «Мегабайт» относится к открытым.

Открытые культуры относятся к сильным структурам, что сами по себе открыты как изнутри, так и извне.

Однако опасность открытой сильной структуры заключается в том, что отсутствует любая готовность к конфликтам, обсуждению противоположных точек зрения и т.п. При этом появляется ошибочная уверенность коллектива в правоте действий предприятия. Это может быть исправлено на основе следующего:

- проведение регулярных опросов сотрудников относительно внутреннего климата на предприятии;

- стиля управления, условий труда;

- вступление в открытый диалог друг с другом, как в формальной, так и в неформальной обстановке, с помощью проведения семинаров и других подобных мер[37].

Все эти контакты, направленные на обмен мыслями относительно сотрудничества, содействуют усовершенствованию культуры и деятельности предприятия.

Необходимо учесть, что предприятия с «несильной» культурой, каковым является ООО «Мегабайт» подвергаются опасности, которая со временем развивает в них определенное самодовольство и «глухоту» относительно критики извне. Это ощущают и клиенты, в результате чего фирма становится закрытой относительно внешнего среды, потому что не будет реагировать на изменения, которые в ней происходят.

В каждой организации существует своя особая организационная культура, а предприятия часто формируют объединение корпоративных культур разных типов, которые могут проявляться в разных сферах деятельности. Соответственно, разные люди отдают преимущество разным типам организационных культур. В настоящее время существует множество подходов к типам определения организационной культуры. Рассмотрим некоторые самые известные с них. Наверное, кратчайшую и точную классификацию организационных культур дал американский исследователь Уильям Оучи. Он выделил три их основные виды:

1. Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником власти в рамках такой культуры являются собственность на ресурсы.

2. Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

3. Клановую культуру, которая дополняет предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, которые направляют деятельность последней. Источником власти в таком случае служат традиции. Выделяют следующие ее типы: бюрократическая, опекунская, праксиологическая и предпринимательская [4].

Наиболее известная типология управленческих культур дана З. Хонди [4]. Каждому из типов он присвоил имени соответствующего олимпийского бога.

1. Культура власти, или Зевса. Ее существенный аспект - личная власть, источником которой является владение ресурсами. Организации, которые формируют такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, таким образом, это позволяет быстро принимать и реализовывать решение. Такая культура характерная для молодых коммерческих структур.

2. Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, которая основывается на системе правил и инструкций. Ей свойственно четкое распределение ролей, обязанностей, ответственности между работниками управления. Она негибкая, усложняет нововведение, а потому малоэффективна в условиях изменений. Источником власти является должность, а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям.

3. Культура задачи, или Афины. Эта культура, которая приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно сменных ситуациях, поэтому основное внимание предоставляется скорости решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективном генерировании идей, общих ценностях. Власть базируется на знаниях, компетентности, профессионализме и владении информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способен превратиться в один из предыдущих. Он присущий проектным или венчурным организациям.

4. Культура лица, или Диониса. Она связанная с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальной цели. Решения принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

 Существует много факторов, которые влияют на организацию, ответственность за которые несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которым должно заниматься руководство, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние фирмы. Это экономические, политические, технологические и международные факторы, факторы конкуренции и социального поведения. Кроме того, существуют и нетрадиционные факторы, которые, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относят корпоративную культуру и ее образ [14].

Организационная культура – это стойкая целостность, которая владеет большой инерцией. Чтобы обеспечить выполнение стратегических планов организации, а иногда и сохранить ее существование, нужное вмешательство в этот процесс. Для выполнения разовых работ из развития организационной культуры, а особенно первичной работы, часто привлекаются специализированные организации и консультанты. Но для того, чтобы выполнять эту работу в организации, нужно создать свой постоянно действующий подраздел.

Организационная культура – особый объект проектирования. Организация должна планировать себя самую, и даже такие деликатные вопросы, как ценностные ориентации, взаимоотношения сотрудников, отношение руководства к людям, стиль поведения. При этом реализация проекта должна осуществляться через самосовершенствование организаций и ее сотрудников. Поэтому желательно, чтобы как можно больше сотрудников всех звеньев принимали участие в разработке и обсуждении программы развития организационной культуры. Тогда и возникнет чувство соучастия, и работники будут считать проект своим.

Таким образом, фирме ООО «Мегабайт» необходимо внести изменения в характер развития корпоративной культуры. Наиболее подходящим для фирмы ООО «Мегабайт» является, на наш взгляд, культура задачи, или Афины. Хотя фирма и не является предприятием венчурным, но находится в достаточно сложных конкурентных условиях.

Процесс работы над развитием организационной культуры имеет непрерывно-циклический характер. Рассмотрим детальнее этапы проектирования.

1. Задача целей.

2. Анализ внешних и внутренних условий.

3. Анализ состояния организационной культуры.

4. Планирование изменений организационной культуры.

5. Планирование изменений вида менеджмента.

6. Разработка методов изменения организационной культуры и вида управления.

7. Проведение эксперимента.

8. Корректирование проекта.

9. Обучение и психологическая подготовка сотрудников.

10. Преодоление сопротивления и реализация проекта.

Цель изменений – поиск, определение, интерпретация, формулирование реально осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать как ориентиры для составления планов.

Организация процесса изменения культуры должна проходить в установленных рамках, определенных стратегической целью. Для управления изменениями на каждом из направления необходимо назначить руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанный срок, и с помощью выделенных средств.

Для координации действий и контроля над ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать определенную структуру. Организационную структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные группы и работники.

Важной задачей при проведении изменений является комплектация состава рабочей группы. Необходимо создать команду, которая состоит из специалистов разных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать в сжатых временных рамках. Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальниками.

Проектная группа и рабочие группы имеют потребность в создании для них льготных условий, чтобы они могли эффективно и успешно работать. Данные рекомендации из планирования изменения культуры организации содействуют внедрению новых технологических процессов, стимулируют людей совершенствовать свою позицию, повышать творчество, делать более качественную продукцию и получение более высоких прибылей. Для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо:

1. Создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями для принятия решений, способного действовать энергично и целеустремленно.

Предлагается использования следующих требований делегирования полномочий (рис. 1).

Рисунок 1. Правила делегирования полномочий

Для большей эффективности нужно соблюдать следующие основные правила делегирования.

Первое правило заключается в том, что начинать нужно с указания конечного результата. Понимание сотрудником того, ради чего он будет трудиться, зарядит его энтузиазмом и желанием действовать максимально эффективно. Постарайтесь гармонично объединить цели компании с потребностями данного конкретного сотрудника. Так можно добиться хорошего результата.

Второе правило заключается в четком определении рамок, в которых будет действовать тот или иной специалист. Зачастую очень много проблем происходит как раз из-за того, что сотрудник и руководитель не согласовали процедуру выполнения задания, границы ответственности, сроки выполнения и график реализации проекта.

2. Определение и четкое формулирование целей, выделение расхождений между старым и новым, описание изменений.

По функциональному содержанию можно выделить следующие составляющие интеллектуального капитала ООО «Мегабайт»: персонифицированный, инфраструктурный, клиентский, марочный, технико-технологический. Как известно, составляющие интеллектуального капитала находятся в тесной диалектической взаимосвязи. Ключевым является персонифицированный интеллектуальный капитал, эффективность использования которого определяет формирование и возможности использования других его элементов.

4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно провести обучение еще до начала реализации проекта.

В этой связи нами предлагается инструкция по организации труда в ООО «Мегабайт» а также разработаны должностные инструкции ведущих специалистов.

5. Выделение необходимых кадров для осуществления запланированных изменений.

6. Держать коллектив в курсе дел относительно реализации проекта путем подробной информации (периодические сообщения, наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации). Решению этой задачи будет способствовать предлагаемый корпоративный портал.

7. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими размежеваниями и способностью решать конфликтные ситуации (не оставлять без внимания наименьшие сигналы).

8. Постоянный контроль за узкими местами в проекте, и быстрое реагирование на возникающие сложности.

9. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучения).

10. Постоянный контроль над полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.

Обеспечение задач пунктов 7-10 также возложено на предлагаемый корпоративный портал.

В нем предполагается:

1. Разработка дизайна: будет отличатся нестандартностью, высоким уровнем удобства и понятности для пользователей и полностью направлен на решение коммерческих или имиджевых задач.

2. Полная и самая свежая версия системы управления содержимым сайта. Можно будет редактировать и добавлять информацию на сайте без специальных навыков так же легко, как мы делаем это в MS Word. Система управления позволит очень удобно размещать прайс-листы, обычные тексты и многие другие документы.

3. Подключение к базе данных позволит разместить неограниченное количество страниц, редактируемых из системы управления. Любой информационный архив, каким бы большим он ни был, может быть успешно размещён на платформе корпоративного сайта.

4. Модуль «новости» позволитй удобно создавать ленту новостей. Корпоративные новости могут показываться на любой странице сайта. Автоматически будет формироваться архив, возможно выкладывание новостей по расписанию (например, на праздники).

5. Модули «фотогалерея», «каталог услуг» и «портфолио» - это программные решения, позволяющее удобно загружать фотографии и делать пояснения к ним. Каталог услуг также обладает структурой, в которой разместить все позиции вашего прайс-листа на сайте по разделам в удобной форме.